盛凯薪酬体系嬗变——平均化薪酬体系→全面薪酬体系，本文主要内容关键词为：薪酬论文,体系论文,平均论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
盛凯集团是国内北方一家以公用设施、基础建设为主营业务的热电类上市公司，公司于2001年完成改制之后，由国企控股变为一家民营化的上市公司，企业内部股权结构、产业格局和人力资源体制均发生了重大变化，原有平均化的薪酬管理体系成为诟病，员工怠工离职情况严重。
盛凯集团管理层敏锐的感觉到企业发展中潜藏的人力资源危机，毅然决定聘请外脑重新设计绩效考核制度，提高薪酬水平，建立新的全面薪酬体系。
外脑咨询顾问进驻盛凯集团后，通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了企业一手的信息资料。顾问们了解到，盛凯集团虽然已经完成了改制，但是整个人力资源体系却依旧沿袭了过去国企的制度、而且在产权结构发生重大变化情况下，公司治理结构和组织架构都没有进行相应调整，主要存在以下几个非常明显的问题：
1.企业经营程序环节多、流转速度慢，经常不能按照正常程序审批，只能事后补办审批手续或急事急办越级审批。由于这种情况相当普遍，最后导致部分岗位的上下级汇报关系混淆不清，如综合管理部竟然同时对董事长、副董事长、常务副总经理和总经理助理负责。
2.企业重要岗位负责人身兼多职，如总经理助理同时兼任总经理办公室主任和董事会副秘书长，多位中层以上干部兼任下属公司的董事、监事，然而绝大多数都是挂名，实际上并不能真正承担起所兼职务的职责。
3.公司不仅没有中长期激励机制，甚至没有进行过正式的绩效考核，考核程序流于形式化，实际工作效果无法量化、员工实际付出的劳动在薪酬上得不到反映。比如企业内薪酬结构和水平虽然在理论上实行一岗一薪，但实际上全公司的平均水平在1200元／月左右，相互之间的差距较小，董事长月薪也仅有3000元，级别、岗位重要性、绩效等方面的差别根本无法体现。
4.企业内协调性、后勤类部门比较齐全，而经营类、管理类和监督类部门比较少。企业甚至没有对下属子公司经营进行监督、控制和管理的专门机构，对下属子公司的评价几乎完全靠高层管理者本人对下属企业的考察，应该承担财务审计功能的财务管理部工作以融资为主，人力资源职能则干脆没有单设部门，只负责简单的招聘、工资发放和劳动合同，没有担当起应有引导和监督之责。
咨询顾问调查之后认为，盛凯集团目前首要问题并不在于纯薪酬，而是没有一个包括企业组织架构、人力资源战略和中长期激励机制在内的全面薪酬体系，导致原薪酬体系丧失了应有职能。通过进一步交流，双方决定根据目前改革和发展情况，将原纯薪酬咨询项目拓展为“全面薪酬体系”建设项目，其中包括三个子项目：（一）公司治理和组织结构子项目；（二）公司人力资源管理子项目；（三）公司管理团队中长期激励制度子项目。
公司治理和组织结构子项目
公司治理和组织结构设计是任何一家企业制定其薪酬战略的前提，只有有了良好的公司治理和组织架构，才能进行合理的岗位分析，才能为每个岗位编制新的职位说明书和KPI关键业绩指标，才能确定员工的基本薪酬、业绩奖金、中长期激励，以及社会保险等。
咨询顾问针对盛凯集团下属子公司类别较多的现状，提出了成员企业分类管理的理念（见表1）。
表1
与此同时，咨询顾问还重新设计了组织架构，将盛凯集团原13个主要部门合并为7个部门（见表2）。
表2
表3
咨询顾问还为其设计了《对外投资管理制度》、《重大资金支出管理制度》、《担保管理制度》和《薪酬总额及成本费用控制制度》等多项科学合理、高效可行的上市公司管理控制制度。表3为咨询顾问对其成员企业和集团派出人员的总体监督管理机制思路。
