亚洲最佳雇主，本文主要内容关键词为：亚洲论文,最佳雇主论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个普通的星期四下午，上海波特曼丽嘉酒店的大堂里熙熙攘攘。伴随着悠扬、舒缓的背景音乐，客人们或坐在舒适的椅子上低声交谈，或三五成群拖着行李、拎着皮箱说笑进出。员工们看起来整洁亲切，井然有序。在每一个客人需要的地方他们总会适时出现。
这就是２００１年“亚洲最佳雇主奖”的第一名———上海波特曼丽嘉酒店。ＡＰＥＣ会议期间，美国总统布什挑选的下榻处。
由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的这项调查，涉及１０个国家和地区，９．２万名员工，调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。最终由独立评论团评选得出结果。
在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名———新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。从２６个行业的３５５家公司中脱颖而出并非易事，况且，它们从事的是酒店业。在这个行业，雇员流动率为１５０％，豪华酒店业为５０％，而丽嘉保持在了２１．８％。
那么是什么在吸引着丽嘉酒店的员工？这里的管理者又采取了什么措施来培养员工的忠诚度呢？
尊重员工
在上海丽嘉，员工不是仆人。“我相信，丽嘉的哲学和文化是自尊与互相尊重。”总经理狄高志说，“我们想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式互相对待。”
酒店的司机曾经向人力资源部抱怨，他们自己清洗汽车，弄得满身臭汗，出车时客人们都侧目掩鼻。司机们要求酒店把清洗车辆的工作外包，以维护他们的形象。人力资源部和总经理研究后觉得，尽管将清洗任务外包会给酒店增加额外的开支，但要求显然是合理的，并且维护了酒店的服务品质，司机们的请求很快得到了满足。
人力资源部总监韩淑媛认为，必须给员工以自信，让他们感觉到自己的工作很重要，而且被无微不至地关怀着。
客户满意度系统是丽嘉酒店集团的“招牌”服务。它的功能是：在客人的入住过程中收集他们的喜好，并输入全球联网的酒店系统，下一次，当客人再次入住任何一家丽嘉酒店之前，当地的酒店会根据他的喜好布置客房。比如说某个酒店收集到信息，说某位客人的腰不好，需要两床被子，当他下次再入住丽嘉酒店时，他的房间里就总会多一床被子。再比如某位客人喜欢吃香蕉，那么他房间的水果篮里将会以香蕉为主。由于每个人都有不同的生活习惯，这种做法让客人感觉很特别，从而提高了他们的满意度。
由于酒店提倡用对待客人的方式去对待员工，所以喜好收集也存在于员工之间。平时，部门经理会注意收集自己员工的爱好，比如有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃巧克力，在奖励或者他过生日的时候，经理们就会投其所好，奖励他喜欢的东西。比如有些员工做得好，当他回房间时就会突然看见一瓶香槟，还一张卡片，上面写着“谢谢你！你的工作做得很好！”同样，这也让员工感到自己很受重视。对于员工的满意度，除了酒店经理每个月进行讨论外，公司每年还要请第三方公司做一到两次调查，要求每个部门的员工进行不记名投票，就自己工作的各方面是不是愉快进行评定，并由此产生一个分数。通过这个调查，员工满意和不满意的地方便一目了然，而总分低的部门由于处在众目睽睽之下便面临压力，这极大地督促了管理层从实际出发为员工解决实际问题。
