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[文章编号]1009-9190(2010)06-0057-06 [中图分类号]F830.33 [文献标志码]A
近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。商业银行实施客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。商业银行实施客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。
一、客户经理制度的职能及核心理念
(一)客户经理和客户经理制度
客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。客户经理是流动的银行，尽管有时客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系(或组织传播)进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。
客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”(Hammer et al.,1993)。客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。突出客户经理的地位和作用，推行客户经理制有利于把握客户关系变化的趋势，加强客户关系管理；有利于把握客户需求，改进服务缺陷，提升银行的服务水平和质量；有利于培养一支具备现代市场营销理念、善于运用市场细分、目标客户管理等营销手段和技巧进行客户管理和金融产品营销的客户经理队伍，健全市场营销机制，强化营销功能。当前银行产品同质化现象严重，银行之间的竞争主要体现在客户经理的素质和能力上，是否拥有一支数量充足、质量过硬的客户经理队伍，对一个银行在同业竞争中的成败具有重要影响。
(二)客户经理制度的核心理念
商业银行在推行客户经理制度过程中体现出了以下几种核心理念：一是客户导向理念。重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念。商业银行把客户的需求和利益放在第一位，通过向客户提供产品和服务，调动所有资源让客户感到满意，让客户享受增值服务，以客户的满意度作为评价工作的标尺。二是个性化产品和服务理念。客户经理必须对目标客户的需求进行调研分析，针对客户的具体情况，将各种营销资源进行整合，组合设计银行的金融产品，实施定制服务，以便最大限度地为客户服务。三是核心客户综合开发理念。商业银行要高度关注能带来主要利润的中高端客户群，有针对性地为他们设计开发金融产品，配备较高等级、更为专业资深的客户经理，最大限度地满足和开发中高端客户的金融需求。四是金融服务创新理念。客户经理贴近市场和客户，了解企业和客户对金融产品的需求，及时将分析、提炼和总结得到的市场及客户信息反馈到产品部门，可以为创新产品、增强产品和服务的市场竞争力提供助力。
二、客户经理制度建设中存在的问题、同业做法及启示
(一)商业银行客户经理制度建设存在的问题
20世纪90年代中后期，我国各家商业银行在本系统内有步骤地推行银行客户经理制，在实行客户经理制方面进行了许多积极有益的探索和尝试。随着银行结构整合与业务快速发展，我国商业银行对客户经理的管理中出现了一些矛盾和问题。
1.客户经理队伍的整体素质偏低。商业银行普遍缺乏与银行发展相适应的、大量的、高素质的客户经理人才。尤其是国有商业银行中间管理层过于庞大，客户经理人员占比较低，综合业务技能较低，营销创新能力不强，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，制约了客户经理制的实施。
2.客户经理管理机构设置不合理。一方面，客户经理的配置管理比较分散，客户经理的编制设定、任职资格的确认、选拔和聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的效率。另一方面，一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。
3.客户经理考核激励机制欠科学。制定客户经理营销任务的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重影响了客户经理制度的实施和完善。
4.客户经理的培养教育机制不健全。客户经理作为金融产品营销人员，要切实有效地提供全方位一体化的金融服务，需要掌握金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容。客户经理的成长是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水平不断提高的过程，需要商业银行提供一个全面、系统且有针对性的培训体制和学习环境。但有些银行对客户经理仍简单地停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习阶段，即使提供一些培训也缺乏计划性、系统性和长期性，这种教育态度和方法难免会造成客户经理队伍的业务素质低下。
(二)国际银行同业客户经理制度的主要经验
