突进与节奏——访内蒙古伊利集团股份有限公司董事长兼CEO郑俊怀，本文主要内容关键词为：内蒙古论文,伊利论文,集团股份有限公司论文,董事长兼论文,节奏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
速度玄机
记者：最近，你们发布了“内蒙古伊利集团股份有限公司２００２年年度报告补充披露公告”，是否是因为２００２年年度报告出了什么问题？
郑俊怀：这个补充披露报告是对２００２年年度报告所显示的良好业绩的细化说明。我们希望通过年度报告及补充公告，使更多关注伊利的各界朋友，特别是广大股民清晰地了解伊利集团取得良好业绩的原因。
今年第一季度，我公司实现了主营业务收入１１．６亿元，这比去年同期增长了４３个百分点。我们有理由相信在新的一年当中，我们的经营业绩会较２００２年有更大幅度的增长。
记者：我国乳品业近两年凭借巨大的利润空间吸引了上百亿元的资金投入，去年的竞争更是达到了白热化的程度。你们是怎样在这个接近过度竞争的市场里获取高额利润的？
郑俊怀：应该说，资本的纷纷介入，的确对乳业的游戏规则产生了一定影响。
资本市场也将助乳业整合一臂之力，但资本的大量投入，也必须在良好的运营机制下去合理有效地经营。我们伊利集团在去年向社会增发５０００万Ａ股，成功募集到了８亿多元资金。在强大的资本做后盾的基础上，我们首先做好企业发展的定位工作，始终坚持绿色无污染的纯天然品质，以消费者的百分之百满意为主诉求点，以追求民族健康为己任，进一步扩大生产能力，扩大市场份额的占有率，取得良好的经营业绩。
另外，我们主要通过结构调整———产品、市场、网络、组织体系的调整来保持快速的发展。产品结构方面，我们从原来比较少的品种扩大到了现在的多种产品，对于销路好的产品，我们扩大了产能，并通过内部管理的改进降低成本。相应的，我们在通路方面也做了一些大的调整，比如，我们在质检方面取消了一些中间环节，加强了终端和配送，从而缩短产品的通路，让它们尽快进入市场。在奶源基地的建设上我们也做了一些调整，和农户政府进一步合作，保证了奶源的优质。
记者：据了解，伊利集团快速成长的有效法宝是坚持产业经营与资本经营的双轮驱动，在这方面，不同的企业可能有不同的做法，有的企业可能一开始以资本经营为主，慢慢转入产业经营，有的则相反，还有的声称两方面并重。请问伊利集团在２０年的发展过程中，在不同的阶段是如何处理这两方面的关系的？如何控制风险和速度？
郑俊怀：伊利集团在发展过程中，紧紧围绕主业乳品业来进行产品经营，并进行科学有效的资本运作，不断拓展企业规模。首先，立足乳业，在自己的优势产业领域中掘金，同时通过收购、兼并及合作等多种形式不断做大企业，规避产业多元化所带来的风险；其次，伊利集团在对目标企业进行收购兼并的前期，要对其进行全面周详地分析，并通过一定力度地整合，然后再将其纳入，规避了不良资产过多成为企业发展阻力的风险。可以说，户业经营与资本经营贯穿于伊利集团发展的整个过程，但随着公司的快速发展，品牌经营等其他形式也融入到企业的发展中，我们相信多轮驱动必将促进伊利集团的长足发展。
记者：我感觉你们在上市以后资本经营的比重大于产品经营，而且，品牌经营和资本经营并没有本质的区别。
郑俊怀：我们是产品经营、资本经营、品牌经营多轮驱动，这三方面互为补充、互为调动。对于一个企业来讲，它首先是要经营产品，如果没有产品，就不可能有市场，不可能有发展。但是产品经营怎么能靠自己一点点来做呢？那样会很慢。所以，就有了资本运营，就是收购、兼并、资产重组、托管等多种方式来快速扩张。
