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S公司是山东一家生产太阳能热水器的民营企业，起初由于受资金和其他条件限制，只能在租用的厂房内组织工人进行产品组装与调试，至于太阳能热水器的组件，大部分（尤其真空管等核心组件）是从相关厂家采购的，组件的自产率很低。同时，为实现企业、产品、老板品牌的统一，该公司所生产的产品品牌也定为S牌，并已注册。产品在2003年初开始在山东部分市场试销，但是销售状况并不理想。
这种冰冷的状况不得不逼着S公司坐下来认真地思量：如何在竞争激烈的太阳能热水器市场立足并分得一杯羹，乃至做大自己的企业？如何在3000余家太阳能热水器生产企业中成为后起之秀？
启动市场难点
不难看出，更确切地说s公司是一个作坊式工厂，或者说是太阳能热水器的“组装车间”。S企业产品正逢太阳能热水器的“混沌”时期进入市场，面临着巨大的市场压力。市场前景好不等于企业前景好，因此S公司介入市场竞争首要任务是先了解自己的劣势和问题，这样才能拿出具有针对性的市场战略和营销策略。经分析，问题如下：
一、缺乏核心技术，对上游企业的依赖性过强
在我国，很多知名企业都吃过没掌握核心技术的亏，如DVD生产企业，尤其在越来越重视知识产权的情况下，要向知识产权的持有企业交纳6美元/台的专利使用费用。企业发展需要“灵活”，需要“自由度”，而S企业在技术上就束缚了自己手脚，如果与组件供应企业产生矛盾，后果不堪设想，甚至企业停产瘫痪。同时，产品还要通过种种技术认证，如ISO9000系列认证、3C认证、饮用水安全认证等，如果产品出口还要通过国际上其他组织认证。因此，拥有技术、质量过关是进入市场的“入门证”。因此，技术上独立是S公司面临的首要问题。
二、缺乏资金支持，没有能力树形象、做品牌
缺乏资金，就会导致产品铺点受到局限，不能实现真正意义上的产品全面上市。最终只能采取“阵地战”、“游击战”。就像当初中国人民解放军打败蒋介石那样，“地盘儿”得一块一块夺，然后再一块—块地巩固，哪有市场就先开发哪，或者到缺少竞争的地方去。S公司作为市场跟随者，在一定时间内恐怕都难成为太阳能热水器市场的挑战者，尽管太阳能热水器市场前三大品牌市场份额仅有17％，还没产生绝对的优势。
三、生产的分散性，必然导致产品高成本、低利润率
S公司缺乏品牌积累（包括知名度、信任度和美誉度），产品附加值自然也就没有优势品牌高，价格自然也就没优势，更何况产品组件靠批量采购而非自产。即使在价格上能与那些优势品牌拉齐，利润率也照样没有知名品牌高。在这种情况下，采取撇脂定价办法是不可取的，还是要采取渗透定价法，给产品一个合理的性价比，给产品定一个与企业、品牌、产品身份相符的价格。
四、如何说服并取信客户，包括经销商和最终消费者
产品营销的实质是销售一种信心，那就要销售人员有信心、经销商有信心、客户有信心，尤其是客户有信心，更是做出购买决策的前提。而增加客户信心的办法最主要还是实际感受（或者说体验），诸如参观车间厂房、参加经销商大会、试用产品等，进而达到对企业、对产品、对质量、对信誉有信心，这就是皇明、亿佳能等企业经常举办大型沟通活动（如经销商大会、大客户招待会等）的缘故。因此，无论是产品品牌还是企业硬件，都需要不断完善。
确定市场战略
企业发展需要战略规划，这是企业获得可持续发展的“风向标”。就S企业目前情况，它需要在技术、前向与后向、品牌发展等多个领域进行广泛的谋划、精密的设计和统筹的安排，为公司寻找一个可持续发展的轨迹。
一、技术发展战略
