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[中图分类号]G350 [文献标识码]A [文章编号]1003-2797（2007）06-0025-06
商战游戏（Business war-gaming）是在特定商业环境下，进行的结构化、规则化的竞争角色模拟过程。其主要思想是将参加游戏的人分成几个小组，分别扮演本企业、特定的竞争对手、第三方等。各方根据自己面临的竞争对手和商业环境，提出自己的战略和规划，采取相应行动，再根据市场等的反应和仲裁的判定决定胜负。其目标是协助企业了解竞争环境变化和竞争各方的可能反应，帮助企业分析获取预警情报，从而制定高度战略性、可操作化、切实可行的战略方案。因此，本文将商战游戏法引入预警情报分析中，旨在为企业及时识别威胁和机会提供一种可操作的预警情报分析模式。
1 企业预警情报
企业预警情报是在日渐激烈的市场竞争角逐下、日益增加的动态竞争环境下、企业竞争信息日渐庞杂无序的状态下、企业潜在机会和威胁日趋增加的背景下，日渐发展起来的一种预测企业面临的机会和威胁的情报产品。
1.1 含义及特征
目前，对于企业预警情报没有一个统一的定义。
一种观点认为，预警情报是一个过程，如：国内最早提出预警情报（Early warning intelligence）研究的学者尤正平认为，预警情报“是一个包含预警指标体系设计，先兆信息的搜集、扫描、监视、评价、预测和通报的过程”[1]。安妮纳·马瑞·兰顿（Anina-Marié Langton）认为，预警情报通过分析竞争对手行动计划、监视具体的技术问题、描述客户需求和政府行为等的动态变化，预测组织即将面临的变革[2]。森塞雅·M·格拉博（Cynthia M.Grabo）认为，预警情报是在搜集和分析许可的范围内，预测潜在竞争者的可能行动，尤其是提供有关竞争者是否需要应对不利行动的信息[3]。
一种观点认为，预警情报是一种产品。如：美国的摩欣德·杜哥尔博士（Mohinder Dugal）认为，预警情报是有关即将出现的机会或威胁的迹象[4]，并认为预警情报寿命短，主要面向相关人员，常需要通过面对面或电话进行交流，一些组织也以情报警报的形式提供预警情报。《情报语言词典》（Words of Intelligence:A Dictionary）的作者简·高曼（Jan Goldman）认为，预警情报是促使决策制定者等用户采取行动的信息。美国竞争情报专家简·荷灵（Jan Herring）认为，可以通过预警关键情报课题分析传递预警情报，预警情报的作用是预示竞争者活动的变化，并可以作为修改完善竞争战略的依据[5]。我国学者刘树民等认为，企业预警情报是“企业的竞争情报系统对外在或者内在的突发变化、或者长期变化的积累作出的反应，它可能是对未来的市场机遇、风险挑战的预测，也可能是对本企业经营管理中存在问题的一种警告”[6]。
本研究认为，企业预警情报是通过合法的手段获取的有关企业即将面临的机会或威胁的迹象的增值信息。它具有预示性、敏感性、时效性、可利用性、相关性等特征。由于企业在同一时期可能面临不同影响范围、不同作用时间、不同影响效果、不同时效性和可靠性的预警情报，因此，有必要对企业预警情报进行管理，以便及时、可靠地将相关预警情报传递发布给相关管理者和相关部门人员。
1.2 预警情报分析
预警信息的存在与可识别性、信息情报技术的发展，为企业开展预警情报分析提供了可能。竞争环境、竞争对手、企业的资源与竞争能力的变化并非是突发的，它们总是受到资源配置、利益和偏好等因素的驱动，并由一些特定的事件引发，经历一定的演变发展过程。莫里特（G.Molitor）指出，由于事件发生的频率具有趋势曲线的特征，因此，事物变化的先兆信息（相当于预警信息）及其变化趋势不仅可以从文献和传播媒介中识别，还可以根据一些先导事件和先导机构来分析判别。企业预警情报的主要分析方法包括：SWOT分析法、情景分析法、商战游戏法、专利分析法等等。