酒店公关经理章蕴说，一般情况下，当每个部门的分数出来以后，经理们都会就当中存在的问题，在开会时留出专门时间讨论，然后把解决方案统一交到人事部。一些能够立刻解决的问题就会马上得到解决，而耗资比较大的，要高级经理们开会决定，但酒店会给员工一个限时的答复。“他们也会提出一些比较小的细节问题，比如说制服不好看，马桶要换了”，韩淑媛说，“有时候他们会说‘哟！这袜子不是很好勒！’于是我们就把它换掉。”说罢，自己便爽朗地笑起来。
经理们的努力换来的是波特曼丽嘉员工９６％的满意度，这个成绩即便在集团下属的全部３６家酒店中也是最高的。
按照马斯洛的需求层次理论，人们追求的不仅是被尊重，还包括自我实现。对员工而言，就要让他们有成就感，觉得自己的存在确实对酒店造成了影响。在丽嘉酒店，这牵涉到另一个重要制度。
自我管理小组
自我管理工作小组在其它许多行业都取得巨大成功，但以前从未在酒店业内实施。１９９３年，ＴｙｓｏｎｓＣｏｒｎｅｒ丽嘉酒店成立第一个实验性自我管理工作小组。两年后，全球其它３０家丽嘉酒店和度假胜地跟着实施。通过实行自我管理工作小组制度，酒店的运作程序得到了改革和完善。
小组的成立通常是因为某个程序出现了问题，比如上海丽嘉酒店在装修大堂的时候，由于整个大堂没有了，客人办理入住手续也就成了问题。怎样才能方便客人？质量小组就结合前台的员工成立了专门小组，听取他们的意见。他们就想到，在机场设一个代表，从客人进入海关起，就由专人迎接抵达酒店专车，在酒店门口欢迎，并直接把他们领到房间。结果这个方案深受客人欢迎，即便在大堂改造完成后仍在进行，并通过总部把它推广到每个丽嘉酒店。“直接面对客人的员工通常最了解客人的需要，”人力资源部总监韩淑媛说。
事实上，酒店的许多服务方案都是这样产生的。通常是经理层提出问题在哪里，然后选出相关员工，让他们集体讨论解决办法，接着经理层授权他们去按照自己的想法去尝试解决。如果成功，酒店的工作程序就从此改变，把员工想出来的方式作为标准实施，并在员工会议上提出表扬。这样做极大地鼓励了员工的创造积极性，他们不仅不会对出现的问题产生畏难情绪，反而会把它作为一次展现自己才华的机会。
尊重员工的想法，鼓励他们发言是丽嘉酒店人力资源部所极力推行的政策。总监韩淑媛认为，如果解决方案由员工提出，他们就会去积极解决，成功率就会比较高。如果由老板提出，他们就会认为这是老板做的决定，自己并未参与，所以做不做得到无法保障。“其实我们想出来的办法和员工想出来的都差不多，”她说，“但是，从员工的角度讲出来就会比较有积极性，况且，由于他们从事酒店服务已经有很多年了，很多细节都是他们知道得比经理层多，他们提出来的想法往往超出我们经理人员的想象力。”
自我管理工作小组制度还起了润滑剂的作用。比如客人对客房部做出了投诉，这不一定是客房部的问题，有可能是其它部门没有跟它合作，没有提供支持。比如前台跟客房部就会有摩擦，前台要求客人一来马上就要有房住，但是客房部就可能因为没有干净的床被而没准备好。在这种情况下，专门小组的成员就会包括所有相关部门的成员，各个部门先说出自己的问题，然后集体讨论怎样合作才能解决问题。这样，各部门之间的互相了解增加，摩擦就不会进一步扩大。韩淑媛说，“这种做法给员工一种自信，他们知道自己确实可以影响公司的做法，有成功的机会，而不是怕工作丢了。另一方面，有时候如果某一程序老是出现问题，那可能就未必是员工的问题，可能规章需要改一改。”不断找出更为合理的做事方式，提高服务质量，员工自我管理小组使酒店的运作程序得到了及时地改善。
员工的成功就是酒店的成功
“只有员工的知识和能力增加了，酒店才会更好地赢利”，这是上海丽嘉的总经理狄高志的信念。他认为只有当员工及时、有效地与管理层进行信息分享，他们才能更有效率地参与到酒店的运作当中去。在丽嘉，不同形式的会议是其信息分享的主要渠道。日常会议一般有以下几种：
