愿景领导：塑造未来的战略方法，本文主要内容关键词为：愿景论文,战略论文,领导论文,未来论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今世界处于充满不确定性的转型时期。在这样的转型时期，决策者应避免用非白即黑的观点看待不确定性，而应强调战略思维，重视愿景领导的实用价值，发挥愿景描述、战略眼光和战略宣言的作用，在不确定性中把握确定性、在混乱中抓住规律、在无序中发现秩序、在发展中塑造未来，这是不确定性条件下愿景领导的核心。只有在确定性和不确定性之间开拓出一条道路，我们才能更好地与时俱进、引导变化，成功地走向愿望的将来。
我们正处于巨变的时代。信息技术及电子商务的飞速膨胀，强化了全球化和知识经济这对孪生革命带来的冲击，加速了周围环境的根本性变化。变化带来了不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景越来越难预料，不确定性日益强烈地影响着社会生活的各个方面，越来越多的国家、企业、个人在动荡、多变、混沌的环境中谋求生存和发展。面对不确定性带来的挑战和机遇，决策者如何趋利避害、与时俱进、开拓创新、塑造未来，已成为21世纪各阶层的领导者面临的重大现实问题。有鉴于此，本文提出了愿景领导这一概念，认为愿景领导是不确定性条件下塑造未来的战略方法。
一 不确定性及其分类
从本质上讲，不确定性是关于未来的。关于现在和过去，不存在不确定性的问题，而只有无知的问题。现在和过去的无知可以通过强化学习研究来减少或消除，而未来的未知却难以消除。那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的关于未来的未知性就是不确定性。这至少意味着两种情况：一是未来可能发生的事件和结果未知，如战争、天灾人祸、股票价格的暴涨或暴跌等；二是虽然知道可能发生的事件和结果，却不知道其时间和概率。
一般地说，未来的不确定性是由个人、集体、事件、结构等方面的不确定性因素相互作用而共同导致的。个人的不确定性可从三方面来理解：一是人与人之间有差异，一个人不能完全理解其他人；二是个人也不一定清楚自己的行为，因为个人的偏好和成本函数也在不断变化；三是个人行为包含非理性成分，对非理性的描述、模型化和量化的研究还远未成熟。集体行为是由个体行为合成的，但集体行为并不是个体行为的简单相加，而是具有相对独立于个人行为的范式。现代社会，集体行为的不确定性如骚乱、抢购等的产生机理是复杂的，金融化、信息化、情绪化等方面的因素强化了集体行为的不确定。事件是事物演化的结果，但人们很难对事件发生的时间和强度作出准确判断。
个人、集体、事件的不确定性相互作用，导致了结构、行为和结果的不确定性。制度、体制、自然等方面的因素及其他外部事件决定了结构的不确定性，结构不确定性决定了行为不确定性，它们共同决定结果不确定性，而结果不确定性又导致结构和行为的不确定。显然，我们处在一个复杂、混沌以及人们至今对其理解还很不够的世界上，各种复杂的“相互关系”使未来充满了不确定性。
未来的不确定性是本质的、常态的。面对不确定性，有人把其分为主观不确定性和客观不确定性，认为主观的不确定性通过人的认识的加强可以改善，而客观的不确定性可认识但不可改善[1]。有人将不确定性分为市场不确定性和事件不确定性。所谓市场不确定性，是指每个人完全确知他本人的偏好、资源配置、生产机会，但是不知其他经济主体的情况；而事件不确定性是每个人对所有的市场价格完全得知，但不能确知意外事件[2]。还有人把不确定性分为初级不确定性和次级不确定性。初级（或外生）的不确定性，即由于自然的随机变化和消费者偏好的不可预料性的变化所带来的不确定性；次级（或内生）的不确定性，产生于“缺少沟通，即一个决策者没有办法知道其他决策者同时作出的决策和计划”[3]。
预测前景中可能出现的不确定性情形必须考虑两大因素：一是个人、集体、事件中不确定性的相互作用以及由此而导致的结构、行为和结果的不确定性，这可用“剩余不确定性”来表示；二是事物自身的复杂程度，用“相对复杂程度”来表示。这两大因素相互影响、共同作用的结果，形成了三类有关未来情形的不确定性，如图1所示。