而品牌是很重要的，如果没有品牌，资本运作也好、产品经营也好，都很难进行。品牌是资本经营、产品经营的基础。所以这三个都是不可分割的几个部分。很难说哪一个贡献更大。
一个人的伊利？
记者：高速成长的大企业需要有一套先进的和行之有效的企业运行机制作保障，它包括决策的机制、竞争的机制、监管的机制、激励机制以及企业文化。这些环节在伊利集团是如何融为一体并发挥作用的？如果离开了你本人，能否一以贯之？
郑俊怀：我们推行“以人为本，制度为保障，团队为前提，平等信任”的企业文化，实现由“资本管理”向“资本＋人本管理”的进化演变，建立有效的激励制度，激发员工的创新意识，不断打破现有的平衡，建立新的不平衡，在新的不平衡基础上，再建立一个新的平衡，通过这样持续不断的创新，推动企业呈阶梯式的发展。与此同时，我们还引用“狮子和羚羊”的故事来警示员工，在日新月异的信息时代，我们必须时刻保持高度的警惕性和危机感。机遇与挑战并存，只有不断地学习，不断地创新，不断地提高，才能在竞争激烈的市场中谋求一席之地。在此基础上，我们企业建立了一套完善的监督考核管理体制和决策机制，这些行之有效的制度体系，为企业良性发展夯实了基础。
伊利集团能保持强劲的发展态势是与这套高效的管理运行机制密不可分的。企业的发展是靠制度、靠集体智慧，而不是靠个人。因此，离开我本人，这些制度和机制同样会发挥作用，并会一以贯之地推进企业向更层次迈进。
记者：据悉，１９９３年伊利冷冻食品公司从董事会决策到生产第一批雪糕，只用了８个月的时间。投产后，第一个月实现利润１２０万元，如此惊人的建设速度和投资效益，这在呼市乃至全自治区都是没有过的，堪称“伊利速度”。现在的度还有这么快吗？１０年以后的今天，伊利集团的决策机制有什么不同？
郑俊怀：实际上，伊利的发展速度在这些年始终没有减缓。以这样一个数据为例，９２年我公司的销售收入是几千万，２００２年我们的销售收入就增长到４０个亿，这是近２００倍的增速。
如果与发展初期相比，如今的伊利应该说进入了一个成熟稳健的发展阶段。我们在稳步发展的同时，开始探求向“高、新”领域的推进。企业在短时期内的超常规发展是容易实现的，但要保持持续、健康的发展，却需要具备一套有效的运行机制和管理体系，更重要的是需要成熟、先进的企业文化底蕴。
在二十年的发展过程中，伊利集团在决策机制中始终推行平等信任的用人机制。在伊利，每一位员工都被我们视为人才，他们都能在工作中努力超越自己、实现自我价值。企业在长期的发展中建立了“团结、务实、高效、创新”的团队精神，推动着伊利以更快的速度向前发展。如今伊利集团的决策机制与十年前相比，最大的不同就是，在原有的基础上，有了创新和提高，更能够适应今天国内和国际的市场环境。
记者：但是这种创新和提高往往是以增加许多所谓的“科学”程序为代价的，所以，决策的速度是不是比以前慢了？
郑俊怀：决策应该是科学的决策，而不是拍脑瓜的随意性的决策，而科学的决策就必须要有科学的程序。伊利的投资跟以前是不一样的，以前一般是几十万几百万的投资，而现在动辄几千万上亿的投资，所以必须有一个严密的决策程序。所以必须考虑几个方面的因素：市场因素、政策因素、投资环境因素，还要考虑自身能力因素以及合作者的意愿。
这几个方面考虑好以后，我们要拿出一个可行性报告。经营班子先对其进行讨论，然后交董事会进行进一步的论证，如果董事会认为可行，才可以批准一个大的投资项目。
企业做大以后，一定程度上决策的前期工作是至关重要的。决策的前期工作如果做不好，一方面可能决策做不下来，另一方面可能决策会失误。所以要非常慎重；另一方面，我们通过内部的资源共享以及几个方面的有机配合来提高速度。而一旦决策形成，我们的速度就很快。很快地做成这个项目，很快地产生效益。
