EG公司内部审计实施现状及分析，本文主要内容关键词为：内部审计论文,现状及论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
EG公司成立于2001年，是以股份制形式组建的工程施工总承包企业，公司注册资本金5000万元。公司经营范围涉及市政公用、桥梁、公路路基、路面、给排水综合管网、水利水电、园林绿化等各类施工总承包和专业承包。EG公司将公司人员系统分为四个层次：经营决策层、企业管理层及项目监控层、项目管理层、项目运作层等四个阶层。
EG公司内部审计部门成立于2004年6月，隶属于企业发展部，当时其主要职责是对内部财务信息及财务人员行为进行监控及审核，保证财务信息的可靠性及财务人员行为的规范性。2005年10月，董事会决议将内部审计部划分为并列于其他部门的独立单位，由总经理直接领导，并重新定义了详细的部门职责，以达到良好的内部控制效果。其主要职能如下：
在战略执行及控制方面，审计监督公司年度经营计划和部门、分公司年度工作计划的执行情况。
在财务审计方面，制定公司财务审计政策和制度；负责对公司财务、资产等有重大影响的经济活动进行内部审计监督；负责对分公司经营成果的真实性、财务收支的合法合规性进行审计；负责对经营者进行离任审计、任期审计等。
在工程审计方面，制定公司工程审计政策和制度；对工程项目签订经济责任书情况进行审计监督；负责对公司自营及公司领导认为需要审计的工程项目成本预算及其执行情况、成本动态盈亏情况进行审计监督等。
由EG公司内部审计部门的职能定义可看出，EG公司在内部审计及内部控制方面相对完善，并没有将内部审计的范围只局限于财务方面的审计，而是将内部审计渗透到企业管理的各个方面。
（一）对管理现状的分析及建议
1.完善治理结构。EG公司目前只有简单的股份设计，没有完整的公司治理架构。事实上，EG公司已经走出创业阶段，经过几年高速的发展，企业规模日益扩大，拥有了一定的经济基础和组织框架，为公司治理结构的优化奠定了基础，同时，为了企业的长治久安，避免重蹈某些企业发展中的覆辙，EG公司决定完善公司治理结构。
针对这一问题，内审部门给出了相应的建议，即按照公司治理结构的要求，结合EG公司的公司规模、人力资源等实际情况，搭建符合EG公司实际需要的简单高效的公司治理架构，明晰股东大会、董事会、经理层三级的责权划分，同时和咨询公司密切配合，将公司治理结构逐步完善。
2.建立内控机制。EG公司目前对重大战略问题的决策，未建立规范的董事会议事程序，需要未来在公司章程中规范；没有专职的内控部门防范企业的运营风险，对于未来规模壮大后必然的分权管理缺乏事先的风险控制。
针对这一问题，内审部门的建议是规范董事会对重大决策的议事程序；加强内控管理，考虑成立内控部门；逐渐引入决策技术、信息支持功能，目前可以考虑成立综合的决策委员会，条件成熟时可以考虑设立相关的专业委员会；聘请行业专家作为外部董事，获取专家经验。
3.解决项目管理问题。EG公司主要业务是项目管理，内审部门经过调研，发现存在的问题主要包括：①成本控制体系不健全，EG公司的成本数据库尚未建立，而且项目造价数据总结积累的不充分；材料设备价格信息库也尚未建立。②成本控制职能弱化，成本总控部门弱化体现在，作为EG公司的成本总控部门的工程部没有起到对项目成本总体控制的作用，对成本事前控制特别是投标阶段参与不充分，对成本的事中控制缺乏分析预警；工程部作为成本的总控部门相关人员配置偏弱；③成本控制职能分散，EG公司的市场部、工程部、采购部、财务部和项目部都承担了一部分的项目成本控制职能，有各自的成本控制人员，在职能和资源配置上存在进一步优化的空间；④成本分析总结不严谨，体现在成本分析和总结还局限在承包收入与实际支出的对比，没有深入分析造成差额的原因。
针对以上问题，内审部门提出了相应的解决方案。包括：①对EG公司的成本控制职能进行专业化、集中化规范，加强公司的成本总控职能；②对分散的成本控制人员进行适当的资源重组；③以公司成本控制职能集中和人员强化为契机健全公司的成本控制体系，强化过程控制；④加强成本的分析总结，为企业积累有效的成本信息，为将来制订企业定额奠定基础。
整体来看，EG公司的内部审计部门在公司治理和发展上发挥了巨大作用，但是，EG公司内审部门的独立性尚不足。EG公司内部审计还处在由管理层直接领导的组织形式。在这种形式下，由于内部审计机构直属于单位的主要负责人领导，审计往往受主要领导人的影响，审计者的利益与部门、单位的利益密切相关，所以其独立性是不充分的。
（二）EG公司内部审计未能解决的问题。
1.股利分配制度尚未形成。因为缺乏公司治理的组织和相应议程，目前没有分红，股权对员工的激励作用不大，建议在治理结构功能建设的同时，可以尽快考虑分红事宜。
对此，内审部门没有予以足够的重视，笔者认为，即使目前公司治理的其他功能尚未建立，公司也该考虑先期股权分红的问题，同时，补偿老股东（业务骨干）过去的工作付出，提高其积极性。另外，在建立公司治理结构的过程中，使相关人员积极地参与到股改过程中来也是十分重要的。领导层也应该总结分红过程中的问题，为未来的股权激励积累经验。
2.战略规划缺失。这一点上主要表现为企业没有相应的战略管理部门，同时也没有建立相应的战略管理体系。对此，笔者认为，企业应将战略管理职能划入某职能部门或单独成立战略管理部，主要负责公司战略规划、对下属公司进行经营监控、行业研究。这样进行有针对性的管理，专业化的规划，才能更好地发挥战略规划与管理的职能。搭建公司战略管理体系，在监督实施和调整公司战略的同时，加强质量管理、成本管理、人力资源、资金、技术方面的职能建设，以更好地支持公司战略的实现。
3.职能部门管理有待加强。作为项目管理重要支持的工程部、采购中心职能弱化，只停留在过去的服务功能，不能对项目管理总体指导协调；技术中心的设想体现出公司对技术发展的重视，技术中心采取怎样的模式有待进一步研究，技术线有待理顺。
对此，内审部门虽已提出问题，但尚未给出具体解决方案。笔者认为，重新定位工程部和采购中心职能，强化人力资源配置是当务之急。使这两个项目管理的重要支持部门职能强化，发挥其应有的功能，有助于项目管理的总体协调。其次，理顺EG公司的技术线，合理配置技术力量，使工程整体运作更加顺畅，工程质量得到保障。
综上所述，如果EG公司内审部门在独立性上进一步得到加强，那么对于企业管理和未来的战略发展将有更大帮助。