2 商战游戏
商战游戏能够比其它方法更好地帮助组织了解分析自身所处的环境状况，使组织计划的制定和执行更有效率。一个典型的商战游戏可能要进行多轮竞争模拟。每一轮可以代表一段时间（如：月份、季度、年份），也可以代表一个生命周期（如：新产品推出、兼并规划、重要订单获取或其它冒险行为）的某一阶段。进行商战游戏之前，企业团队成员应在协导员的领导下进行广泛的资料收集和准备工作。通常，商战游戏的参与者一般以团队形式出现，通常包括市场团队、本企业团队、竞争对手团队、X团队、仲裁团队和协助团队。仲裁团队一般安排2～4人工作即可，其它团队以4～6人为宜。商战游戏的参加者以20～50人为宜，参与者应积极活跃，进行2～4天的深度互动交流。
2.1 适用范围
有效的商战游戏基本假设是企业的管理者和分析人员能以竞争对手的角度思考和行动[7]。因此，高超的竞争情报技能、宽松活跃的企业文化、管理决策层的支持和信任是竞争商战游戏开展的必要条件。在此基础上，商战游戏法主要适用于以下情况：①产业中各竞争对手互动性强，并且搜集到了大量竞争对手信息，但分析和预测工作很难进行；②竞争对手的行动与市场及其它不可控因素高度相关；③企业所处环境有太多未知因素，从而使直接的定量解决办法不适用，或者要考虑的问题太多，或无法把握所有这些因素的交互作用；④企业需要理解竞争对手的真正目的和主要竞争行为；⑤企业面临的环境正发生变化，且企业原有战略已经陈旧低效，但企业决策者却迟迟不能形成一致的新战略导向[8]。
2.2 预警功能
商战游戏的预警功能主要体现在评估改进竞争战略、识别和应对竞争挑战、发现处理企业内部问题三大方面。
（1）在评估改进竞争战略上，主要体现在：识别和避免典型的决策陷阱；提防以历史趋势错误推断未来状况；评估决策优劣并加以改进；等等。
（2）在识别和应对竞争挑战上，主要体现在洞察和应对以下方面的竞争压力或环境变化：新竞争对手侵入；本企业新产品投放带来的机会或威胁；消费者偏好变化；市场需求改变；开辟利用新机会的要求；预测竞争对手行动，等等。
（3）在发现处理企业内部问题上，主要可以发现以下问题：绩效低于预期发展；战略导向分歧；惯性、刻板、理想化的思维方式；否认一切或自鸣得意；战略业务单元（SBU）与企业目标不一致，等等。
3 基于商战游戏的预警情报分析流程
基于商战游戏的预警情报分析将主要目标锁定在发现并预警企业即将面临的威胁，因此，其流程各阶段的目标任务和运作过程存在特殊性。基于商战游戏的预警情报分析流程可采用四阶段模型（见下页图1），各阶段的任务与操作规程如下：
3.1 游戏主题选择
该阶段的主要任务是依据企业某阶段内的预警情报需求及商战游戏的适用范围，确立需要进行商战游戏的预警关键情报主题（Early Warning KITs）。适合进行商战游戏的预警关键情报主题应不确定性强，蕴含的机会或威胁对企业发展至关重要，且可行动性强，并受到企业决策者的重视和支持。美国竞争情报协会创始人之一简·P·赫林（Jan P.Herring）通过对20多个行业部门1000多个经理人的访谈，列举了12个具有代表性的企业预警关键主题案例[9]（见下页列表）。可以看出，预警关键情报课题关注的范围十分广泛，既要关注影响行业发展的技术、经济、政治等宏观环境因素，也要关注供应商、客户、竞争对手等行业环境因素。另外，预警关键情报主题也要关注企业财务、生产、销售等内部因素。
图1 基于商战游戏的预警情报分析流程模型
3.2 游戏规划与设计
该阶段的主要任务是确定游戏的目标、预算、范围、成果形式等内容，并据此进行游戏方案设计。