前期工作做得比较充足，是不能少的。原来一个小项目，凭你的感觉可能就可以做了。但是现在是几千万上亿的项目，所以前期工作多了一点、复杂了一点。进一步说，决策的最终目的是保证更快更有效地实施、有好的回报，而不是决策本身速度的加快。
“中国伊利”
记者：乳业本来和啤酒业一样，具有区域市场的特点，很难突破。但是，伊利集团率先提出“中国伊利”的战略，目前进展怎样？
郑俊怀：我们提出“中国伊利”战略的背景，是基于我们拥有国内乳品行业最大的优质奶源基地，拥有雄厚的资本做后盾，拥有国际先进的生产装备，拥有一流的企业管理机制。目前，伊利的经营业绩逐年大幅度增长，２００２年年度报告和２００３年第一季度报告都显示出了良好的经营业绩，并表现出强劲的发展势头。
今年我们的奶源基地正在实行“从大群体小规模向小群体大规模”的战略演进，我们将建成现代化的牧场园区，为奶源基地的发展拓展新的模式。同时我们还将投入巨资，计划用三年的时间建成国内乃至亚洲最大的乳品生产基地。这些重大举措的实施，将为我们实现“中国伊利”，在２００５年实现中国乳品行业最有价值品牌，到２０１２年进入世界乳业２０强打下坚实的基础。
我们伊利是一个全国性品牌，在多轮驱动的前提下，我们的目标是把产品做强，资本做大，品牌做久。我们还将通过收购、兼并、资产重组、托管等方式，在全国不同的地区建设自己的生产基地。布局全国，剑指全球。
记者：几乎每个地区都有自己的强势企业，比如，北京有三元，上海有光明，南京有卫岗，东北有完达山，你们是怎样根据这些企业的不同特色，在他们所在的地区采取不同的策略的？
郑俊怀：根据不同时期、不同地区，我们采取了不同的方式，因为我始终认为我们不能把中国当做一个单一的市场看待。中国市场是由若干个市场组成的，每个市场都有它自身的特点。有的市场是成熟的市场，而进入成熟的市场就要有比竞争对手更具吸引力、竞争力的产品；有的市场是发展中的市场，我们用的就是发展中市场的策略；有的地区是刚刚起步，还是一片空白，那就是另一种策略了。不管是哪一种市场、哪一种策略，最终就是要站得住，能够扩大你的份额，能够树立你的品牌形象，能够让消费者认可、接受、消费你的产品。
比如我们１９９８年进入上海冰淇淋市场的时候，当时和路雪、光明已经有了很大的市场，所以我们采取了收购上海当地最大一家冰淇淋企业，利用它们的通路和产能，输入了我们自己的东西。仅仅用了２年时间，我们就成为了上海的主要品牌。而如果当初是我们自己从头做的话，是很难的。再比如，在北京，外资品牌很多，三元也比较强势，我们则先在郊区建了奶源基地，然后渗透到北京三环、二环、一环。
记者：乳业的产业链太长，结合了第一产业（奶源基地）、第二产业（乳品加工）同第三产业（终端网络）。伊利在内蒙古以外的液态奶势必依赖于当地的奶源基地，你们怎样解决原料的不同与“伊利口味”统一化之间的矛盾？
郑俊怀：奶源主要是受到了奶牛的饲养条件、饲料的限制，应该说，有什么样的饲料，就有什么样的牛奶。这几年，我们在内蒙古、东北、华北都有自己的生产基地，这些地方也存在着口味的不同，但是消费者喝惯了哪一种口味，他就仍然喜欢哪一种口味，这就和伊利牛奶口味的统一形成了一个矛盾。所以我们在奶牛基地的整合上、在奶牛的饲养管理上，我们力争让它们使用同样的饲料、同样的处方，以保证牛奶口味的相近。
记者：刘永好说，目前乳业巨头的扩张有两种模式，一种是航空母舰式，另一种是联合舰队式，新希望主要采取后一种扩张方式，伊利在这方面有什么不同？