面对集团内部和成员企业对于各项监督管理机制存在的疑问，咨询师提出，对企业成员（包括人和组织），进行监督控制不是控制人，而是控制风险。而且从成员企业经营者角度上看，没有违规行为，不必怕监督，总部监督到位，可以消除总部对我的猜忌，有利于加强相互间的信任，有好处。从另一个角度上看，企业是“铁打的营盘”，员工是“流水的兵”，企业不可能因对这一任经理人信任就不监督，对下一任不信任就采取措施监督，因此，企业即使对人再信任，也要控制经营风险，最好一步到位：监督制度化！企业绝大多数员工很快适应了新的监督管理体系，集团与下属企业之间的监督管理关系也步上了良性循环的轨道。
公司人力资源管理子项目
由于盛凯集团目前处于产业转型时期，正从部分亏损类项目转向公路建设、房地产和热电类等盈利项目，企业人力资源战略尚不明确，也缺乏专业的人力资源人才，造成了目前人才匮乏和骨干员工流失的现状。
咨询师在梳理了国内同行业和同地域上市公司人力资源战略、业绩考核情况，以及薪酬水平和结构之后，对盛凯集团重新进行了工作分析与职位描述，并为企业隶属于生产、技术、管理、营销、财会等不同职系的员工设计了基于绩效考核的宽带薪酬方案和职业发展计划，以表4和图1为咨询师所设计的总薪酬框架以及职业生涯规划战略。
表4
图1
绩效考核对于任何一个公司来说，都不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，组织一方面通过绩效考核来衡量组织现状，同时也通过绩效考核体系把组织目标分解成为部门目标和个体目标，在各自目标实现基础上调整和优化企业的各项资源和监督管理机制，最后实现组织目标。因此，咨询师采取了分层次多样化的考核方式，在考核主体和考核方法上加以区别和侧重（见表5）。
表5
除此之外，咨询顾问还为盛凯集团撰写了包括《岗位级别序列的整合和管理岗位评估建议》、《岗位关键业绩指标体系》、《薪酬管理办法》、《员工补充保险和福利方案》、《员工招聘和选拔、淘汰管理办法》、《员工培训和职业规划方案》，以及《员工特别贡献奖励办法》在内的多项人力资源制度。
管理团队中长期激励制度子项目
同时，为实现盛凯集团长远持续的发展，在企业所有者、经营者以及骨干成员之间建立起在共同利益基础上的长期信任关系。咨询顾问在比较了国内上市公司所实施的多种中长期和股权激励方案之后，最终为盛凯集团及其分、子公司的高、中级管理人员和以生产、技术、营销、科研骨干员工为主要对象的管理团队设计了“法人股激励＋业绩股票（流通股）”的持股计划和其他中长期激励措施，通过每年提取一定额度（与公司每年税后利润相联系）的奖励基金，一部分用于上市公司高管人员以及骨干人员的现金激励，另一部分用于在二级市场购买流通股并锁定，通过分红来体现公司高管、骨干人员与公司业绩之间的联系。
另外，盛凯集团还利用管理人员年薪的一部分为其购买一定数额的商业性养老保险以及其他保险形式（商业健康、意外等险种），高级管理人员还购买董事责任险以及监事责任险等。同时，对于每年公司评选的优秀员工、劳动模范等，也为其购买了一定的养老保险，作为对该部分骨干员工的奖励，以期通过建立全面薪酬激励体系，达到吸引人才、维护人才、激励人才和优化产权结构的目的。
“人是企业长远发展的根本”，尤其对于拥有多个下属公司的企业集团而言，在设计人力资源战略时，一定要考虑到任何一项人力资源管理制度最终目的都在于“pull”（拉）和“push”（推）企业发展，而不仅仅是对企业员工的过去做总结。因此，如何弱化人力资源管理各项制度的“监督”负功能，强化“信任”、“激励”正功能，就需要企业立足自身，“随需应变”调整现有人力资源规划、薪酬战略、绩效考核、中长期激励制度等。