论企业集团的特性，本文主要内容关键词为：企业集团论文,特性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团是现代企业的高级组织形式之一。它是商品经济和社会化大生产高度发展的产物。综述国内外对企业集团概念的阐释，可以把企业集团定义为：以一个或若干个大型企业为核心，以资产、产品、技术等为联结纽带，由一批具有共同经济效益，并在一定程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次的经济组织。
企业集团与其它经济组织形式（公司制企业、行政性企业、工厂和作坊等）相比表现出一些独特的性质，这些性质又是由其本身的所有制结构、组织结构所决定的，它们又从不同的角度、不同的方位对集团的组织效率产生不同的影响。企业集团主要呈现以下四个方面的特性：
一、市场结构的垄断性与兼容性
企业集团的产生就与市场的垄断有着密切的联系。集团是多个相关企业的联合体，它多层次的组织结构必然会在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的商品产销网络，表现出市场结构的垄断特征。垄断是规模生产的结果。95年，在电子工业中，美国和日本全国最大的十家企业销售额分别占全行业的65%和90%，我国也占30%左右。这些都表明大规模的企业集团更易于形成行业市场的相对垄断。企业集团形成市场垄断的原因主要决定于以下方面：其一，集团的发展决策易于形成统一的目标。使集团系统内企业成为联合阵营，共同开拓市场领域，扩大市场份额；其二，规模生产使生产成本降低，利润上升，易于实现价格优势；其三，企业集团便于集中多个企业的资金、技术、人员、设备进行产品改进和创新，增强产品的市场竞争力。由此说来，产业的集中度和企业规模与利润率之间存在着正向关系，换言之，一定程度的市场垄断促进了企业集团利润率的相应提高。
兼容性特点主要体现在现代企业集团产品结构上。萨缪尔森在《经济学》第二十五章《最大利润的均衡：垄断》中写道：“大公司发现：生产许多不同的产品是有利的……”。亚当·斯密也说“专业化受到市场范围的限制”。因而，为了分散市场波动的风险，扩大生产规模，不局限于单一产品生产，发展多产品、跨系列、跨行业的综合经营是现代企业集团的又一特性。而产品结构的兼容性是由组织结构的多层次性来实现的。因为只有企业集团庞大的组织结构才能够使集团内各部分合理分工，进行多样化产品的生产和经营。日本三菱商事公司有一句最得意的广告词，即“从方便面到导弹”。一般说来，企业组织结构的兼容性体现有多种方式。（1）横向分立， 也就是集团内多个企业分化为多种产品生产的具有独立自主权的企业组织。这些被分化的组织与零散企业不同，它们依然与集团的核心企业保持着资产、人事、管理等方面的联系；（2）纵向分立，是就某一类产品进行上、下游的延伸、分离。 比如日本松下电器集团旗下的先锋公司将它的影碟机委托给十家视听机器厂生产，既增强了生产的专业化，也扩大了企业的规模；（3 ）产融互补。企业集团可寻求银行等金融机构的支持，使产业资本与金融资本形成互补互促的发展格局。产融互补可以有多种方式，有欧美的准银团机构（各类基金会、信托投资公司等）为控股大股东的企业集团方式；有日本的银行与成员企业互为大股东的联手经营方式；我国现在已批准数十家企业集团设立专门的财务公司，即将金融机构纳入集团子公司的行列，也属于产融结合的一类。集团的兼容性是减小运作风险，稳定发展秩序，增强市场竞争力，拓展产品类型的手段之一，也是集团优于零散企业的一个方面。
二、企业产权的连锁性与独立性
实践和经验表明，资产纽带是企业集团维系其组织结构稳固，又便于实际运作的有效契约方式。实施资产纽带的关键在于理顺集团成员企业间的产权关系。产权，是法定主体对财产所拥有的各项权能的总和。经济学中一般将产权分解为所有权、占有权、支配权和使用权等四项权能。理顺产权关系实际上就是弄清这四项权能的具体分配和执行。在现代公司中，清晰的产权关系一共包括了两次权能分离。“第一次分离是具有法律意义的出资人和公司法人的分离，即原始所有权与法人产权的分离；第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离。”（邓荣霖《现代企业制度概论》）