在技术上，必须确定发展目标并尽可能快地甩掉依赖性，在别人的屋檐下是很难发展壮大的。就皇明而言，采取ODIC战略（零距离战略），即大规模商业化生产与国际社会投入的研发零距离；产品性能与世界水平实现零距离；皇明集团与世界科研机构零距离；大规模生产与生产线改造、技术与商务运作零距离；皇明集团总裁黄鸣先生与世界科学家零距离。这就要求S企业能密切注视行业发展动态，建立情报信息系统，并建立灵活的情报反应机制。行业龙头企业尚且如此，何况一个嗷嗷待哺的新生企业？
二、前向（和后向）一体化战略
纵深向太阳能组件生产领域发展，诸如皇明、天普、亿佳能等品牌都以生产“真空管”或“镀膜管”为辅助产品，在为企业服务的同时，也供应市场。这一部分是产品核心部件之一，也是技术竞争的焦点之一。同时，企业在具备条件后也要进军卫浴配件及相关配套产品，实现产品配套化。因此，企业必须打造一个为消费者提供全面、配套服务的整合供应商形象，消费者需要这种“一站式”服务。
三、品牌兴企战略
从弱势到均势，从均势到强势，这是一个应该重视的品牌历程。在产品同质、服务同质的情况下，品牌就起到关键作用。消费者忠诚度及良好的口碑是重复消费、推介消费（也称以旧带新）的基础与前提，这是产品具有长远市场潜力的基础与前提。品牌在于积累，品牌形成并非一朝一夕的事情，S企业必须像牧羊人那样，悉心打造并呵护自己的品牌。
四、文化兴企战略
S企业要团结员工、团结经销商、团结终端客户，并构筑沟通载体，诸如企业报、网站等。对于S这样刚刚起步创业的企业来说，企业凝聚力与向心力至关重要，这直接关系到企业创业的成败。另外，文化行销牌也必须打出，诸如经销商表彰大会、企业文化培训等。上述都需要以“文化兴企”战略思想为指导，文化是企业发展的恒久动力。
五、企业联盟战略
S企业要积极联合专业技术研究机构、市场研究及推广机构等外部资源共同“孵化”企业及市场。其实，在企业没有能力像皇明那样拥有“五大”研究机构和清华阳光自行发展研发队伍的情况下，积极与研究机构紧密合作也是一条可行之路，必须拥有自己的核心专利技术。另外，皇明，亿佳能两大品牌正积极与深圳采纳营销策划公司合作，共同研究开发市场策略，这也是理性开发市场的重要举措，值得借鉴。
六、聚焦发展战略
S企业宜采取聚焦战略，主要表现在三个方面：一是选择一种主力产品进入市场；二是这种产品针对特定区域市场；三是产品针对特定目标客户。因此，S企业可以先选一种产品，并根据产品市场需求潜力，把全国划分成几个大区，有选择地先做某一个或某几个区域市场，这样更适合企业的自身情况。S企业需要的是集中资源、集中精力来做市场，而不是眉毛胡子一把抓。
七、差异化战略
S公司必须给自己的产品、市场、服务赋予个性化之处，营造差异，诸如产品技术差异、概念差异、渠道差异、服务理念差异等等，以此来塑造产品卖点，并提供宣传与炒作的素材。诸如天普太阳能的“智能1+1”概念产品、亿佳能的“100度读物”，都是通过概念来制造差异。差异化战略是企业发展的一个永久性战略，S公司必须持之以恒。
制定营销策略
既然S公司没有能力在全国大面积铺开，区域性市场建设必须打造成样板市场，做到精细化，越是精细化越可以提升区域市场的运营绩效，越是能降低区域市场的运营成本。对于S公司来说，外部威胁、劣势确实，但S企业也有一个最大的优势：灵活，这是小企业独有的外在优势。根据这些优势也可以定制出相应的营销策略。
一、选择区域样板市场，重点出击