商战游戏的结构因游戏目标的不同而有所差异。通常，竞争对手反应游戏和竞争战略游戏最为有效。竞争对手反应游戏主要适用于专项决策，如：新产品引入、市场进入、兼并等重大决策，其主要目标是探询最佳方案，并根据竞争对手对其未来行动的预期反应设计应急计划[10]。竞争战略游戏的目标是在竞争环境发生较大变化的情况下，识别行业竞争环境变革带来的机会或威胁，主要适用于制定和检验企业发展总战略方案。因此，竞争战略游戏关注的时间、地域、业务领域范围更为广泛。两者的成果形式也有很大差异：竞争对手反应游戏的成果一般为某个或某几个竞争对手的某种行动带来的某一类型的机会或威胁，而竞争战略游戏的成果形式则一般为多种类型的机会或威胁排序表，而非局限在产品研发或企业兼并等某一方面。
通过游戏说明及研讨会，可以确定规划和设计要点，进而形成游戏设计方案初稿。设计方案主要包括参与者、竞争态势、情报监测与提供、管理后勤支持等方面的设计。参与者设计包括参与团队数量、角色及其任务设计、参与者选拔与培训等工作。竞争态势设计是指根据所获得的竞争环境、竞争对手情报，勾勒游戏的竞争环境，建立游戏参与各方的首轮竞争态势假设。情报监测与提供既指跟踪和监测现实环境中各利益方的情报变化，将有用的、可靠情报及时补充到游戏中，也指收集分析游戏中各利益方互动产生的合乎现实推理的情报，及时提供给游戏各方以为其后续竞争互动提供情报支持。管理后勤支持指在游戏设计、模拟实施、汇报总结等阶段的物资、人员选调与配置，主要包括会议场地选择、时间及过程安排、参与人员选调组配、资金筹备、资料工具配备、餐饮等安排管理工作。
游戏设计方案初稿形成后，可将选拔好的参与人员按游戏规则进行演练，对设计方案的不合理之处进行调整完善。
3.3 多轮商战模拟
该阶段是参与各方角色模拟过程。通常，游戏参与人员大部分来自企业内部，主要包括高层管理者（要求能理解和使用游戏成果）和中层管理人员。中层管理人员应具有专门知识、洞察力和创造性。参与人员应来自企业不同职能部门，如：销售、财务、司法、技术、生产、人力资源等部门。竞争对手团队中应有熟悉该竞争对手的竞争情报人员参加。参与人员也可以来自外部专家，如：广告界、市场研究机构、战略伙伴等。游戏参与人员以4～6人组成团队，扮演本企业团队、竞争对手团队发动竞争进攻或反击，X团队、市场团队、仲裁团队和协助团队各自按照其任务职责行动。
游戏中各团队的任务各不相同。其中，本企业团队代表本企业发动进攻或进行反击，而竞争对手团队则代表在同轮游戏中可能遇到的一个或多个主要竞争对手企业行动。在一些商战游戏中，还可能设置潜在竞争对手团队，即百搭牌团队（Wildcard team），该团队可能在未来一段时间内才进入或改变市场，但其出现可能会给整个行业竞争带来颠覆性变革。竞争对手团队在游戏中的地位十分重要，其主要任务包括：从其所代表的企业角度评估竞争态势；预测竞争对手的意图和行动；发动市场行动，开展竞争情报工作；修改完善策略以应对前一轮游戏中发生的意外事件；准备并采取行动改变市场或竞争格局，或果断实行新策略，如：进行兼并谈判、与其它竞争对手团队结盟；采取应急行动，抢先购买有限资源。X团队代表影响市场、企业、竞争对手的组织团体，如：政府、行业协会、管制方等，其主要任务是根据竞争态势，调整竞争政策和规则。市场团队代表供应商、用户等市场相关利益方，其作用是反映企业与竞争对手及其它组织团队等互动带来的市场竞争态势和未来变化趋势。在每一轮游戏结束时，市场团队都要按照企业和竞争对手互动情况来确定各企业市场份额的变化[11]。仲裁团队负责协调、监督、评估，以确保所有其它团队按约定规则进行游戏。它解决本企业团队和竞争对手团队间的争端，管理规范竞争中可能出现的非常规竞争战略，评估竞争行为发生的概率和影响，并观察和评论各团队的动态变化。在极端情况下，仲裁团队可以安排参与者转换团队。每一轮游戏结束时，仲裁团队应评估确定本企业团队和竞争对手团队相关资源损益情况以及市场对竞争的约束和管制作用大小。该团队的成员应德高望重、广见博识、公正严谨，不偏袒竞争各方，能客观评价游戏结果。协助团队不在战争游戏中扮演竞争角色，但它提供确保游戏顺利进行的必要支持和指导，如：资源配置、规则设计、工具等，并负责整理及汇报主要游戏结果。另外，协助团队或仲裁团队还可以给竞争对手团队安排特殊任务。如：要求竞争对手团队应对市场中出现的从未出现过的无法控制事件，如将被其它团队兼并或其它意外事件。
