企业如何进行竞争对手和自我竞争力分析，本文主要内容关键词为：竞争对手论文,竞争力论文,自我论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济，竞争无处不有，无时不在，并且竞争形态、竞争方式、竞争手段呈现出多样性和复杂性。现代企业经营战略，正是适应这种激烈的市场竞争而产生与发展的。因而，从广义讲，企业经营战略就是竞争战略。
但是，就狭义而言，竞争本身仍有许多规律可供探讨，比如，如何分析竞争对手，如何判断本企业所处的竞争地位，怎样取得竞争优势，以及处于市场不同地位的企业应该如何制定本企业的竞争战略等等，均是竞争战略所包含的重要内容。
竞争对手分析：知己知彼方可百战不殆
分析竞争对手，一般包括以下五个方面的要素：长远目标、企业宗旨、现行战略、竞争能力和反应型态。
长远目标。分析竞争对手的长远目标，可以预测竞争对手对其目前所处的竞争地位是否满意，将采取什么战略，对于外部环境的变化特别是其它公司的战略举动的反应等。对于竞争对手长远目标的分析，不仅要分析其财务目标，而且要做综合分析，包括市场地位目标、技术地位目标、社会地位目标等等。既要关注公司的总目标，还要注意分目标、子目标，及经营单位、职能部门的目标。经过对竞争对手的长远目标分析，可以避免本企业采取某种战略而对其竞争对手的主要目标造成正面直接损害，而引起竞争对手的激烈反击。企业寻求市场机会以达到自己的目标，而不威胁竞争者，或不与竞争者产生正面冲突是一种上乘的战略。
企业宗旨。企业宗旨规定了一个企业所应进行的活动，以及现在或期望在未来达到的企业形象，即企业要求成为一个什么类型的企业。例如，某企业可能把自己办成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等。企业宗旨将指导企业的行动方式及反击方式。例如，某企业以低成本作为企业宗旨，它可能规定一个削价条例使价格自行减低。企业宗旨可能正确，也有可能不正确，而不正确的宗旨可能被竞争对手所利用。
现行战略。在对竞争对手未来目标掌握之后，还应该设法了解这个企业现行的战略，其中最有用的部分是弄清楚企业在每一业务领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系。了解竞争对手的现行战略，有时候可能是比较困难的，因为企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。
竞争能力。对竞争对手竞争能力的分析，事实是对竞争对手优势和劣势的判断，主要是以下几个方面的内容：销售额；市场占有率；投资回报率；现金流量；新投资计划等等。竞争对手所具有的优势和劣势将决定其发起进攻或反击的战略行动的能力以及对于外部环境变化的应付能力。
反应型态。分析竞争对手的目标、宗旨、战略和实力，以此作为预测竞争对手对于其它企业战略行动可能作出的反应，尚嫌不足，还必须从企业文化、经营观念以及企业领导人特别是高层领导人的战略风格、风险态度等方面，来判断竞争对手的反应型态。在竞争中，常见的竞争对手的反应型态有以下几类：
第一类是沉默型竞争对手。这类竞争对手对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。其原因可能是认为自己产品的顾客忠诚程度高，或者是敏感性不强，没有发现对手的新举措，也可能是缺乏资金等。
第二类是选择型竞争对手。这类竞争对手对于竞争者某些方面的进攻作出反应，而对其它方面的进攻不加理会。例如，竞争对手对于降价会作出强烈的反击，以告知竞争者降价是徒劳的，但对于竞争者增加广告支出却不作反应。
第三类是强烈型竞争对手。这类竞争对手对于竞争者的任何进攻都会作出迅速而强烈的反击。对于强烈型竞争对手，最好少向其挑战，否则它的反击会使挑战处于两难选择的境地。
第四类是随机型竞争对手。这类竞争对手不会表现出可预知的反应行为，难以捉摸。
通过上述五个步骤的周密分析，企业就可以明白自己应对哪些竞争对手进攻，在什么地方进攻，对哪些竞争对手回避，如何在有效进攻中有效防守，从而争取处于较为有利的竞争地位。
本企业所处竞争地位分析
企业在竞争中，不仅要分析竞争对手，而且要分析本企业的优势与劣势、机会与挑战以及市场竞争地位等，只有这样，才算“知己知彼”。