先重点做几个样板市场，不要“遍地开花”，那种村村点火、处处冒烟的策略不适合S公司。因此，重点选择的区域市场范围内的一、二、三线市场都要做透，甚至要超过优势品牌。在此，建议先做北方市场，因为太阳热水器市场北方较南方成熟，无需投入太多资金进行太阳能热水器的“教育”与“普及”。当前国内太阳能热水器的消费区主要集中在江苏、山东、浙江、河北、河南、湖北、陕西、山西等地，还有许多省区有待开发，包括周边县镇和边远地区。北方市场潜力大，并且市场基本处于一种混沌状态，这也是一种机会，在“浑水”中能摸到“鱼”也是一种成功。
二、立足终端，倒做渠道
那些优势品牌的太阳能热水器生产经营企业的销售网络是相当庞大的，诸如力诺太阳能，在全国26个省、直辖市、自治区设有网络，60个驻外办事机构，600家各级代理商。而S企业无论是在财力、人力、物力上，都没有能力迅速建立起如此庞大的销售网络，因此S企业只有通过渠道创新，获取营销优势。在这里有个建议，那就是不采取广泛招商，而是直接深入所选定的区域市场，采取“办事处+经销商”的渠道模式，到终端去大做文章。在其他行业，都有成功的案例，如丝宝集团公司的舒蕾就是通过强化终端建设与管理作为切入点，并给宝洁公司造成巨大的竞争压力。
三、广告采取“分众传播、小众传播”策略
那些有实力的太阳能热水器生产企业往往采取“央视先行，然后区域媒体跟进，终端强化”的广告策略。而S企业受资金限制，因此在不大面积招商（指经销商）的情况下，把有限的广告经费向区域市场“下沉”，营造区域市场品牌，并把广告直接针对最终消费者。在这里需要强调的是，硬性广告主要放在产品卖点上，软广告主要放在销售服务、促销措施炒作方面，实现软硬的量性结合。分众传播、小众传播就是把宣传的矛头直接针对目标消费群体（包括集团用户、个人用户），提升广告实效性，这是降低营销费用的有效手段之一。
四、销售模式采取阵地战、攻坚战
在众多品牌中，辉煌太阳能和本企业发展有着类似的历程，其“提篮叫卖”的直销方式可以借鉴，尤其面向那些大工程，集团消费进攻，以及小区促销。S公司宜采取“稳扎稳打、步步为营”的策略，拿一块阵地守住一块阵地，然后再向非重点地区渗透。需要强调的是，不要盲目照搬一些成型的销售模式，企业创业初期不必过度苛求模式。辉煌太阳能就是在市场相对成熟后，才开展特许经营与连锁发展销售模式。因此，要充分利用“灵活”这一优势，不断创新自己的销售模式。
五、采取区域市场的密集型渠道策略
S企业可以组建办事处或派驻市场专员指导区域市场运作，把区域市场团队组建起来，主要负责该区域市场销售推广、渠道策略确定、广告宣传、销售服务等业务。
1、区域市场销售组织机构图
（本图以三个区域市场为例，以此类推）
2.销售网点
通过密集渠道模式，把市场做透，并营造销售表象，形成销售上的旺势。除了直营门店外，建议扩大铺货网点：大型百货商场、建材市场、家装市场、家电连锁大卖场、售楼现场等网点。
六、强化经销商的激励与管理，要切实到位
对于经销商管理，不同太阳能热水器企业都有不同的策略。诸如桑乐太阳能热水器采取“5A”模式，把经销商分为1A、2A、3A、4A、5A五个级别，不同级别采取不同的优惠策略和政策支持。针对S企业情况，建议根据预先确定的区域市场划分市场级别，再根据市场级别划分经销商的级别，不同级别确定不同的政策与优惠措施。但有一个原则，那就是政策和措施的科学性，尤其经销商利益的保障，要能体现“激励”、“多劳多得”的方针，调动他们的积极性。同时，还有提供营销支持，如培训、广告等，这是业内优秀企业的成功经验。
太阳能热水器属于高新技术产业，那么“核心技术”自然成为企业核心竞争力的重要组成部分，“技术落后”就意味着“挨打”。技术又是制造产品差异的好办法，而差异是最好的卖点，因此“边做市场、边发展技术”是S公司生存与发展的必经之路。