香港的商业银行对客户经理管理已形成了一套比较科学的组织架构及选聘、考核、监管、培训等制度。它们从选聘开始就把客户经理作为高素质人才来对待，从道德素质、性格、学历、语言能力、业务素质等方面对客户经理的任职资格提出了具体明确的要求，招聘渠道主要有内部招聘、对外招聘和大学招聘三种。通过多种方式对客户经理进行持续的培训，使客户经理始终处于高素质状态。对客户经理的业绩考核坚持具有弹性、可以量度、可以实现、双方同意等原则，赏罚分明，严格兑现。为加强对客户经理的管理，香港的商业银行规定客户经理不兼做内部交易操作，执行双线联系客户(即设置主管和副管两个客户经理一同拜访客户)，拜访客户要撰写访客报告，实施互调客户、岗位轮换、强制性休假等措施。为充分调动客户经理的积极性，香港的商业银行采用与考核结果紧密结合的激励机制，包括物质性奖励和非物质性奖励两种。物质性奖励一般有加薪、年终花红、股票或认股权证、特别奖金、旅游套餐及其他奖品。非物质性奖励有升职(级)、公开表扬、奖状、出国培训等。
花旗银行是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在20世纪70年代，花旗银行就采用市场营销策略并录用市场营销管理人员，这在当时的金融界被认为是一种离经叛道的行为。20世纪90年代后银行由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，迅速地适应了市场发展的需要，从而获得突飞猛进的发展。花旗银行将科学的市场营销理论贯穿于市场细分战略、重点化战略(即明确业务重点)、产品差别战略、品牌战略等一系列银行营销战略中。20世纪90年代中期，花旗银行引入了客户关系管理(CRM)的思想，以维护与客户的良好合作关系。CRM涵盖的主要内容有：进行客户分类工作，选出可获取利润的客户，整理分析优良客户的信息，向员工宣传营业和服务精神，根据员工工作业绩给予报酬等。花旗银行实行客户经理制下的团队营销，即对于任何一个大客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作，客户经理是客户联系的中心点。花旗银行还建立了数据库营销模式，即通过先进的数据库和数据挖掘技术，将经过整理的客户信息资料有序地存放在数据库中，通过完整的客户信息资料，可以有针对性地开展营销活动，为许多复合金融产品的开发打下基础，最大限度地方便客户。
澳洲联邦银行则强调交叉销售和关系经理的作用。该银行没有专门设立营销部门，而是实行全员营销，银行将营销工作分解至每位员工的个人业绩考核范围并进行奖励。总行负责全行新产品的研发和推广，有新产品推出时，银行就组织员工尽快学习、熟悉新产品，以期能迅速有效地推介给客户。进入21世纪，传统的“客户经理制”逐渐演变为“关系经理制”，关系经理在为客户提供一流服务的同时，要进一步深入研究客户的发展方向，分析客户潜在的金融需求，及时提供相应的产品和服务。交叉销售打破了银行内部业务划分的界限，通过向现有客户提供延伸金融服务，有利于巩固和提高客源稳定性，形成银行和客户共赢的局面。
(三)几点启示
1.客户经理培养管理机制是构建客户经理制度的重要基石。客户经理不是传统银行信贷员的变称，而是现代商业银行进行市场营销的窗口和构筑银企关系的桥梁，是商业银行整体发展与竞争战略的重要执行者(王华玉，2004)。客户经理整体素质的高低直接决定了商业银行在日趋激烈的市场竞争中的核心竞争力和所获取的利润。从选聘开始就要注重客户经理队伍建设的准入要求，严格从道德素质、性格、学历、语言能力、业务素质等几个方面把关。通过多种方式对现有的客户经理进行持续的培训，以此为基础着力提升客户经理的素质和能力，保证客户经理始终处于高素质状态，构建一支符合商业银行发展战略的客户经理队伍。
2.以客户为中心的营销模式是构建客户经理制度的关键环节。客户经理是客户联系的中心点，要贯彻“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念。商业银行应通过先进的信息收集和分析处理方法来发现客户，以优质的服务和专业的精神来开发维护客户，充分满足客户现有和潜在的需求，并按照客户的需要重新定义和设计每一个业务流程，提高客户满意度和忠诚度，从而获得银行的持续竞争优势。
3.有效的激励约束机制是构建客户经理制度的根本保证。在给予客户经理特殊职责的同时，要赋予相应的权利，更好地激励客户经理的工作积极性和主动性。对客户经理在业务拓展过程中的整体行为及具体细节进行正确评价，明确工作职责，量化考核指标，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，做到业绩和报酬的匹配。另外，客户经理直接面对市场和客户，掌握着大量的企业和客户重要信息，防范客户经理道德风险、操作风险和信用风险，也同样成为客户经理制度建设中的重要战略任务。商业银行同时应通过健全严格的内控风险监督体系，保护客户经理的职业发展，保护银行的自身安全和良好的商业信誉。
三、加强客户经理制度建设的对策和建议
(一)调整组织管理模式