公司财产权能的第一次分离的意义在于公司出资者失去对公司资产的实际占有权与支配权，出资者的所有权转化为原始所有权，这种原始所有权一般表现为以股票为载体的股权。企业集团产权的连锁性主要是由此表现出来的。一般而言，核心企业对下属企业控股量基本对应着其在下属企业产权中的原始所有权的大小，核心企业也依据其原始所有权的大小对下属企业产生影响，这主要表现在对下属公司决策的参与权，以及对公司收益参与分配的权利等。从这个意义上讲，企业集团核心企业与各成员企业之间就有可能形成一个呈网络化的产权结构，而这种网络化的产权结构无疑正是企业集团实现集团化经营的基础。
然而，我们还应该更清楚地认识到，产权的连锁状态是一种弱性的结构特征。公司权能分离的进步意义恰恰表现在它又使每个成员企业的法人产权从所有权中分离出来，使法人产权不依赖于原始所有权而独立存在。公司取得独立的法人资产，可以据此以自己的名义直接地、稳定地占有和经营股东出资的资产，从而保证原始出资者与现实资产运营之间脱离依附关系。从这个意义上讲，企业产权具有独立性。原始所有权与法人产权的分离和法人产权与公司经营权的分离均从理论和实际操作中规定了公司具有独立的产权资格。
理顺企业集团的产权关系，既要看到集团产权的连锁性，这有利于企业间团结协作、优势互补，又要明确企业产权的独立性，这有利于企业自主经营、自负盈亏。任何片面强调一个特征的做法都是不恰当的。
三、成员企业的趋利性与协同性
企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。它们有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务。所以说，个体的趋利性既由其“自主经营、自负盈亏”的经营原则在经济的层面上提供了“可能性”；也由成员企业的独立法人地位在法律的层面上确定了“必然性”。成员企业在不损害集团整体利益的前提下，追求企业自身利润的最大化是无可非议的。成员企业遵循独立自主原则，独立行使经营管理权。保留成员企业的个体趋利性有以下一些好处。其一，有利于调动每一个集团企业的积极性。否则，集团过分地强调统一，讲究集中，搞人财物、产供销、内外贸统一步调，统一管理就又回到了“行政性公司”的老一套上去了，结果会窒息成员企业的活力，挫伤它们的积极性；其二，有利于社会经济秩序的维护。每个企业保持自己的独立核算、自负盈亏的权利与责任，会使每个企业在经济竞争中约束自己的运作，从而不会形成“托拉斯”式的行业垄断，扰乱国家产业结构；其三，它与企业集团的整体目标是一致的，都是为了在尽可能小的投入中获得最大的效益；其四，符合经营管理中的竞争原则。集团中的企业之间亦需要提倡正当竞争，反对保护落后。鼓励成员企业趋利是督促集团发展的有效方法之一。
在企业集团中，成员企业的趋利性是一种绝对的表现，而企业之间还表现出相对的协同性。集团并非几个不相关企业的简单相加，而是作为一个整体组织而存在，集团有共同的利益追求和共同的战略目标。为了实现共同目标，客观上也要求各成员企业在生产经营活动中协同运作，形成集团优势，实现企业的聚集效益。
使各成员企业具有协同性的基础是其间的联系纽带。企业间存在着多种纽带样式：资产纽带、技术纽带、产销纽带、产品纽带等。无论哪一种纽带都会或多或少地加强企业与企业间的协作与联系。然而，如何加强企业间的协同是挖掘集团潜力的关键所在。一般来说，集团中成员企业间的协同性大致有以下几种表现形式：（1）产权勾连。 集团公司在下属子公司、孙公司、关联公司中形成的产权网络在无形中已把各个企业联成了一个利益共享、风险同担的结合体，所以核心企业的总体规划要以成员企业的实际情况作为考虑问题的出发点，遵循自下而上的操作原则形成最终的方向性决策，成员企业也应以集团的总体目标为发展方向，在制定企业发展规划时予以贯彻和参照；（2）产品配套生产。许多集团的不同企业是以生产同一产品的不同零部件为经营方向的，因此，企业与企业之间就会形成一套默契的配合体系，相互促进，相互支持；（3）科研协作。某单个企业要建立一整套科研机构无论在财力、人力和技术力量上均有一定的难度，而对一个集团来说则容易施行得多，所以科研成果的共享也会促使集团的成员和睦相处，通力协作； （4）资源配置。举个例子来说，有两个企业利用相同的原料各自生产一种产品，甲厂生产A产品，乙厂生产B产品，当A产品在市场滞销时， 则甲厂可以将剩余的原料重新配置给乙厂，以减小企业的损失。
