管理回报在民营企业中的应用，本文主要内容关键词为：民营企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国民营企业的发展道路充满了曲折艰辛，每个成功的企业背后都有一段鲜为人知的故事，每个企业管理者都有一段过去的辉煌。在中国加入WTO之际，民营企业又面临新的机遇和挑战。不少民营企业正由“游击队”向“正规军”转型。在转型过程中，不少企业都意识到人力资源的重要性。因此，民营企业不仅花大力气试图引进高水平的管理人才，也试图通过建立管理绩效的考评机制，以激发企业管理人员尤其是高层管理人员的积极性和主动性。例如，笔者所接触的一个民营企业，基本上建立了企业战略目标规划和管理体系，通过年度目标考评的方式，把绩效考评与管理者的薪酬相联系。但是，在这个机制推进的过程当中，企业似乎没有取得预期效果，不少目标并没有实现。这个目标体系经过了上下反复地分析论证，是操作的，也符合这个企业的实际情况。那么，为什么没有很好地实现呢？
管理回报率低的主要原因
1998年，罗伯特·西蒙（Robert Simons，美国哈佛大学商学院）和安东尼·戴维拉（Antonio D'Avila，西班牙纳沃拉大学）在他们发表的《按照管理绩效，你应该得到多高的回报？》一文中，提出了一个评价企业稀缺资源（管理人员的时间和精力）使用效果的评价指标。
按照管理回报率的观点，战略（或目标）在从概念向实际转化时流产的原因在于管理者没有合理使用他们的能源（或称为管理能源）。对于企业尤其是我国缺乏足够数量和管理水平的民营企业来说，管理能源的确是一个企业里最重要和最稀缺的资源。如果管理者的时间和精力被误导或被平均分配到太多的项目或事务上去，一方面是投入的管理时间和精力很多，另一方面是释放出来的生产性组织能量又很低，使企业的管理回报率极低，这样，即使是制定得最好的企业战略目标也难以实施和最终实现。因此，如何保证管理者把精力和精力都用到正确的方向，是企业战略能否得到最终实现、管理回报率达到最大化的关键所在。
为什么民营企业的管理回报率不高呢？笔者认为有三个主要原因：
1、企业很少仔细分析自身的优劣势，并据此明确企业战略方向和取舍各种机会以最大效率地投入企业有限的资源。
这是我国不少民营企业目前普遍存在的一个问题。民营企业往往是抓住一个机会迅速发展成长起来的。在发展到一定阶段的时候，企业有条件进行多种机会的选择。此时，企业应该在分析自身的优劣势之后，再确定企业的发展战略，无论是在原有的领域继续发展或是选择新的产业。另外，企业在实施这个战略的过程中，也要根据这个战略取舍各种机会、项目、客户和事务。遗憾的是，就算是有一些企业制定了战略，也很少严格按照企业确定的战略方向支付管理人员的时间和精力。如果这样，这些民营企业投入大量的精力、时间和金钱所建立和大力推行的管理体系，肯定不会给企业带来管理的新面貌和效率的提高。实际上，这种局面的形成正是因为管理人员的精力和时间被大量地浪费到错误的方向和目标去的必然结果，但是企业似乎没有意识到这种浪费的严重性。
2、绩效评价指标起着重要的引导作用。
如果无法有效保证这些指标与企业发展战略紧密相联，往往会使管理人员迷失真正的努力方向，从而也导致管理资源的浪费。
民营企业在从“游击队”向“正规军”的转型过程中，往往都导入目标管理和绩效考评等管理思想，并且也着手建立目标实现过程的监控机制和预警系统。民营企业设计绩效考评指标通常的做法是：企业管理者（或请管理顾问帮助）寻找十几个用于绩效评价、可推动目标实现的“关键”变量，如产量指标、质量指标、成本指标、顾客满意程意图的理解只能通过企业下达的具体目标来猜测，而且这个非常具体的目标很难使一般员工了解企业的战略意图和努力方向；上级对下级情况的了解往往是通过层次分明的纵向行政关系，经过层层过滤，传递到上面的信息往往是失真和滞后的信息，或者是由于突发重大事件所提交的详细调查报告，对一般管理人员的时间和精力分配缺乏深入的了解。民营企业比较少地利用非正式沟通或非正式组织这些形式，通过安排专用的时间实现企业高层与员工的沟通与交流。笔者曾经见过某民营企业挂在厂大门旁的、实际上只起到摆设作用的“厂长信箱”，在风雨之中挂了几年之后，因大门修整，就悄悄消失了。相信这种情况也存在于很多民营企业之中。因此，如何把企业老板最关心的信息准确无误地传递给每个管理者，使每个管理者也努力关心同样的事情；同时，使每个员工都想老板之所想，急老板之所急，及时把最新的信息传递给上级，从而形成一种良性的、相互影响的沟通与控制体系，促成企业战略目标的实现，是民营企业急需解决的重要问题。
如何提高民营企业的管理回报率？
当上述三种情况出现时，企业管理回报率低下就成为一种必然的现象。那么，民营企业如何解决这些问题，提高管理回报率呢？笔者认为，可以采取以下措施：
1、民营企业要建立明确的战略边界和有效的监控机制，防止公司最宝贵的资源——管理人员的精力和时间——的浪费。