第一，进行优势与劣势分析。企业内部优势与劣势是相对于竞争对手而言的。企业的优势可以表现在许多方面，如：突出的竞争能力；充足的资金来源；良好的品牌形象；公认的市场领袖；拥有规模效益；具有专利技术；产品更新能力强；具有学习曲线效应；经营管理水平高；先进的工艺等等。企业的劣势也可以在许多方面表现出来，如：没有明确的战略方向；设备陈旧；较低的盈利甚至亏损；缺乏管理经验；内部经营混乱；研究开发落后；产品组合不合理；企业形象不佳；销售渠道脆弱；资金不足；成本过高；较差的营销技巧等等。
上述优势和劣势的各种因素，对于企业的影响程度可能是不同的，有些并不重要或者较易补救，而另一些可能是致命的。企业可以选定一些因素作为评价标准，再根据各自的重要程度给予不同的权重系数，最后打分加总，以确定企业的优势和劣势。
第二，进行机会与挑战分析。环境的改变可能会给企业带来机会，也可能会给企业带来威胁，企业要善于观察与分析，利用机会发展自我，而规避风险保护自我。
企业所面临的机会可以归纳为以下几个方面：能进入新的细分市场；能扩展产品线以满足消费者更大范围的需求，可以实现多角化经营；可以实现市场的快速增长；能绕过有吸引力的外国市场关税壁垒；具有很好的兼并机会，企业可以实现迅速扩张；竞争对手出现重大的战略失误，本企业可以迅速改变市场地位；等等。
企业所面临的挑战可以归纳为以下几个方面：具有成本优势的外国竞争者进入市场；替代品出现并且销售额迅速上升；外汇汇率变动；宏观经济不景气，紧缩信贷，原材料价格上涨而企业产品价格没有变动；税率提高；消费需求偏好发生改变；国家法规出台对本企业产品构成某种程度的约束；竞争对手经营战略改变对企业构成威胁；等等。
来自企业外部的机会和挑战，有时候需要与竞争对手相比较才能确定。有利的条件可能对大家都有利；不利的挑战可能对大家都不利。其中最为关键的是要判定某种机会对谁更有利，本企业还是竞争对手；某种威胁对谁更严重，本企业还是竞争对手。同时，还要进一步了解，竞争对手是否意识到这些机会和挑战的出现，为此采取了怎样的反应。
第三，企业所处竞争地位分析。判断企业市场地位的另外一种比较简便可行的方法是以市场占有率的高低作为判断依据。一个企业在目标市场上的占有率的高低，说明该企业在这一目标市场的销售商品或提供劳力数量在总交易额中所占比例的大小。占有率高，说明企业竞争力强；反之，则竞争力比较弱。
企业竞争优势的取得
研究企业竞争的核心问题，就是要充分发挥企业的某种优势。不具备某种优势的企业，就不具备竞争能力。因此，一个企业要有效地与竞争对手进行竞争，首先要具备某些方面的优势。那末，企业如何发现、形成并取得竞争优势呢？
（一）选择正确的经营领域
企业作为能够对环境变化作出能动反应的有机体，要善于发现市场机会，积极开拓新的市场，寻求顾客新的需求，并开发相应的商品或提供相应的劳务为之服务，从而正确地选择和确定企业的经营领域，使企业所处的经营领域有利于建立某种竞争优势。有利的竞争领域要符合两个标准：一是这些领导必须能够设法避免或减少由于环境变化而给企业造成的损失；二是企业能够在这些领域取得优势地位。企业选择有利的经营领域不是逃避竞争，而是能够选择竞争相对不太激烈、或企业能够在竞争中取得某种优势的经营领域。
经营领域的选择事实上就是企业所准备进入行业的选择，其中要考虑多方面的因素，包括行业生命周期阶段、国家的产业政策和产业结构、行业的基本特征、行业的市场状况、进入与退出行业障碍的大小、行业的技术状况与潜力，以及行业结构等。
（二）在选定的经营领域取得有利的竞争地位
企业既要谨慎选择有利的经营领域，还要善于在既定的经营领域寻找可以建立明显有利的经营地位的机会，以及善于采用适当的策略取得竞争优势，主要有以下几种方式：
一是利用专利保护和贸易壁垒。专利保护是企业用于保护经营地位的最有效的手段。贸易壁垒则是与专利保护相近的另一种保护手段。在一些国家和行业中，企业始终处于进口限制的竞争保护之下，即使有本地的竞争者，为数也不多，这就为企业设立了一个较好的保护屏障，创造了一个非常有利的市场环境，使企业并不需要通过竞争就可以顺利进入市场。由于企业在发展初期受到某种特殊的保护，能够在一定的时间内将企业资源用于发展而不是用于竞争消耗，从而取得较快的发展和较强的竞争优势。另外，高关税、单一资源等，也都是充分保护竞争地位的重要方式。