成员企业间协同性的大小取决于组织结构层次的松紧。与集团企业关系密切的控股层企业不仅与集团企业协作性强，控股层中诸企业之间的关系也会较为密切。其下，参股层企业、协议层企业之间关系则依次松疏，协作关系也逐次降低。
四、组织管理的开放性与层控性
公司所有权与经营权的分离，成员企业独立法人资格的确立，“独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”原则的施行，使集团内各成员企业从法律上和市场上都确定了各自平等的地位。我国《公司法·总则》十三条规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格依法独立承担民事责任。”集团的成员企业具有法律规定的一切管理、经营权利，主要包括“生产经营决策权，产品、劳务定价权，产品销售权，物资采购权，进出口权，投资决策权，资产处置权，人事管理权，工资资金分配权等”（92年颁布的《全民所有制工业转换经营机制条例》）。如果必要，成员企业使用这些权利不需附加任何条件。这说明，即使核心企业对下属企业具有经营管理的特权，每个成员企业的管理仍是自主的，自立的。这就使企业在瞬息万变的市场竞争中能及时、灵活、有效地处理各项生产、经营事务成为可能，同时有利于培养成员企业的独立竞争意识和市场风险意识。成员企业的高效、合理的管理是企业集团具有运作的秩序性和凝聚性的基础。
集团没有独立的资产，所以集团不是法人，也不是公司，而是一种独特的组合体。对于集团的管理，也就不可能采用直接的上下级领导关系的方式进行，而应采用与法律规定相一致的以股权为基础，获得投票表决权，或以契约为基础获得协调权等间接方式实施管理。集团可以通过整个目标的制定，行业现状调查和未来预测，股权的控制等方式对下属公司的投资决策、生产经营策略进行间接影响，而下属公司对自身的管理模式、管理体制、管理手段的选择拥有最终决定权。由此看来，就集团的整体而言，集团的组织管理格局呈现开放性、兼容性和民主性的特征。
然而，在企业集团的组织管理在呈现出一定的开放性的同时还表现出相对的层控性。企业集团的组织结构是多层次的“金字塔”状结构，成员企业以核心企业对其控股量的大小形成一个相对的等级组织。这种等级组织类似于美国企业家A.P.斯隆提出的事业部制，实行集中指导下的分散经营，一般采用“集团公司——事业部（按产品、地区进行合理划分）——子公司”的三级管理体制。实际上，这是对事业部的一种延伸。比如，94年中国化工（集团）公司对集团进行了结构调整，调整后对各管理部门又进行了一系列的分工。A.总公司。下设人事部、财务部、综合计划部、企业部等九个职能部门，主要代表总公司行使管理职能，包括“制定发展战略规划”，“考核子公司人员，制定人员流动计划”，“管理公司财务，检查和监督子公司财务”……；B.国外总部主要“制定并组织实施经营董事会批准的经营战略”，“推荐大型投资项目”，“撰写集团和经营中心的收入分配计划，报总公司批准实施”，……（康荣平《中国企业的跨国经营——案例研究、理论探索》）由此可见，总公司之中的董事会是企业集团的最高权力机构，它担负着“制定集团经营方针经营战略”、“选聘或任命集团总经理人选”、“控制集团预算和决算”（史景星《企业集团》）等责权。下属成员企业则应按规定的协议和章程定期向董事会进行投资方向、人事安排、财务计划等方面的汇报。董事会对下属企业的管理权限与对下属公司控股量的大小成正比。集团的组织管理也是层层控制型的，比如孙公司对子公司负责，子公司对母公司负责，一般情况下不宜越级管理。
