利益共享，风险共担——出版企业组织再造刍议，本文主要内容关键词为：刍议论文,利益论文,风险论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“企业再造”（Reengineering the corporation ）是美国教授迈可·韩默和詹姆斯·钱辟在90年代提出的。他们认为企业再造意味着立刻改变组织的许多要素，公司的工艺流程将被重新设计和整合，新的机遇和策略将出现，公司内在和外部的组织结构与相关关系都将变化，新的信息技术基础设施将成立，管理者的工作将发生变化，同时改变员工的行为方式。一言以蔽之，企业再造意味着全新开始。
在出版单位的组织结构中，一般包括编辑部、出版部、发行部以及总编室、人事处、财务处、办公室、行政处、党委办公室等部门。在这些部门中编辑部、出版部、发行部三个部门可以称为一线业务部门，而其他部门可以称为后勤部门或服务部门，是为编辑出版发行服务的，是为保证图书的顺利出版发行服务的。因此，对于出版单位的组织管理而言，如何妥善地协调好编、印、发三个环节的工作，如何使三个部门风险共担、利益共享、形成合力，是出版管理工作应首先要解决的问题。
从大多数出版社的情况来看，编、印、发三个环节均存在一定程度的矛盾或不协调。经常是编辑部门埋怨发行部门推销不力，发行部门埋怨编辑部门选题不对路、图书没有市场，发行部、编辑部指责出版部出书慢生产周期长，出版部则埋怨编辑发稿不能齐、清、定，编辑部说出版部印制的图书成本高，出版部则说编辑部总是中途换稿、改来改去影响图书的成本等等，在图书发行中也存在发行员在推销图书时亲此疏彼的现象。所有这些问题和矛盾都可以归结为组织机构的设置和考核目标不一致而造成的。
从考核目标来看：编辑部通常是利润中心，以利润作为考核的主要内容，按利润的一定比例提取工资奖金，有的单位是按毛利考核，有的单位是按纯利考核。发行部通常是按发货码洋、回款率作为部门的主要考核指标，发行部关心的只是发货、回款，具体到一本书是否赢利并不关心。出版部则是按行政职能部门来考核，比如按全年完成工作量、优质品率等指标来考核，和后勤服务部门一样拿平均奖。从中可以看出，在三个部门的目标不一致的情况下，想达到步调一致是很难做到的，出现矛盾和冲突也就不可避免。因此，出版单位对组织结构的再造是十分必要的。出版企业组织再造的新模式包括以下内容：
1.新的组织机构的基本模式
对出版企业的组织机构再造的基本思路是：（1 ）通过组织结构的整合使编、印、发三环节的考核目标一致，从而达到追求目标的一致，化解矛盾、减少磨擦；（2 ）能形成利润中心的部门尽量形成利润中心，以利润作为主要的考核目标，实在不能形成利润中心的部门要形成费用中心，以费用作为考核目标，以达到降低费用、提高利润的目的。
在出版社中我们经常听到：编辑部门说出版社的利润是我们形成的，是我们在养活全社职工；发行部门说社里的图书都是我们发行出去的，没有我们就没有编辑室的利润，也就没有出版社的利润；出版部说所有图书都是我们印制的，没有我们生产部门的及时供应，图书怎么能顺利发行出去，没有我们的降低成本，编辑室的利润怎么能有那么高。这些话有没有道理？都有道理。那么，利润究竟是哪个部门形成的？其实，编、印、发三个环节是一个有机的整体，利润的形成三者缺一不可。编辑室策划出符合市场需求的选题，是利润形成的源头，发行部扩大每种图书的发行量，增加每次开机的印数就能大幅度地降低成本，从而增加利润；出版部通过精打细算降低成本，也能增加利润。问题的关键是，如何把各个部门增加利润的积极性调动起来，并在组织上得到保障。
具体做法可以是：把原来编、印、发环节中编辑室的一个利润中心分解为两个利润中心，即各编辑室仍是利润中心，出版发行作为一个部门形成利润中心。图书发行出去以后，以回款的30%（假设）作为编辑室的收入，扣除稿费（含设计费）、编辑费、校对费、编辑室人员工资、房屋水电费、电话费等费用以后，形成编辑室的利润，按一定比例提取奖金。以回款的70%（假设）作为出版发行部的收入，扣除印制费、材料费、仓储费、发货费、招待费、差旅费、人员工资、房屋水电费、电话费等费用以后，形成出版发行部的利润，按一定比例提取奖金。
