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摘要：工程项目的建设过程中，工程项目管理者需及时了解工程的进度、成本信息，掌握项目的整体情况并预测项目的进展，在项目整体发生成本、进度偏差时及时做出正确的决策。然后，目前项目管理者很难在项目的进展过程中准确掌握与项目进度相对应的成本信息，即项目工作开展到一定阶段时，很难判断是进度超前了还是成本超支了。赢得值法是实现这一管理目标的有效途径，它自始至终结合了项目成本与进度管理，是一种能全面衡量项目绩效的整体方法。
关键词：赢得值管理；工程项目；应用
1赢得值评价技术的简介
1.1赢得值的概念
赢得值（EarnedValue）指的是对已经结束的工作的资金预算，就是BCWP（Budgetedcostforworkperformed），这种方法具体指的是在工程项目具体实施的过程中，由相关部门对项目进度以及相关规定的执行情况进行审查，针对已经结束的工作按照预算对人工时费用、资源等方面进行计算且得出赢得值。赢得值的计算公式为：赢得值=预算值×已完成百分比。
赢得值运用的统计方法是逐级汇报的方式，从最低级的EBS开始逐渐向上进行汇总，通过计划工作量的预算值、已经完成的工作的预算值以及完成工作的具体花费3个基本要素来表示工程的实际进行状态。在相关数据统计完成以后，还能够利用赢得值、计划值以及实耗值进行数据对比，由对比结果可以简单直接地看出工程进度与实际花费之间的联系与误差。
1.2赢得值评价的重要参数
BCWS曲线，也就是计划值曲线（全名为计划工作量的预算值曲线）。作为赢得值评价中的重要参数之一，BCWS曲线表达的是计划进度和预算结果的关系，主要体现项目计划消耗的资源的预算情况（包括人工费用、材料费用、设备费用等）。按照时间段在计划的时间里进行分配，以每个时间段为基础进行相加，就可以产生项目的BCWS曲线。
BCWP曲线，主要体现已完成工作量的预算情况。BCWP曲线主要体现一定时间段以内已经完成工作量的预算情况。将得到的预算结果叠加，就能得到赢得值曲线。
2赢得值原理的基本参数及其应用
赢得值原理在进行费用和进度的综合分析控制中基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
已完工作预算费用是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于建设单位正是根据这个值为施工单位完成的工作量支付相应的费用，也就是施工单位获得（挣得）的金额，因此称为赢得值或挣值。已完工作预算费用为已完成工作量与预算单价的乘积。
计划工作预算费用是根据进度计划，在某一时刻应当完成的施工任务，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，这部分费用在施工过程中应保持不变。计划工作预算费用是计划工作量与预算单价的乘积。
已完工作实际费用是指到某一时刻为止，已完成的施工任务（或部分施工任务）所实际花费的总金额。已完工作实际费用是已完工作量与实际单价的乘积。
在项目的实施过程中，以上3个参数可以形成3条曲线，即计划工作预算费用曲线、已完工作预算费用曲线、已完工作实际费用曲线。根据这3条曲线，管理人员可以很直观地判断施工任务的成本和利润（也可能是亏损）以及利润（也可能是亏损）的数额。根据曲线之间的关系及时发现问题，查找原因并制定对策。赢得值曲线对项目管理有很直观地提示作用。赢得值曲线不仅可以应用于管理高层对企业整体运营情况的了解和掌控，也可以应用于单独个体的施工项目，也可以应用于项目各单位工程、分部分项工程或者各个方面的成本管理如材料、人工、机械等的管理。赢得值原理可以广泛应用于项目或者工作任务的管理中。
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3赢得值法的4个评价指标
在3个基本参数的基础上，赢得值法有4个评价指标，分别是费用偏差、进度偏差、费用绩效指数和进度绩效指数。这4个评价指标均为时间的函数。
费用偏差是已完工作预算费用与已完工作实际费用的差值。当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用，当费用偏差为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
进度偏差是已完工作预算费用与计划工作预算费用的差值。当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度，当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
费用绩效指数是已完工作预算费用与已完工作实际费用的比值。当费用绩效指数小于1时，表示超支，即实际费用高于预算费用，而当费用绩效指数大于1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
进度绩效指数是已完工作预算费用与计划工作预算费用的比值。当进度绩效指数小于1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后，当进度绩效指数大于1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差是绝对偏差，结果很直观，有助于施工现场负责人了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定的措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是绝对偏差有其不容忽视的局限性。对于不同规模不同成本的项目来说，费用（进度）偏差没有可比性。因此费用（进度）偏差只适用于项目管理人员对同一项目的偏差分析。因此更适用于具体某一施工现场的费用和进度管理。
费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因此在同一项目和不同项目比较中均可采用。因此，费用（进度）绩效指数不仅可用于施工现场的费用与进度管理，也适用于公司层面对各个项目的掌控和管理。
4建立付款进度表
付款进度表是以二级进度计划与三级进度计划（部分）为标准编制的。付款进度计划是每一项工作的量化，体现设定出金额大小和占合同额度的比重，总额就是指合同金额，设想工作金额就是此工作的预算值。在付款进度表中，横向内容包含付款条件、合同日期、阶段、金额、付款项目号、比例、工作描述、合同约等，纵向内容包含工程设计、项目管理与施工工艺等。一般来讲，单个付款项目号检测工期（T）跨度为：5d<t
2.3编制《各层次进度检测状态表》
《各层次进度检测状态表》中包括的内容主要有：项目进度检测表（主要包括了工程情况汇总报表以及企业、相关单位以及负责部门的进度报表）、设计进度检测表（主要包括工程汇总表格、设计单位以及专业技术汇总表）、采购进度检测表（主要包括了企业采购负责部门的汇总表以及主要负责人的相关报告）、施工进度检测表（主要包括施工相关单位具体施工进度情况的报告以及工程中用到的设备设施和人力情况汇总表）。《各层次进度检测状态表》的主要作用是通过以月汇总或年汇总的方式对工程施工过程的各种细节情况进行检查、统计以及汇总，且按照付款进度表计算出当月或当年的赢得值与累积赢得值情况，还可根据其绘制出BCWS曲线。最后能够通过将BVWP曲线与BCWS曲线进行对比得到当月或当年的SV与SPI，这么做能够使管理层对工程进度以及实际花费情况一目了然，更好更快地掌握工程情况。
4结论
赢得值法提供的是一种项目管理的技术和理念，能为项目的施工负责人快速及时地掌握费用和进度的真实情况，发现问题，总结经验，为项目管理赢得宝贵的时间和创造更大的利润。在具体的项目管理过程中，管理人员还要根据项目的具体情况将赢得值法进行灵活应用，并形成制度，使其在不同项目管理过程中，积累更多的管理经验，发挥更多的经济效益。
参考文献：
[1]白胜喜,林知炎,武雪梅.工程项目赢得值管理的研究[J].佳木斯大学学报(自然科学版),2004,04:518-521.
[2]张生华.赢得值法在工程管理中的应用研究[D].天津大学,2008.
论文作者:陈思明
论文发表刊物:《基层建设》2016年14期
论文发表时间:2016/10/19
标签：进度论文; 费用论文; 预算论文; 项目论文; 偏差论文; 计划论文; 曲线论文; 《基层建设》2016年14期论文;