企业集团组织管理的开放性与层控性是一对矛盾的统一。强调开放性，有助于激发每个成员企业的自主性和能动性，有助于集团整体效益的提高；强调层控性，有助于进行集团的全面管理，有助于企业形成规模经营，发挥集团优势，增强市场竞争力。
企业集团这一经济组织形式现已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式，这与其能产生巨大的经济效益是分不开的。那么，它为什么会具有如此大的功效，占据如此重要的地位，从其特性来考察，不难发现“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。
聚集效率。这是指由N个企业经过分工协作、 秩序重组形成集团后，产生的综合效益大于N个成员企业的经营效益之和。 聚集效率是由集团的多种特性决定的。产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的目的，而资金的联合正是实力的保证；市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展，产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合，各企业之间形成优势互补的发展格局；成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键，企业集团常常可以胜任某一个企业的人力、财力不能完成的工作，这主要体现在集团内适度的资金流动重组，科研的联合开发等。这些都可以刺激聚集效率的有效提高。
激励效率。这是指集团的某些特性有助于激发企业在经济活动中获得更高效益的特征。“激励效率的高低，主要看努力与报酬的接近程度有关。一般而论，努力与报酬愈接近，激励效率愈高。”（刘世锦《经济体制效率分析导论》）因而，集团中成员企业产权的独立性有利于激励效率的提高。产权独立性决定了每一个成员企业都是具有法人资格的经济实体。“自主经营、自负盈亏”的企业经营原则无疑是最能有效激励成员企业合理、高效地提高企业的效益的动力。成员企业的趋利性决定了追求企业利润最大化的必然与合理。鼓励和允许企业追求利润最大化是体现集团激励效率特征的又一个方面。
配置效率。配置，是指“处在某种决策位置的经济活动当事人，借助特定方式接受关于资源稀缺以及资源合理配置的信息，然后作出资源配置决策，并推动资源原有的用途转到新的用途。配置效率取决于决策者所获信息的质量、决策方式的合理性等。”（刘世锦《经济体制效率分析》）这里我想补充的是配置效率的高低还在于组织中施行重新配置的可能性的大小与途径是否畅通。集团成员企业间的协同性为集团内资源的重新配置提供了较大的活动空间，成员企业之间大都具有资金、产品或技术等方面的协作关系，所以，在相关联的单位之间实现资源的重新配置是可行的。而集团组织管理的层控性又增大了配置的可行性。然而，从产权的独立性、成员企业的趋利性与管理的开放性来讲，要提高集团中资源重新配置的效率也不是绝对的。
管理效率。这是指由组织的职能机构施行集团内部管理、调控、约束而产生的效率特征。集团管理是以资产管理为手段的间接管理，管理效率的大小是以集团施行管理、决策后，下属企业获得营运效率的大小来表现的。影响集团管理效率的方面主要有：集团总体决策导向的正确性（如投资方向、产业导向、集团的主要人事安排等），下属企业实施总体战略过程中的到位程度（主要指核心企业或紧密层企业对各项策略、规划的执行情况），以及核心企业对下属企业监控的力度（如对下属企业的年度结算核查、财会制度的建立与执行、资金合理使用的状况等）等。只有把握好集团与企业间的产权联系，就可以充分发挥企业集团的管理优势，在个体企业灵活运行的同时增强整体实力。管理效率是企业集团综合效率的体现，是一切职能机构和成员企业共同协作的结果，是集团获得整体效益的重要途径。
从上面的阐述中，我们知道企业集团正是具备了其它经济组织形式所没有的特性，才形成了其组织效率优势的全面发挥。目前，我国企业集团的组建工作还处于初级阶段，在对其组织结构的把握和规范方面做得还不太深入，所以，强调企业集团的各项特性，并充分发挥这些特性对集团组织效率优势的激发作用是我国组建和发展企业集团的关键所在。