集团化管理的四大误区，本文主要内容关键词为：误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当越来越多的小公司变成了大公司，大公司变成了大集团，原本驾轻就熟的企业内部管理却开始变得复杂了。管理层次增加，管理流程变长，很多企业都不同程度地患上了“大公司综合症”，内部运作效率开始下降了，对市场的反应变得迟缓，经营成本上升，利润降低。如何调整集团的管理控制模式，应对日益激烈的市场竞争，成了中国企业界普遍面临的一个紧要问题。
“集团管控问题”的几个常见误区
误区1
管理模式是可以照搬和模仿的
当企业开始认真思考管控模式的问题，很多企业领导人会对其他成功企业集团，特别是国际知名大公司的经验产生兴趣。IBM 实行操作型的管理模式，于是大家争相效仿；GE 实行的是战略指导下的财务指标管理模式，于是又有很多公司效仿；有的企业甚至直接购买现成的管理软件，不加改进就直接按照软件预先设定好的流程执行。
事实上，在现实世界里面是很难找到一种可以准确描述的“管理模式”的。就算描述相对清晰的模式能够找到，也不是每个公司都可以直接拿来效仿的。企业所处的发展阶段，使用的盈利模式，具有的竞争力和品牌影响力跟我们国内目前绝大多数企业的情况差别还是非常大的。GE管理体系只适合GE 企业集团现状，照搬后就会发现很多方面无法操作，无法达到预期效果。GE 有一条著名的经营原则是“如果不是某个行业的第一或第二，就退出该行业”，现在我们国内有多少公司能够做到？所以每个企业要根据具体的情况来调整集团的管理控制体系。
误区2先收购企业，再考虑如何管控
现在各个行业的兼并整合越来越频繁，对于有吸引力的并购对象的争夺也日趋激烈。往往在目标企业传递出有“资本重组”的意愿之后，很多家公司就会立即投入激烈的并购大战之中，对企业兼并的过程进行得很快。很多集团采取先收购企业再考虑管理控制模式的方法。这也是一个误区，这种做法是缺乏长远打算的。而且一旦发现企业难以融合到现有集团，就难以实施有效管理，实现预期收益。
误区3
对于一个集团来讲，有“最佳管控模式”
任何模式的集团组织管理方法，任何类型的组织结构，只要有利于实现集团发展目标，能够维持集团的持续性发展，都是好的模式，好的结构，不存在唯一的“最佳管控模式”。所有现存的东西都有一定的存在理由，“不佳”的模式也是一直在运行的。目前大多数企业集团面临的问题不是如何重新设计管控模式的问题，而是如何对现有的模式进行优化调整的问题。
误区4
管控模式是解决集团业务不景气，财务状况不佳问题的首要切入点这是一个最大的误区。
一般而言，如果一个集团的财务表现不好，特别是同一集团下同时有几家公司的表现不好，大家往往首先考虑这个集团的母子公司管控体系是否存在问题。在这些情况下，公司的注意力往往放在到底要采用什么样的母子公司管控模式上，认为“正确”的管控方法可以解决以上问题。现实情况是很多集团都有表达清晰、规定细致的集团公司管理制度，但是这些看起来完整的规章制度为何不能保证整个集团的健康快速成长呢？为什么不能够保证公司的财务业绩蒸蒸日上呢？
导致集团财务表现不佳，企业不能健康发展的原因很多。根据理实公司多年来在国内各行业咨询的经验，我们认为以下三种情况最为常见：
一、有的集团的确是母子公司组织模式没有及时更新调整，阻碍了集团的发展。对于那些公司战略明确，经过了几轮成功的并购和扩张，集团规模增长迅速，由于管理模式滞后而导致的问题，的确需要通过对母子公司管控模式优化来解决。另外有的企业集团虽然不是经历迅速扩张，但是现代竞争环境对企业集团的内部管理水平要求越来越高，竞争对手的管理水平提高了，企业集团自身的管理控制也需要改进。通过对集团流程加以梳理，重新修订不符合实际的激励机制，引进一定的内部竞争机制，企业的运营的确会有起色的。