在其他部门中，行政处、计算机室可以改造为利润中心。行政处可以改造为物业管理部或物业管理公司，以房租作为收入，扣除房屋的维修费、保养费、工作人员工资等费用以后，形成物业公司的利润。计算机中心可以改造为股份公司或股份合作公司，形成多元化的投资主体，内部职工可以入股，从根本上调动管理人员和职工的工作积极性，既承接社内的制版业务也承揽社外的制版业务。此外，校对科与编辑室的关系要转变为一种业务关系，校对科承揽编辑室的校对任务，所得收入主要用于工资奖金，其他部分主要用于人员的业务培训，以增强其业务水平。出版社要加强图书差错率的检查，对不合格的图书取消编辑室该图书的利润。责任编辑要对图书的质量负最终的责任，以迫使责任编辑慎重地选择校对人员，并加强对图书质量的最后把关。
2.新的组织机构的优势
（1）形成了利益共享、风险共担的机制
在原来的企业运行模式下，编辑部作为利润中心独自承担图书的盈利和亏损，但其盈亏情况有时编辑部门自己是很难控制的，要受到发行部的发货数量和出版部的印制成本的制约，而这两个部门关心的却不是每一种图书的盈利情况，发行部关心的是总的发货码洋和回款率，出版部关心的只是及时供货，并不关心图书的最终盈利与否。由于三个部门的目标不统一，就产生了一系列问题。
新的组织机构强调的是编、印、发三个环节是一个有机的整体，利润的形成三个环节都有贡献，亏损的产生三个环节都有责任。编辑部与出版发行部按比例分割图书的销售收入主要是考虑一种图书在销售过程中可能会因为市场的变化或其他原因，图书的发行折扣可能会提高，也可能会降低。那么，编辑部和出版发行部的收入也会随之增加或减少。如果编辑部的收入按码洋的百分比核算，就会造成编辑部的收入不受市场变化的影响，而主要由出版发行部承担由市场变化而产生的风险。因此，在实际操作中采用按比例分割销售收入（比如编辑部占销售收入的30%，出版发行占70%）。由此可见，新的组织机构避免了原来的组织机构下产生的问题和磨擦，形成了风险共担、利益共享的机制。
（2）目标一致、努力方向一致、向心力增强
在新的组织机构下，出版发行部只要接受了编辑部的选题，两个部门的利益就捆在了一起。由于出版发行部也是考核利润，那么，这个部门就必须精心考虑如下问题：如何选择合适的印刷厂、采购适当的纸张材料、安排合理的生产工艺以降低图书的成本？如何对市场需求做出较为准确的预测，提高图书第一版印数，通过提高印数降低成本？如何选择合理的定价既使读者能够接受，保证图书的顺畅销售，又能使图书有一个合理的利润？总之，出版发行部会千方百计地想办法降低成本、提高利润。出版发行部在努力工作、提高本部门利润的同时，编辑部门就会从中收益；编辑部门为了使其图书扩大销量，也会在图书宣传上积极想办法，反过来，出版发行部也会从中收益。
（3）有利于营销观念的树立，有利于图书成本的降低
目前，对于大多数出版单位而言，主要是用推销观念来指导图书的销售，促销措施也十分有限，缺乏对市场的调研和读者需求的了解。而新的组织机构可以促进编辑部、出版发行部营销观念的树立。首先，由于出版发行部对图书的盈亏承担着主要的责任，因此在接受编辑部的图书选题时，就要对该书的市场定位、大概的市场需求量以及如何对该书进行营销策划等问题有一个全面的研究。而不能像以前那样，主观地接受一种图书，主观地确定印数，最后图书推销不出去的风险也不用自己承担，而由编辑室负责。其次，编辑部门要想使自己的图书让出版发行部接受，就要深入了解读者需求，注重市场调查，策划出有市场需求的图书，并且要用事实（调查报告等）来说服出版发行部接受自己的选题。因此，新的组织机构能促进编、印、发环节注重市场调研，促进营销观念的树立。而且有利于编辑室和出版发行部更加注重降低成本，因为降低了成本，就能直接增加本部门的利润。