二是抢先进入市场。在市场争夺中，有时候与战场争夺极为相似，时间具有特殊的价值。在其它竞争者进入市场之前，单一投资者将在这一段时间内具有许多的市场机会，为企业取得竞争优势提供独特的时间和空间。经营生产资料工业中的大量实例表明：企业抢先进入市场，将会在5—10年内，甚至更多的时间内，没有或很少有竞争者。 这种受保护的地位是通过企业的开创性和竞争者的反应迟钝等取得的，并可以保持相当一段时间。在这段时间内，企业可以使商标获得承认，取得顾客信任，还可以发展分销网络，把生产能力扩大到一定规模，在定价和产品供应方面享有一定的灵活性等等。这也正是许多企业孜孜以求开发新产品和进行新市场开拓的动力所在。
三是发展带头产品。带头产品是指企业在某一等级或规格的产品线系列中，最先投放市场的产品。一般来说，企业发展这种产品，从第一个企业将产品投入市场，到其他企业仿制成功，常常会有6 个月到两年的滞后期。在这段时间内，带头企业可以获得受保护的经营地位，为企业提供了可以直接盈利的机会和取得长期优势的机会。一般说来，企业发展带头产品，由于暂时与竞争者隔断，就为获得高市场占有率和商标信誉提供了机会，而且能保持相当长的时间。
四是产品革新。革新产品是指经过对老产品的改革，生产具有新功能、新特色的产品。它的第一个投放者，常常也能获得相当长时间的有利地位，取得高盈利和高市场占有率，直到其它企业仿效成功。
五是正确定价。定价在企业营销中具有重要的地位，价格一方面直接影响到企业的利润，另一方面又影响到销售额和市场占有率，而销售额和市场占有率的高低又会对企业利润形成影响。正是由于价格与企业利润、销售额、市场占有率之间的复杂关系，能否正确定价成为影响企业竞争优势的一个重要因素。在低成本的情况下，采用与竞争者相同的价格，可使企业获得更多的利润，改善企业盈利状况，若采用低价策略，则可以获得较高的市场占有率。
六是改善成本结构。企业如果能够具有成本优势，就可以为企业价格优势的取得提供可能。成本优势可以通过扩大生产规模和利用经验曲线效应来取得，也可以通过改变成本结构来取得，如通过零件通用化、把产品系列集中于少数品种、将不同的生产工序合并、改进生产过程中如把固定作业改为流水线等来取得。
七是改善资金构成。资金构成对成本竞争优势的影响有时被人们所忽视，事实上选择不同的筹资方式，形成合理的资本配置，可以降低资金成本。实力较强而乐于在资金方面冒险，将可能意味着在边际收益和价格下降情况下确保股东的盈利不受竞争的影响。这种方式提供的价格优势可以成为提高占有率的基础。
上述几个方面仅仅是为了说明取得竞争优势的各种可能性。总之，企业应放弃那种所有相关市场、产品和技术上全面出击的思想，树立起在优先的经营领域中获得优势地位，建立和保持优势的思想。
（三）制定具有竞争优势的战略
企业竞争优势的取得除了上述选择正确的经营领域和采取相应的某些策略在既定的经营领域取得一定的竞争优势之外，还可能通过推行能够取得不同优势的战略来实现，其中主要有低成本优势、差别化优势和专一化优势三种战略可供选择。
一是低成本优势战略。 低成本优势战略又称作总成本领先战略（Overall Cost Leadership）是指企业努力降低产品生产和销售成本， 从而使自己的产品价格低于竞争者的价格取得竞争优势，以迅速扩大销售量和提高市场占有率。如福特汽车公司T型车的生产即采用此战略， 而在美国风靡一时。
采用低成本优势战略的企业可以通过以下几个途径来实现低成本的目标：（1）建立起高效规模的生产设施，通过规模经济降低成本； （2）简佛产品结构，零部件尽量标准化，便于维修， 同时降低材料消耗等；（3）最大限度地减少研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用；（4）保持与原材料供应商的良好联系，提高原材料质量， 降低原材料价格；（5）减少雇员数量，降低劳动力成本；（6）通过技术革新，采用适用技术或自动化降低生产成本；（7 ）降低运输成本，实行批量运输；（8）严格控制管理费用，节省一切不必要的开支。
低成本优势战略的优点是其可以对产业竞争中五种力量具有防御作用：（1）低成本的局面有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己， 因为买方的压力最多只能将价格压到竞争对手的平均接受水平，具有低成本优势的公司仍然有利可图；（2）低成本也防卫着供方势力的威胁， 因为低成本在应付投入物资涨价过程中掌握着较高的机动性；（3 ）低成本的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入障碍，从而防止新进入者的竞争；（4 ）低成本状况通常使公司与替代品竞争时处于有利的地位；（5）在现存的竞争者之间激烈竞争中， 意味着当竞争对手已失去利润时，本公司仍可获取利润。