对于大多数民营企业公司来说，是由企业的最高层制定战略方针。之后，要将这个战略转化成一个可操作的实施计划，以供全体员工的具体执行。此时，要通过严格地界定战略边界，防止企业迷失真正的努力方向。所谓的“战略边界”是指不仅要明确企业的发展目标，还要指出哪些事情不应该去做，哪些客户、项目、投资、活动或机会是在企业战略边界之外。民营企业要界定各项目的优先顺序，将有限的时间和精力集中在特定的战略目标上，全力实现既定目标。每天的时间是有限的，企业的管理人员也是有限的，只有严格掌握和支配企业的时间，在需要投入精力的项目中进行严格的选择，组织才可能生存。微软也十分清楚地知道建立战略边界地重要性，正如比尔·盖茨所说：“十分清楚，我们并不打算拥有任何通讯网络，如电话公司或诸如此类的东西。我们并不打算去做系统集成或为公司信息系统提供咨询······”。另外，在战略目标的实施过程当中，还要通过监控系统，对工作界限加以界定，并不断纠正偏差，确定每个工作或每项活动的适当范围，保证企业中的每个人、每一个小时都在为一个共同的、明确的企业战略目标而工作。另外，这个监控系统也是一个预警系统，使企业能够尽可能早地发现可能导致公司失败的征兆，及时采取措施应付各种突发事件，保证企业的顺利运行。
2、在企业发展的不同阶段，企业要确定适当数量的、关键的考评指标，使每个员工都清楚知道努力的方向。
在确定绩效考评指标时，最关键的问题是应采用与企业成功有紧密联系的指标，并加以适当取舍，不要盯住太多的评价指标。选择绩效考评指标的目的是保证每个人的视线都盯住组织的战略目标，确保战略成功，正如谚语所说的“伤其十指，不如断其一指”。如何确定呢？例如，广西某民营企业是在1999年开始全面导入绩效考评的。此时，该企业刚刚开发了一个新产品，在当年，企业围绕如何改进和完善生产工艺、实现大规模生产和稳定产品质量来设计考评指标；2000年，该企业围绕产品质量的提高、建立质量控制体系和市场开拓，设计了一套考评指标；到了今年，企业又调整了评价指标，将考评重点转移到新产品研发、产品的系列化和加强客户服务上。笔者注意到，该企业高层管理人员的年度考评指标最少的是4个，最多的是8个，都是围绕企业所确定的战略重点展开的。罗伯特·西蒙和安东尼·戴维拉所建议的企业绩效考评指标数量是7个。因此，笔者认为，我国民营企业要尽可能减少考评指标数量，使每个管理人员和员工都清楚地知道努力的方向；同时，还要告诉他们为什么要制定这些考评指标，这些指标对企业的成功有什么重要性。另外，绩效考评指标还要有一定的灵活性，在必要的时候要对指标内容及时进行调整，以应付意外情况的发生。
3、民营企业要防止陷入“管理黑洞”，不要迷醉于所谓“科学”的管理程序之中。
我国民营企业在转型过程中，一般都会从规范和程序的角度着手，通过各种规章制度、标准化的管理程序和操作程序、岗位说明书等管理技术来引导、规范管理人员和员工的行为，力图形成一个比较成熟和稳定的管理模式和运作体系。为了完成这个艰难的转型，企业最高领导一般都会采用各种手段，强力推进。但是，如果为了制定公司的战略目标和管理程序，检查目标的分解落实、制定各种计划和预算，进行各种分析而占用了企业高层管理人员大量的精力和时间，各层管理人员为了完成“科学”的管理程序而疲于奔命、文件满天飞时，就要注意，企业是否已经陷入了“管理黑洞”之中。笔者所谓的“管理黑洞”是指管理的表面形式（或程序）取代了管理的实质内容，使管理人员无法专注于企业竞争力的提高和企业的价值活动，导致大量管理资源投入得不到预期回报的现象。
对每个民营企业来说，要时刻注意避免陷入“管理黑洞”之中，防止各种管理技术的错误应用过多地占用了管理人员的精力、转移了他们的注意力，使他们无法专注于企业真正有价值的活动，从而降低管理回报率。用意良好的管理程序不一定能够取得预期的成功，反而可能会得到相反的效果，各种规章制度和管理程序只有在有助于增加企业价值时，才有存在的必要。因此，企业要排除那些不必要的、听起来不错但实际上起相反作用的过程和程序，通过定期的偏差或异常情况报告来推动企业经营战略目标的实现。
4、加强沟通与交流，让企业所有人的目光都聚焦在同一点上。
很显然，如果能够将企业里所有人的精力集中在一起，也就可以将企业的能量全部集中专注于某件事情。要做到这一点，关键在于企业内部的沟通与交流。
首先，要把老板最关心什么的信息准确无误地传递给每一个管理者，使他们也在努力关心同样的事情，这对企业老扳来说，既他最重要的工作，也是一个挑战。老板可以通过言语或行动，示意应当做什么或不应当做什么，并根除不符合企业战略目标的因素，以此传递他所关心的信息。其次，管理人员要审视监控系统所提供的数据和在战略目标实现过程中所出现的问题，例如发生了什么问题？为什么发生？面对这些，我们打算采取什么措施？回答这些问题的过程及相应行动本身也是一种沟通，让企业所有的员工都意识到企业究竟关注什么问题，每个人应该关心什么问题。换言之，身教胜于言传。第三，员工必须定期将最新的信息准确无误地送交主管人员，供他们用于调整企业的战略和策略，以适应高度竞争的环境。必须注意到，一线员工和中低层管理人员最接近客户、技术和市场，而高层管理人员最清楚企业在整体经营方面的重要变化。如果二者进行有效的沟通、保持密切的联系，管理者的意图与目标就能准确无误地传递到企业的每一个角落；公司高层也能够根据员工准确传递的信息不断地调整企业战略和策略，以适应高度竞争的环境。因此，如果企业内部有良好的沟通机制，管理者也就不必担心企业的管理回报率了。