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２００３年知名企业绩效下滑已经是见怪不怪，但是，肯德基却“一片飘红”，不仅绩效卓著，甚至还加快了扩张步伐。
其实，肯德基独立经营的时间并不长，然而发展却极为迅猛，１９９８年百胜才从百事公司正式剥离，并在纽约证券交易所独立上市，２００１年百胜即在全球１００多个国家拥有超过３２５００多家连锁店，营业额达到２００亿美元，跻身全球５００强之列。２００２年百胜的全球营业额更高达３３０亿美元，成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由３年前的１１％增加至１６％，居世界餐饮业之首。
肯德基的成功之处在于发掘连锁经
营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基以弱胜强之道。
肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。
从战略管理的高度优化现有的企业价值链。肯德基知道要打通整个行业价值系统，关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，惟有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处体现在以下几个方面：
全球统一的经营方针：和麦当劳的
“ＣＱＳＶ”一样，肯德基也拥有“ＣＨＡＭＰＳ”的经营方针，“ＣＨＡＭＰＳ”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。
以增长为核心的战略：瞄准高增长市场，先发制人，加速扩张。以中国为代表的高增长市场在百胜战略蓝图中的地位已经越来越重要，２００２年百胜业绩报告表明，旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有１％，海外市场的平均增长率达６％，而在中国连续两年来都超过了１０％，年销售额超过４０亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场，百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制定了“每年至少在美国本土之外增开１０００家分店”的长期计划。
保持“先发优势”的根本在于加速扩张，肯德基在中国完成第一个１００家分店的开业目标用了整整９年时间，而现在的速度是７个月，现在平均每年在中国，业务发展速度相当于过年１０年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打的也是这个算盘，看来已初见成效。
充分利用协同效应，多品牌组合：百胜旗下拥有肯德基、必胜客、Ｔａｃｏ－ｂｅｌｌ、Ａ＆Ｗ及ＬＪＳ五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强自己的竞争优势。美国百胜已经尝试将肯德基和Ｔａｃｏｂｅｌｌ、Ａ＆Ｗ及ＬＪＳ之间试行餐厅组合，效果相当好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了两成左右，而运营成本更下降三成。
共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系。服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外，严格的规章制度也需要文化来补充。
不断提高集成程度的供应链管理。事实上，企业价值链活动的成效能否最大化发挥很大程度上取决于供应链的状况，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略，实现与供应商的战略合作伙伴关系。
供应商的本地化：目前肯德基采用的鸡肉原料１００％来自国内，８５％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国２７个城市和地区的２５家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中，肯德基促使１７个原来依靠进口的产品达到了本地化。
供应商的星级系统评估：肯德基的供应商经常说，“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ＩＳ０９００２质量认证”，肯德基的ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从１９９６年开始对中国的供应商全面实施。ＳＴＡＲＳＹＳＴＥＭ的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。
供应商的支持性培训：肯德基公司的技术部和采购部除了以星级系统对供应商进行评估之外，同时针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商，不少小供应商在其中受益显著。
以专业求双赢的连锁经营管理。快餐业最显著的特征就是连锁经营，然而肯德基在业内浸润多年，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。
双赢的特许加盟模式：１９９３年肯德基在西安开始了加盟业务，２００１年肯德基已拥有近２０家加盟餐厅；而同期麦当劳的３００多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。
高效的商圈规划：令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百。众所周知，地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。
以满意为中心的顾客价值链管理：尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，但肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外，必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌。
家庭化的目标市场：肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查，肯德基的重度消费者目前已经占了３０％至４０％，这构成了肯德基主要的目标市场。
顾客为中心的营销：对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国快餐的解决方案。