低成本优势战略的风险是：（1 ）可能给公司带来沉重的负担；公司要保持这一地位，意味着要为设备现代化再投资。（2 ）技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销，因此企业须对技术上的进步保持高度敏感性。（3）企业将战略重点放在成本上， 从而往往容易忽视产品和市场活动的变化，当消费者需求偏好发生迅速变化时，企业将陷入无法应付的境地。福特汽车公司T型车的生产， 既利用低成本战略取得竞争优势，同时又是因为奉行这一战略而不能适应市场需求的变化，而使公司遭受巨大的损失。
二是差别化优势战略。差别化优势战略（Differentiation）， 又称差异性优势战略，是指企业大力发展别具一格的产品线或产品项目，以争取在产品或服务等方面比竞争者有独到之处，从而取得差异优势的战略。具体地说，企业可以在品种、质量、价格、包装、服务、交货期等方面取得独特的优势。例如，日本汽车制造商就是通过不断推出造型别致、款式新颖的小汽车而在全球赢得竞争优势的。
实行差别化优势战略的企业取得竞争优势的方式可以有多种：设计名牌形象，改进技术工艺特点，改变产品性能特点，推行新的营销手段，完善售后服务，保证零部件的可得性、产品的可靠性和耐用性等等。例如，美国履带拖拉机公司（Caterpillar Tractor Co.）不仅以其经营网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其经营优质耐用的产品质量享有盛誉。
差别化优势战略，一般可以使企业有可能在行业中赢得较多利润，因为它建立了能对付五种竞争力量的防御阵地：（1 ）差异使竞争对手之间有了差别，且由于顾客信赖某一商标，对价格不太计较，从而使企业可能取得更多的利润。（2）顾客对这种独特性的差异的依赖， 又成为其它竞争者进入该行业的障碍。（3）由于差别化而产生较多利润， 因此企业能较主动地应付供应商，减弱了供应商的讨价还价能力。（ 4）差异也使购买者无法比较，价格的敏感性较差，从而减弱了购买者的势力。（5）具有差别化优势的企业， 在对付代用品方面也比竞争者处于更有利的地位。
差别化优势战略的风险主要有以下几个方面：（1 ）与实行低成本优势战略的竞争对手相比，实行差别化优势战略的企业，其产品成本一般较大，往往要失去一部分对价格较敏感的顾客，所以推行这种战略有时会与争取更大的市场份额的活动形成矛盾。（2 ）随着产业的成熟，模仿行为使差别缩小，特色消失。
三是专一化优势战略。专一化优势战略，又称集中化、聚焦化、密集化优势战略（Focus）， 是指企业集中力量为某一个或几个细分市场提供最有效的服务，更好地满足一定顾客特殊需要，从而争取局部的竞争优势的战略。如杭州娃哈哈集团最早就是选择儿童营养液这个细分市场，而取得竞争优势的。
实行专一化优势战略的企业，首先面临专一化目标的选择问题。在一般情况下，具有以下一个或几个特点的顾客群或地区市场可以作为专一化的目标：（1 ）这一特殊目标市场对于主要竞争对手的成功并不是关键的。（2）这一特殊目标市场的需求潜量足以使公司获利。（3）该特殊目标市场具有较好的增长潜力。（4 ）公司本身具有必要的能力的资源，以有效地为这一特殊的目标市场服务。
专一化优势战略一般是企业资源有限的中小企业首先考虑选择的战略。实行这一战略虽然不能从整体市场的角度取得低成本和差别化优势，但在一个较窄的领域内却可以取得低成本优势或差别化优势，或者二者兼而有之。
当然，实行专一化优势战略的企业也有其风险：（1 ）大范围提供服务的竞争对手与专一化公司的成本差变大，从而使针对一狭窄的目标市场服务丧失成本优势，或使专一化战略产生的差别化优势被抵消。（2）企业目标市场过于狭窄，一旦这一目标市场的需求发生变化， 企业将面临致命性的威胁。
总之，企业通过上述三种不同的战略的实施，可以为企业赢得一个或几个方面的竞争优势，从而可以建立或巩固企业的市场竞争地位，在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
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