组织管理模式主要是指客户经理的组织与相关部门关系的设置模式，内容包括客户经理的设置、组织管理部门、组织管理方式、同其他部门关系等。商业银行客户经理组织管理模式一般包括客户部型、事业部型、区域型、混合型和市场型，这些模式各有优缺点。选择客户经理组织管理模式，要遵循市场竞争原则、增强客户服务效率原则、增强银行工作效率原则和内部协调原则。目前情况下，我国的商业银行可以尝试设立客户经理部，统一协调管理全行对公和个人客户经理。客户经理部组织客户经理的人员选拔与招聘，对客户经理岗位聘任、岗位变动和岗位退出等情况进行审查确认并办理有关手续；建立和维护客户经理动态管理档案，根据业务需求实施岗位结构调整，落实客户经理配备计划；制定客户经理绩效考核等相关制度办法，组织安排绩效考核工作，监督审查客户经理的绩效工资分配，统一发放客户经理薪酬，落实有关福利政策等。相关专业部门主要负责落实客户经理的工作流程和管理制度，统一组织客户经理的营销活动，提供业务指导和培训，审核客户经理的任职资格，提出各支行、网点客户经理配备计划，协助维护客户经理动态管理档案，落实对客户经理的绩效考核，汇总统计客户经理的考核结果及分配数据。各支行、网点负责本单位客户经理的日常管理工作，包括监督和评价客户经理的日常工作态度和表现，审查确认客户经理的工作量，为客户经理提供工作环境和相关岗位的协作支持，按照上级专业部门和本行的统一安排，组织客户经理开展定向营销活动等。
(二)优化人员选聘机制
1.引进与挖潜相结合。一是内部选拔。建立全行内部营销人才流动市场，定期公开岗位需求，提升客户经理岗位吸引力，鼓励全行员工公开竞聘上岗。还可以鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出、有较强公关能力和特殊社会关系的员工充实营销人才队伍。二是调整结构。商业银行调整现有人员结构，通过业务流程重组、实施机构扁平化改革等途径分流人员，增加客户经理数量，同时加大对金融资源丰富的重点地区和重点业务的客户经理的投入。三是直接对外招聘。对于确实无法通过内部挖掘潜力获取的客户经理，可以按照特殊岗位客户经理素质要求，遵照严格的报名、筛选、考试、面试、签约等选拔程序，面向市场不拘一格选拔营销人才。
2.专职与兼职并行。一方面提升专职客户经理竞争力。建立简单实用的客户经理考核平台，突出绩效激励和行政压力的双轮驱动机制，切实增强客户经理工作动力。加强客户经理培训，增强营销技巧。通过商务礼仪培训、心理学分析、案例教学等途径，提高客户经理营销技巧。也可以通过座谈、交流营销经验等方式，提升整体营销水平。做好客户经理相关配套工作，整合全行资源，为客户经理提供支持。产品部门做好相关产品配合营销工作，审批部门要加快审批速度，提高工作效率。另一方面要提高兼职营销人员的配合力。现有营销辅助人员要提高对客户经理的服务支撑水平，必要时协助直接参与市场营销。要建立营销辅助人员与客户经理考核捆绑机制，强化协同作战和团队精神。各级分支机构直接参与或分管对外营销的管理人员，要发挥市场营销规划和协调作用，制定落实好营销方案，配套落实好客户经理考核管理。
3.近期与远期相顾。一是推行客户经理培养的3+1模式。3+1模式是指每3名客户经理配备1名产品经理，并承担相应的统计、综合等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，产品经理将逐渐成长起来，有能力经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。3+l模式能够较好地解决客户经理营销时间不足、准入门槛不高和专职客户经理不足的问题。二是打通各类人才转换通道。随着中间业务的蓬勃发展和金融创新的不断深化，对各类专业人才如投资顾问、并购顾问、产品顾问的需求愈加迫切，当前要加快培养各类专业人才。在时机成熟或市场迫切需要时，及时投放到销售岗位，充实业务营销人才队伍，提高业务营销人才队伍的素质。对于不适合在营销岗位工作的人员及时调整到其他专业岗位，保证营销岗位人才的素质与战斗力。
(三)创新能力素质评价模式
引入能力素质模型，也就是岗位胜任能力模型，通过岗位胜任能力模型来确定客户经理应具备的个人特征结构。在岗位胜任能力模型基础上，优化营销人才选聘配置，定制培训计划，设计职业生涯规划。构建客户经理素质模型可以采用两种方式：行为事件访谈法和战略演绎法。(1)行为事件访谈法。通过对特定员工群体的个人特质的挖掘和归纳，建立素质模型，主要运用高度结构化的访谈模式，由熟练掌握相关访谈技术的专业人员详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中挖掘有价值的个人特质。在获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工，并最终形成素质模型；(2)战略演绎法。从组织愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体和关键岗位角色所需的素质。
能力素质模型建设在推进商业银行客户经理能力管理进程中将发挥重要作用，有助于促进对员工的能力实施分群体、分层次规划，发挥对员工能力提升的导向性作用。具体体现在：(1)招聘与任用，通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备银行所期望的技能和知识；(2)考核与评估，评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”；(3)报酬与晋升，员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果；(4)培训与发展，根据能力要求，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力。
(四)健全激励约束机制
采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。