通常，经过3～4轮游戏后，每个团队都可形成一系列简报，其中包括竞争中的机会或威胁、失误、其代表企业执行某策略的可能性、关键情报缺失情况等。另外，依据游戏目的和范围的不同，游戏团队还可以包括分销商、战略伙伴、媒体等团队。总之，参与游戏的团队角色及任务设置取决于游戏的主题和目标，而非一成不变。
3.4 汇报总结
每个团队将其模拟竞争简报提交后，所有参与人员听取各方简报。协助团队组织讨论，分析竞争对手最可能的战略及市场反应等情况，形成威胁或机会概率/影响矩阵。而后，制定策略方案利用关键机会，规避游戏中发现的威胁，消除竞争行动障碍，最终形成预警策略报告，并分发给预警主题需求者和其它管理人员。
4 案例分析——美国ITD公司的竞争战略游戏
ITD（Info Tech Devices）公司是一家中等规模的个人和企业计算机系统关键组件制造商。该公司成功运用商战游戏法获得了有重要价值的预警情报，制定出适合本企业的最佳竞争战略。
4.1 游戏背景
在进行商战游戏之前，该公司总裁收集到如下重要信息：①ITD为竞争同一市场进行了10多次风险竞争；②在其竞争对手中，最强大的竞争对手市场份额达60％，而ITD的市场份额不足5％。其它竞争对手的份额均不超过8％；③同大部分竞争对手一样，ITD的基本战略是从市场领导者手中夺取市场份额；④该市场上一些竞争对手属于大规模企业的分部，它们在通货渠道方面有话语权。而其它大部分竞争对手难以在渠道谈判中占有优势；⑤尽管公司的产品质量可靠，但与竞争对手产品相比，无显著的竞争优势；⑥公司员工士气低下，信心不足，领导能力受到置疑；⑦公司拥有大量的竞争对手信息，但信息质量参差不齐，几乎没有经过分析形成有用的情报，市场研究也十分薄弱；⑧经理们为应对当前竞争格局提供了不同的建议，如：投资开发新技术、投入资金以加大广告和宣传力度、促进产品设计、购置生产线等[12]。该公司总裁曾运用过商战游戏法，并认为商战游戏可以协助其管理团队识别同一竞争市场中的强劲和弱势的竞争对手，提高管理团队争夺市场份额的战略战术。
4.2 游戏主题及规划
ITD商战游戏的主题是竞争战略评估及完善。具体来说，其主要目的包括：①分析公司面临的实际竞争环境，分析获取对本企业有重大价值的预警情报，以便开发成功的企业战略计划；②通过游戏证明企业必能成功，以提升员工信心；③通过成功开发企业战略巩固其权威和领导权。游戏范围聚焦于未来三年的竞争。因此，游戏阶段进行三轮竞争模拟，每一轮代表一年。确定主要市场为北美洲。
为了实现游戏目的，游戏设计者设计了如图2所示的团队结构，即：本企业团队ITD、市场领导者团队科勒斯公司（Colloss，竞争对手团队1）、几个具有不同特征的小规模竞争对手团队（竞争对手团队2、3、4、5）、一旦出现即将改变或破坏现有市场的百搭牌团队（潜在竞争对手团队）、终端用户市场团队、渠道团队。上述团队通过协导团队进行互动，市场和渠道团队可以进行不取得仲裁小组同意直接沟通。市场、渠道、5个竞争对手团队在游戏中积极行动。仲裁团队主要督促各团队遵守游戏规则、决定竞争对手团队新战略的可能性、解决团队之间的争执、批准或否定两个竞争对手团队的兼并、联盟等行动。协导团队负责游戏进程和工具管理，并协调游戏中的各项活动。
图2 ITD公司商战游戏团队结构示意图
资料来源：根据Jay Kurtz." Business Wargaming" :Simulations Guide Crucial Strategy Decisions.Strategy & Leadership,2003( 31) :12-21页内容整理