★早晨简报（ｍｏｒｎｉｎｇｂｒｉｅｆｉｎｇ）这是部门员工每天早晨的碰头会，主要告诉大家酒店昨天发生的事情，如某位员工收集的重要客人的喜好，投诉记录以及如何处理等，和今天即将涉及的事情，如重要住店客人的名单，当天在哪里要举行什么会议等。还有一份例行的学习材料叫“ｌｉｎｅ－ｕｐｐａａｇｅ”，由总部和酒店共同开发，酒店会告诉你昨天的入住率是多少，今天的入住率是多少，还有下个星期的预告；总部则是每个星期安排一个讨论主题，比如说是质量，里面就会有一个故事，通常是在质量方面的例子和服务当中的故事，还有就是员工餐厅的菜谱，员工的生日，每天学习一条酒店基本守则等。从总部到世界各地的丽嘉酒店，每天都学习相同的东西。
这个会议把酒店的信息传达到了最基层，使员工感觉到自己的日常行为与酒店的赢利情况息息相关，同时培养了对酒店各项活动的参与意识。由于对客人投诉的处理公开化，而且有大堂经理建议的处理方法和避免建议，使员工的应变能力也大为提高。每天的酒店基本准则学习更是提醒员工时刻注意自己的服务意识。
★部门经理会议每周四，总经理召集所有部门经理以上的员工召开会议，互相通报一下一周以来酒店发生的事情，计划一下下周的工作，并进行领导技巧培训。
★部门会议每个月，各部门召开一次全体员工会议，总结上个月发生的事情，计划下个月的工作，讨论员工满意度。
★横向讨论各地酒店同一部门的高级经理跟总部的相关负责人员每月开一次电话会议，交换各地情况，分享新创方案。
★全体员工大会每年召开，听取总经理及各部门总监的工作汇报及来年展望。
★非正式会议酒店总经理每个月召开两次“请你吃早餐”活动，在功能厅放置早餐和点心，每个部门的员工自愿轮流去吃早餐，以便有机会和总经理交谈。员工可以就任何问题提问，如酒店的发展情况，部门内部存在的问题等。人事总监和副总经理一个月有几次下午喝茶活动，也是旨在和员工交流，及时发现问题。
在这种通畅的信息交流渠道中，员工，包括经理层在内都是在工作中学习，在学习中进步，这对于要求上进的人来说具有极大的吸引力。
当然，酒店从一开始就对新员工的加入抱着非常慎重的态度，这不光表现在酒店的入门测试题目由专门的心理学家设计，这样更容易挑选天分适合的员工加入；而且每当出现空缺职位，酒店管理层总是首先考虑内部“我们总是先看看内部是否有合适人选可以兼顾这个职责，”总经理狄高志说，“如果一个人能担任多种职责，酒店就可以提高效率，降低成本，而员工也会很高兴，因为他的新职责可以让他学更多的东西，而薪水也会提高。”
员工多种技能的学习来自培训，对于一个新员工来说，许多经理是作为培训员开始熟悉起来的。在新员工刚进入公司时，每个经理都要就自己部门的职责进行演讲，如客户认知部经理讲怎样去收集客户喜好，副总经理讲总体质量管理，总经理讲优质服务三步骤，还有人讲房间怎样保持干净，怎样节约用电，怎样保护地面等。每个人都有一个题目，这样经过三个月，当员工基本熟悉了酒店的管理层，也掌握了基本技能之后，才可以上岗，平时对员工的培训除了对黄金的深入理解，还有总公司设计的课程，主要是关于如果客人出现问题，应该如何去解决。不同部门，不同职位的培训内容不一样。每位雇员一年要接受１２０小时的顾客服务培训。
而员工的不断进步和获得升迁正是总经理狄高志最乐意看到的，“我喜欢我的工作，因为我觉得自己在这里有所贡献，我想我的员工也有同感。他们在这里不止是占据一个位置，而是在创造一些特别的东西，对自己的工作和他人造成积极的影响。”
在全球豪华酒店业整体不景气的情况下，上海丽嘉酒店２００１年的年度营业额却比去年增长了２０％，这应该是这种“积极影响”的一个结果吧。