图1 不确定性的分类及决策分析
第一类，收敛情形中的不确定性。收敛情形指事物本身比较简单，所面临的不确定性因素也比较小，事物的发展趋势和前景比较清晰，在数学上呈收敛状态。如预测2002年第17届世界杯足球赛中国队与巴西队的比赛结果所面临的不确定性就属于收敛情形。
第二类，发散情形中的不确定性。发散情形是收敛情形的对立面，指事物本身比较复杂，所面临的不确定性因素又非常多，所有决定未来的相关变量均难以预测，未来前景无法描述，在数学上呈发散状态。发散情形比较罕见，它们会随时间的推移而向第一类或第三类情形转变。但它们确实存在，例如台湾民进党上台就曾使两岸和平统一的前景呈发散情形；又如，某房地产公司正考虑应投资中国新兴的基因制药业中的哪一个领域以及如何展开竞争，它面对着技术、人员、需求、硬件、软件及与供应商关系等多种不确定性，所有这些因素会以不可预测的方式相互作用，因而无法确定未来情境的合理变化范围。这既说明了在发散情形中进行决策的困难程度，也强调了其短暂性。如两岸和平统一的前景将随两岸政策的调整而明朗；基因制药市场中的不确定性将随着行业结构的形成而向第一类或第三类不确定性转变。
第三类，波动情形中的不确定性。波动情形包括离散性波动和连续性波动两种类型。离散波动情形指前景可被描述成一些可能的结果，具有几种可能性，但不能确定一定会出现什么结果，在数学上呈离散性变化。如预测实现两岸统一可采用的方式时所遇到的不确定性就属于离散波动情形，即和平统一或非和平统一。连续波动情形指未来结果可能发生的一些变化范围，这个变化范围是由一些变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，在数学上呈连续性变化。如在台湾民进党当局推动渐进性台独的情况下，预测台湾走向分裂还是统一时所遇到的不确定性就属于连续情形。从总体上讲，波动情形介于收敛情形与发散情形之间，是决策过程中最常见的不确定性。
二 不确定性情形中的决策分析
在我们所处的现实世界上，面对无法消除的不确定性带来的挑战，许多决策者要么过分的乐观，倾向于将决策过程中面临的不确定性看成是收敛情形，要么绝望悲观，倾向于将其看成是发散情形。这种简单化的做法可能是因为人们的逻辑过程是线性的，趋于夸大短期能做的事，而无望地低估最终的可能性。现实世界服从非线性过程，常常带有指数规律。尽管如此，人们的理智还是能影响愿望的将来的。当结果是可预测的，决策中的一些关键要素就会发生变化。今天察觉等待我们的挑战的方式和由此而采取的行动，将决定事物明天的样子。因此，预测可能出现的未来情形并针对未来情形中不确定性的类别采取相应的行动组合，应成为不确定条件下决策思维的基本点。
（一）收敛情形中的决策分析。从一般意义上讲，在收敛情形中，发展前景比较明确，基本的决策思维是适应未来、观时而动、稳健而行。所谓适应未来，就是决策者将当前的格局结构及其未来发展结果看成已知事实，在目前所在领域中进行有战略意义的定位，有效地选择竞争领域和时机，进而对外部环境的变化及其提供的机会做出应变。所谓观时而动、稳健而行，就是指决策者采取没有风险的举措，如在核心竞争力上进行投资、强化管理、降低成本、提高员工技能、收集竞争情报等，这是应付变局的有效方法。实际上，即使在发散情形中，上述做法也是稳妥的。因此，许多决策者凭直觉认识，观时而动、稳健而行是各类不确定性情形中进行决策所必不可少的基本要素。当然，在收敛情形中，采取塑造未来的战略态度，力求成为所在领域的引导者也是有可能的，但这有很大的风险。因为引导者在试图根本改变长期存在的格局结构或行为时，在一个原本可预计的领域中为其自身和竞争对手都增加了额外的不确定性。