郑俊怀：我们伊利的扩张首先是奶源基地的扩张，在保证优质奶源的基础上，我们通过收购、兼并、资产重组、托管等方式扩建生产基地。应该说我们采取的是产品经营、资本经营和品牌经营等多轮驱动的发展模式。
强势企业
记者：您从１９８３年把伊利从一个“手工作坊”带成中国优秀的上市公司的最大感受是什么？做别人“想不到、做不到、不愿做”的事情是您的人生定位，这么多年来，符合这个定位的事情主要有哪些？今天要做到这一点是不是比以前难了许多？
郑俊怀：最大的感受就是做企业就要讲诚信。不讲诚信，其道不正；不讲诚信，其财不远。我们在１９９３年实行股份制改组，在１９９６年成功上市，在１９９９年率先开发液态奶产品等等，这都是在当时不被人理解，不为人所看好的举动。事实证明，我们做了很多别人不敢想、不敢做、想不到、做不到的事。而这些突破和创新带动了企业的快速发展。
我认为任何时期要实现创新都是不易的。换句话说，我们现在最大的对手是我们自己，要不断地超越自我、突破自我，就要始终保持清醒的头脑，发挥企业的人才智力优势、技术资本优势，实现我们“用全球的资源、做中国的市场”，挺进世界乳业２０强的宏伟目标。
记者：根据边际效益递减的原则，当一个人越来越成功的时候，他的成就感越来越小，您纵横江湖２０年，已至事业颠峰，在这种情况下，您如何保持做事业的激情？
郑俊怀：企业领导人对自己在企业的定位是很重要的。我对我在伊利的定位就是这个企业应该是我一生追求的事业。什么东西有利于企业、有利于企业的发展、有利于带动地区经济的发展，就采取什么样的方式。我在这个企业已经呆了２０多年，和这个企业已经分不开了，所以始终把推动企业发展当作事业来追求、看待。对于一个事业的追求者来说，他总是要在有生之年把事业做好、把企业做好。这总是一种动力，不管遇到什么困难、风险、挫折，让我始终把事业当成自己的生命，对其他方面就看得很淡很淡。
记者：伊利在中国本土乳业中可以算作老大，在呼和浩特则可以算得上强势企业。如何避免“地方强势企业”对企业文化以及自身决策等方面带来的负面影响？
郑俊怀：这么多年来，我们跟政府做了很多沟通，让政府对我们有更多了解；另一方面，企业做大了以后，也要为当地经济作出贡献。政府和社会各界的支持让企业得到了发展，企业同时又可以带动整个经济发展，这是相辅相成的。
同时，作为我们自己来讲，我们始终没有把自己当作大企业自居，还是要老实地做，因为我们做得还不够，还要继续努力。很多地方，企业离不开社会，企业毕竟不是真空，如果离开社会方方面面的支持，企业就完蛋了。这几年，我们也坚持“来自于社会、回到社会”，对内蒙古自治区、呼和浩特市都有资助，如果在社会困难的时候，给予他们资助，他们会给企业更大的支持。
记者：所以作为大企业还是要保持良好的心态，这样才能够使得各方面形成良性循环。
郑俊怀：对。如果以为自己很大了，很“牛”，企业就出问题了。
记者：这和你个人是不是有很大关系？
郑俊怀：这是我的风格吧。我的风格就是务实，能不张扬的就不张场，最好是实实在在地做一点事，把它做好就行了。
人物简介
郑俊怀，内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼ＣＥＯ，５２岁，工商管理硕士，高级经济师。１９８３年———１９９３年，任呼和浩特市回民奶食品厂厂长；１９９３年５月———２００２年，任内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁；２００２年至今，任内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼ＣＥＯ。