库存管理从有到无的境界，本文主要内容关键词为：库存管理论文,境界论文,有到无论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
海信集团
小仓库激活资金流
早在1999年，海信的“零库存管理模式”就享誉中国的彩电业，经过近几年的锤炼，海信跳出传统“零库存”的概念，丰富了其内涵和外延，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。
2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其库存管理赞不绝口：“我有一个想不到——你们的仓库只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说，你们竞争对手的仓库有你们的四个大。”
1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索。经过近几年的锤炼，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系。2006年初，海信集团董事长周厚健在集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。
目标管理 责任捆绑
在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门，生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议，部署协调，保证指标的完成。
海信在2001年底开始推行的TPI（Total Productive Innovation一全员生产力革新），逐步为海信建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。“孙指标”的全部达成即促成“子指标”自然达成，而“子指标”的全部达成即促成“父指标”的自然达成。
为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，将之悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。 每个指标担当者的姓名也被标明在管理看板的相应位置上。为了完成指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。TPI 管理人员会尤为关注没有完成的指标，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。
在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评，予以赏罚，并带领他们到TPI 指标室亲自查看指标完成情况，感受经营压力。
依托从三星学习来的TPI，海信逐步建立了目标管理运作模式， 将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性。
供应商参与库存管理
海信电器是海信集团旗下最大、历史最悠久的子公司，海信集团的前身。海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。 除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，海信电器还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购（显像管、集成电路等），以及南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。
海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度， 并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板，公开储备资金的管理，并且在每个月底讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。
针对下马物资的管理，海信在2001年就建立了《下马物资管理办法》。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议决定下马，生产计划部就成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部会及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。由于生产彩电多年，海信彩电每年有大量的服务类物料需求，如果在仓库中准备过多的物料以备服务的不时之需，将占用大量资金。为保证满足服务类物料，海信成立于服务备件管理小组，小组成员由开发人员，采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以用其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料；对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。
2004年，海信借鉴其他公司的管理经验推行VMI， 为其储备资金管理带来了新的曙光。所谓VMI（Vendor Managed Inventory），即供应商库存管理计划。 就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速地补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货；减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转；另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。
海信电器将所有物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员， 但是必须经海信培训并考评后方能上岗工作。根据海信的要求，供应商将货物从寄售库送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。
第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统上理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等。由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划并及时安排生产，保证将备料连夜运输到海信的生产线。
通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，减少了巨量的流动资金。海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。
消除浪费 缩短生产周期
海信电器搬至黄岛信息产业园之初，如果继续沿用以前的管理运作方式，将很难从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。以前，海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序（基板生产）的生产计划。其对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。
连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。
2003年，爱波瑞管理咨询公司开始帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问很快发现海信计划体系存在的致命缺陷，和吊挂线运输的巨大浪费。在顾问的建议下，海信重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好库存，在推行精益生产的过程中明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。
在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”；对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库配货，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，生产资金周转速度加快。
海信彩电在生产过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器发生故障，不能及时入库，而在生产车间的地面存放。这些故障产品可能事隔数日才被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，也容易因标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，生产线体的班长将具体异常情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。
避免积淀 形成合理库存
为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。
曾经在海信的内部刊物《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃地强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成了巨大跌价损失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等“健康指标”。其中，资金周转率是海信给各分公司总经理的第一个健康砝码。
海信向科龙的拷贝
也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者——汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心——“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。
海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了10年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但在重视资金周转和占用的高层管理人员带领下，科龙如在两三年内在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。
相关概念
供应商库存管理计划（VMI）
VMI（Vendor Managed Inventory），供应商库存管理计划。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
VMI的理念与RMI（Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI 在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。
标签：海信集团论文; 库存管理论文; 供应商管理库存论文; 生产计划管理论文; 仓库管理员论文; 看板管理论文; 资金周转率论文; 仓库主管论文; 资金占用论文; vmi论文; 供应商论文;