在开始ITD商战游戏三周前，参与人员开展了为期半天的“战前游戏简报会”，以便为参与人员提供需要模拟的背景资料、模拟方案等。
4.3 商战模拟过程
在召开商战游戏动员、大会后，商战游戏模拟阶段正式启动，进入第一轮的首年竞争模拟。每个团队进入自己的“作战室”进行任务分配，每个竞争对手团队需要完成以下任务：从其所代表的企业角度评估市场位置和竞争环境；预测每个竞争对手可能采用的战略；筹备并召开本团队、市场和渠道团队全员参加的会议，以获取新信息，并检验新战略的可行性；确定初步的优先行销方案，以确定可发挥其效力的市场区域或渠道，如：确定继续服务于某市场领域，或放弃忽略某市场或渠道；开发并评估某市场区域或渠道的替代性进攻和防御战略，等等。完成上述任务分配后，每个竞争对手团队合理配置其战略资源，如：增加广告宣传力度、提高服务水平、改进产品等。与此同时，市场和渠道团队完成一些不同于竞争者团队的任务，如：渠道团队为每个竞争者团队安排货架空间。
第一轮模拟完成后，市场和渠道团队分析每个竞争者团队的决策、行动和投资情况，确定每个竞争者团队的市场份额变化情况，并评估每个竞争者团队在不同市场领域吸引并满足终端用户需求情况、通过渠道增加市场竞争力情况。在第一轮任务报告中，每个竞争者团队提交简短的决策概要，并由市场和渠道团队进行分析评论，说明介绍新的竞争格局和竞争计划。另外，仲裁、市场、渠道团队应召开会议，根据每个竞争者团队在第一轮竞争中的表现，决定其资源配置情况。
在第二轮中，各团队竞争模拟聚焦于第二年的竞争角色扮演。尽管每个团队又面临一些新任务，但游戏模式与第一轮类似。第二轮结束后，要完成第二轮任务报告，随后第三轮开始。
第三轮模拟的是第三年的角色。第三轮初期继续前两轮的竞争模拟模式，但到后期，所有团队开始从ITD的角度分析问题。并要求每个参与团队根据游戏中获得的经验和信息，设计一些现实中将发生的紧急事件。所有团队一起评估每一事件、趋势、行动发生的可能性及其发生后对ITD的影响。最终清楚的识别出ITD应利用的重大机会，必须克服的障碍和必须规避的风险。三轮模拟结束后，要召开全体参与人员会议，评论分析所有建议、设计概率/影响矩阵，以对各种机会和威胁按重要性排序。
4.4 总结汇报游戏成果
在总结汇报中，由ITD高层管理者确定需要再次评估的机会或威胁，并根据专长和职责选拔组织一个新的参与者团队负责二次评估工作。该阶段要求新团队中的每个成员提交一个“问题剖析”文件，描述对所负责问题的主要认识，主要内容包括：对该问题的全面综合分析、该问题发生的概率和对ITD潜在影响的详细分析（包括影响范围和时间）、应对建议等。“问题剖析”文件将被用作重要信息源，以分发给设计后续商战游戏的个人或团队。完成总结汇报阶段的任务报告后，全体参与人员再次召开会议，研究制定运作策略计划。计划主要包括以下内容：应利用的关键机会；采用新市场和产品战略的配套行动；应进行的关键组织变革和发展策略变动；应对低发生概率但高潜在影响的重大事件的应急计划。
通过商战游戏，该公司形成了一系列成果，即“硬成果”和“软成果”。硬成果即产生于游戏过程中的预警情报，主要体现在“商战游戏报告”中。主要包括：市场中可能出现的主要事件或趋势，每个竞争对手为了实现己方利益的主要战略行动；每一事件发生的可能性（高、中、低）及其对ITD的潜在影响估计；ITD公司应采取的具体措施，如：高层经营战略上的关键改革、应进行的其它情报工作、提高近期绩效的战术措施、制定应急计划以应对发生概率低但影响大的突发事件或竞争行为。软成果是参与人员在游戏过程中，产生的新认识、新看法、新知识等心智变化方面的报告。主要包括：增强公司成功的信心；承认公司必须进行一些重大变革；增强在其它相关规划中运用商战游戏的意识和工具使用的技能，等等。商战游戏的结果表明，ITD的最佳战略是从其它小型竞争对手公司中获取市场份额促进公司成长，而不是直接进攻行业中最有竞争力的市场领导者。