（二）离散性波动情形中的决策分析。在离散性波动情形中，决策者应尽力获得有助于确定各种可能性的概率信息，依此确定每个可能结果的评价模型及其概率，用决策分析框架来评价各种候选结果固有的风险和收益，对各种候选结果中可能的赢家和输家及风险的大小进行评估，以保存实力为基点，采取多方下注的战略举措。所谓保存实力，实质上是一种特殊的适应方式，它需要现在就逐步增加投资，做好准备，以便置于得天独厚的位置，等到前景稍微清晰时再采取战略行动。所谓多方下注，就是针对可能出现的结果，采取复合行动，用带有期权性质的多方下注的战略行动在一些结果中产生尽可能大的回报，而在其他结果中产生尽可能小的负面影响。在第二类及第三类不确定性情形中，无论决策者采取保存实力或塑造未来的战略态度，多方下注都是必不可少的战略行动。在政治领域，面对世界格局的演变，许多国家采取了多方下注的外交行动，以应付单边主义和多极化；在经济领域，面对不对称的盈利结构和可能发生的多种前景，多数企业都会进行少量的初期投资，以便企业今后能根据市场的发展而增加或减少投资。例如，在某项高新技术的价值得到证实前，多数企业不会以几亿元的投资作为赌注，用该项高技术增加生产能力。但从短期看，如果企业不进行适量投资，万一这项高新技术占了优势，它们就有在技术上落后于竞争对手的危险。因此，许多企业会购得高新技术的期权，或根据高新技术改进部分生产能力。如此而来，无论出现哪种情况，企业都能有效利用驱动高技术产品流通的动力因素，在使用新技术提高经营绩效方面处于主动地位[4]。
（三）连续性波动情形中的决策分析。从总体上讲，在波动情形中，决策者要集中分析那些表明前景正向某方向发展的各种因素和触发事件。在连续性波动情形中，由于事态的发展是渐进性的，是一系列连续性的可能结果，因此，应设计一组变量来说明未来结果的大概范围。所确定未来结果的范围应该允许决策者粗略确定采用现有战略的风险，推算候选战略的可能效果及可能的赢家和输家。由于在连续波动情形中对初始变量进行监控和评估相对复杂，因而决策者可采取的主要战略态度是保存实力、待势而发，应采取的主要战略行动是多方下注。当然，决策者也可采取塑造未来的战略。如果说在收敛情境中，决策者采取塑造未来的态度，是试图增加不确定性，那么在波动情形中，决策者则会努力降低不确定性，从杂乱无章中理出头绪，进而采取行动，增加其所偏爱的未来结果的出现概率，使前景朝着自己设计的新结构发展。在经济领域，塑造未来的市场引导者希望阻止竞争对手制造过剩的生产能力，因为这会破坏行业的可盈利性。此类案例中的市场引导者可能会在市场需求增长之前，就增加生产能力以先发制人，或者通过并购的方式加强对该行业的控制。但是，即使最好的塑造未来者，也必须准备去适应未来。实践经验表明，灵活性是波动情形中决策思维的关键，一旦引导性战略出现失败，决策者必须采取必要时能让其迅速改变发展方向的做法，以对其引导性战略进行补充。
（四）发散情形中的决策分析。在发散情形中，尽管前景模糊，没有明显的发展趋势，但决策过程应避免绝望地放弃分析，仅凭直觉进行决策会将赌注错误地下在可能导致巨大损失的领域里。通常，决策者应对其已经了解的和可能了解的信息进行系统分类，设立评价已知变量的指标，用这些指标帮助他们了解事态的发展，并依此进行决策。决策者还可以研究发散情形的其他案例，确定赢家和输家的关键特性，借他山之石帮助决策。尽管发散情形中含有大量未知因素，但对试图塑造未来的领导者来说，它们可能比波动情形中的回报更高。如在经济领域中，既然没有人知道发散情形中的最好战略是什么，市场领导者的作用就是提供一个行业结构和行业标准的前景，这样就能协调其他对手的战略，并推动市场朝更稳定和对自身利益更为有利的结果发展。在发散情形中，保存实力是常规做法，其规则是观时而行，寻求杠杆效应，不锁定在一个位置上，每当重要的不确定因素澄清之后，就对作出的选择重新评价。尽管有时很难确定某种做法是保存实力还是坐失良机，但仍应避免孤注一掷。
三 不确定性情形中的愿景领导
进入21世纪以来，越来越多的政府、企业、个人在动荡、多变、不确定和“混沌”的环境中运作、竞争，部分原因是全球化和知识经济加剧了环境的复杂性和不稳定性，各个领域都面临着不确定性带来的结构调整、制度变迁、阶级整合、理念更新、权利重组等一系列挑战，政治更加民主，技术加快进步，企业和市场走向全球化。这意味着对没有愿景的政府、企业或个人来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。因此，决策者必须在愿景框架内更快地行动、反应和转变，有些变动是经常性的而且是紧急的，有些转变则是根本的，甚至蕴含着愿景的重塑。显然，在不确定性情形中，成功制胜的关键是愿景领导，其中战略宣言起核心作用，如图2所示。