1.完善绩效考核体系。为全面评价客户经理的工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。以个人客户经理为例，绩效考核指标可分为业务量指标、过程性指标、行为态度指标等不同类型。业务量指标主要衡量客户经理完成的产品销售数量或客户发展数量；过程性指标主要衡量客户经理完成职责要求和实现销售业绩过程中的工作成效和质量；行为态度指标主要衡量客户经理工作过程中所应具备的能力素质和工作态度。下表描述了个人客户经理绩效考核中的主要参考指标。
客户经理要实行日常业绩考核与年度综合考核相结合的绩效考核机制。日常业绩考核以业务量指标为主、由各级行制定年度计划，按序时进度进行分解落实，按月(或按季)及时进行考核；年度综合考核侧重于客户经理全年过程性指标和行为态度指标的完成情况，通过目标设定和行为评价量表等方式由客户经理的绩效管理人员进行打分或评价。销售业绩考核采用销售团队业绩和个人业绩相结合的方法，在确定销售组织总体绩效的基础上，对于组织内部的客户经理个人业绩采用积分制考核等办法。按照贡献度考核客户经理业绩，有利于提高客户经理的工作积极性，促进各项业务的拓展和发展。
2.强化绩效标准认知和业绩导向。一方面，要通过设置基础销售业务量或差异化奖励标准的方式，强化客户经理岗位责任；另一方面，在考核期初及时向客户经理公布奖励标准，在考核期末严格按照标准兑现，客户经理应可以根据自己的销售业绩和公布的奖励标准自行计算奖金额度，做到奖励标准透明公开、业绩记录有据可查、奖金分配客观公正，从而形成按绩取酬、多劳多得的薪酬激励机制，最大限度地调动客户经理提升业绩的积极性，客户经理之间、客户经理与对销售有直接影响的一线员工之间互相推介客户或共同完成一项销售任务，可按照一定比例进行奖金分成。为加强短期销售的风险控制，注重客户经理队伍的能力素质建设，客户经理的部分销售业绩奖金应实行延期支付制度，与年度综合考核的结果挂钩。
3.坚持以“人”为本、以“信”为核心。健全以人为本的客户经理内在式自主管理模式，充分尊重客户经理个性要求和发展，更多地考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图，以利于员工的职业战略经营，并在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。弘扬舍我其谁、勇争一流的进取精神，营造比学赶帮的良好氛围。关心爱护客户经理，继续开展“健心”工程和送温暖工程，完善劳模管理工作机制。丰富各类活动，广泛组织员工喜闻乐见的群众活动。采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合等多种方式，充分发动客户经理的积极性。根据客户经理每月考核排名结果，定期组织排名领先和落后的客户经理交流活动，创造相互交流和学习的机会，促进个人客户经理整体素质和营销技能的提升。
(五)构筑安全管理机制
对于客户经理的安全管理应遵循以下几点原则：(1)安全发展原则。客户经理风险管理须严格规章制度，确保规章制度落到实处，再造风险管理流程，实施精细化管理，提高客户经理的综合素质和制度执行力，在办理业务、提供服务的过程中，应严格遵守“事前防范、事中控制、事后检查”的管理原则，加强监督检查与考核评价，促进业务持续、协调、安全发展；(2)内控优先原则。各项工作的开展须始终坚持“内控优先、制度先行”的原则，客户经理的业务行为要在完整的规章制度及操作流程约束下进行，以严密的规章制度和操作流程规范客户经理的行为，保证客户经理的工作在完整有效的制度体系下健康发展；(3)全面控制原则。客户经理风险管理要覆盖每位客户经理、营销管理人员和每个操作环节；要统一全行客户经理的业务处理流程，加强每一业务环节的风险控制，规范每位客户经理的业务行为，最大限度地减少各类风险的发生。要加强客户经理安全管理机制，完善客户经理管理的各项制度，对一些重要人才或涉密岗位的客户经理应签订岗位脱密协议，在签订劳动合同时，补充签订竞业限制规定等。
(六)强化教育培训机制
商业银行只有建立完善的客户经理培训体系，实施系统、综合、连续的培训，才能确保高素质的客户经理队伍。
1.做好系统的培训规划。商业银行对客户经理的培训应从客户经理的培训需求分析、培训设计、实施培训和培训评估四个维度加以开展。人力资源部门应在分析培训需求的基础上，根据客户经理的实际状况制定总体培训方案，设计有针对性的课程。要对培训结果进行评估，一方面验证培训结果是否达到事先的期望，另一方面也为客户经理的培训管理工作提供有参考价值的反馈信息，进一步改进培训系统与提高培训效果。
2.设置全面的培训内容。对客户经理培训要全面，应包括职业道德、金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能、服务及营销技巧等内容。同时要随时根据市场变化和产品创新，对客户经理进行持续不断的培训，使客户经理能够及时掌握商业银行的金融产品，运用较高水平的营销技巧，以不断地适应市场竞争的需要和满足客户不同服务层次、服务内容的需求。
3.建立分层次的培训体系。要从实际出发，结合现有客户经理整体素质分类进行培训，确定不同的培训内容。一是基本技能的培训，包括计算机、外语等基本业务技能。二是基本银行产品和业务知识的培训，夯实客户经理的基本业务功底。三是对高级客户经理等进行领导管理能力和金融创新能力的培训。
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