二、但很多时候，集团业绩不佳的原因并非如此简单，有很多企业面临的问题实际是经营而非管理的问题。所谓经营也就是如何获得资源，如何配置和使用资源，在什么时间来获得预期的利益。对战略的通常理解往往是企业朝哪个方向发展，如何发展，达到什么目标。其实这两个概念有很多共同部分。一个企业的战略或者经营思路对于公司的盈利能力是起决定作用的。采用何种组织模式，是如何管理的问题。战略方向正确，执行不力是不行的，但是如果战略失误，无论执行多么出色，对集团的业绩提高，效果是不明显的。
三、对于另外一些企业，集团的长远发展规划、组织结构及管理控制并没有问题，但是企业本身的竞争能力和盈利模式存在不足。导致企业集团虽然在一个快速发展的行业进行经营，但是集团本身却盈利能力有限。这样的企业要着手打造本身的竞争能力，改善企业的盈利模式。可以从竞争策略、内部管理和人员培训等各方面入手，提高企业的综合竞争能力。
所以，当集团经营业绩原地打转不见起色，财务表现不尽如人意，对于下属公司的管理考核监督觉得有心无力时，应首先考虑集团总体发展战略和竞争策略是否到了应该调整的时候，是否需要重新考虑集团的产业布局。如果经过反思，认定集团发展的战略和具体采用的策略没有问题，那么才应该开始考虑集团是否存在管理问题。
调整公司管控模式的选择因素如上所述，实际上企业集团在调整管控模式之前，首先需要准确识别目前管控体系的缺陷，弄清问题实质。人们常说“好的问题就是答案的一半”。在制定管控模式的具体调整方案时，一般要考虑以下一些因素。
因素1
集团组织的产权问题
同样的组织形式在不同的产权结构下，发挥的作用可能有很大差别，受集团决策层的实际决策力影响很大。国内目前很多国有企业即使改制以后，国资委或者国有资产管理公司仍然是企业第一大控股股东。由于国家控股的实际情况，这类企业在面对同样情况时，往往首先是先进行对改制过程中“未尽”问题的解决，然后才是解决组织管控问题。
因素2
当前的管控体系是否符合集团发展战略的要求
具体来说分公司、子公司的发展战略要符合集团发展战略要求。不管采用哪一种类型的组织管理模式，集团总部都会对各子公司的发展有一套既定战略的。假如总部决定逐步退出某一盈利薄弱的行业，而相应子公司的管理层却在不断追加固定资产的投入，这显然与集团战略冲突。出现这种情况的原因往往是集团对子公司的考核目标与集团本身发展战略脱节或者是不匹配。管控模式应考虑如何调整考核目标，另外加强子公司各种重大资源的控制力和影响力。
因素3
集团内部资源整合以及各子公司之间的协同效应
有一个著名的营销案例是说哈药集团的下属制药厂有一段时间在紧锣密鼓做广告宣传之时，也不忘了在非常短的广告片段里面强调自己是哈药下属的哪个分厂。各分厂这样做的原因是因为哈药集团建立了内部竞争机制，能够充分调动各分厂的积极性。但从集团层面来看，各分厂在品牌推广之时刻意强调分厂品牌形象，忽视对哈药集团整体形象的塑造，不利于品牌资源整合。后来哈药意识到了这个问题，并出台了改进方案，使这个问题得到了及时纠正。
因素4
管控体系是否有利于各子公司的快速发展
一个分公司需要不断根据市场情况来调整品牌推广方面的投入，如果总部对超过一定数额的大笔广告费用控制严格，而且需要详细的论证，长时间的层层审批，可能导致在方案执行的时候，因为时机错过，而落后于竞争对手的步伐，失去执行的意义。这种情况下，首先要改善的是权力下放和授权额度的问题。
因素5
财务控制的需要
一般来说不管集团公司组织结构如何，都要明确界定子公司对重大资产的处理权限，重大投资的决策权限，为其他企业提供贷款抵押的额度。
因素6
人力资源管理的需要
要明确对子公司关键管理人员考核的指标，有定量的指标，也有定性的目标。现在普遍流行的是平衡计分卡，但是企业在选择使用这个管理工具时要相当小心，很多企业在使用平衡计分卡时，很容易设定一些互相冲突的考核指标体系。
因素7
集团企业文化的要求
对于并购的子公司，一般要在并购过程进行前，就要对目标企业的企业文化预先了解和分析。并购企业后，文化整合通常是企业整合中不能回避的课题。如果对于文化整合处理不当，会对企业整合带来后果严重的不利影响。出现文化整合问题时，一般会将集团原有文化与并购公司原有文化进行融合再造，形成一种与整个集团企业文化不抵触的新的公司企业文化。