图2 愿景领导的思维模式
第一步，愿景描述。塑造未来开始于对应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的愿景。愿景是对前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激发人们的热情。提出和制定清晰的、具有创新精神的、睿智的愿景是有效地进行领导的一个前提条件。愿景的提出和描述要求战略性地思考未来，对未来发展提出一个可行的概念，阐明目前的地位以及和前进路线，指导管理决策，塑造战略轮廓，使所领导的组织进入一条所有管理者都做出郑重承诺的道路上去。为此，需要分析所处的状态和所面临的不确定性，并在此基础上将愿景表述出来。分析所处的状态需要评估环境、资源和价值观，以便整理出当前需要注意的重大战略问题；分析不确定性需要预测可能出现的未来情形，并针对未来情形中不确定性的类别采取相应的战略态势和行动组合。愿景由核心理念和未来展望两部分组成。核心理念由核心价值观和核心目的构成，它是组织存在的根本原因，是组织的灵魂和凝聚力，是激励人们永远进取的永恒的东西。未来展望代表长期追求和努力争取的东西，它随着环境的改变而改变。通常，未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，以便激起人们的热情，得到人们的认同，使之全身心地投入。
第二步，战略眼光。战略眼光包括使命、边界、目标、战略四方面内容。使命是组织机构在社会经济发展中所应担当的角色和责任，它比愿景更具体地表明了组织的性质和发展方向。精心开发、清楚表述使命，对战略成功来说至关重要。在企业界，使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。发展边界是对组织规模的预期和约束，许多人认为组织的规模越大越好，实际上并非如此。例如，企业的纵向一体化与横向一体化有自身的内在运行机理，盲目扩大规模很可能走进死胡同。战略目标是在一些最重要的领域对使命的进一步具体、明确的阐释，是组织在完成基本使命过程中所追求的长期结果，战略目标要有具体的数量特征和时间限制。战略是达到终点的手段，这些终点即组织的愿景、使命、目的，它们是组织为取得某点或某一层次上的成功所做的事、所遵循的方向和所做的决策。
第三步，战略宣言。尽管愿景和使命为确立目标和战略宣言提供了有价值的开端，从过去的经验中吸取教训仍然至关重要。现行的战略随着时间的推移需要通过学习和调整来不断地发展和改进，掌握这一点可以为将来制定新战略提供极有价值的基础。但未来绝不可能是过去的简单重复，在描述现在的位置和取得的成绩的同时，还应该对内部的优势和劣势、外部的机遇和挑战进行分析和概括，充分意识到竞争环境的各种变化，确定奋斗目标、竞争性战略和职能性战略，制订行动计划。当运用时间范围时，这些明确的目标和行动就构成了里程碑。但是，不论现在的战略和行动计划有多么成功，它们的有效生命也会结束。现有的战略可能需要转变，甚至是根本改变，因此需要不断地以里程碑为起点，评估、分析所处的位置和所取得的成绩。事业总是向未来迈进，领导者不可能从开始就预见到结局，但不能因此而缺乏清晰明朗的愿景和方向，也不意味着计划和目标都毫无价值，它只是更强调要有灵活性和警觉性。拟定的战略必须根据新的知识和经验加以调整，一定要迅速而及时地抓住机遇，与时俱进，迎接挑战，走向战略成功。
四 结束语
在现实生活中，决策层次越高，面临的不确定性越大。由于不确定性的三种类型能够相互转变，愿景领导必须强调战略灵活性的价值。普里高津说：“我们努力要走的是一条窄道，它介于导致异化的两个概念之间：一个是确定性定律所支配的世界，它没有给新奇性留有位置；另一个则是由掷骰子的上帝所支配的世界，在这个世界里，一切都是荒诞的、非因果的、无法理喻的。”“在沿着这条回避盲目定律与无常事件之间激动人心抉择的窄道时，我们发现了……我们周围的大部分具体世界”[5]。当现实不符合规则时，决策者不从规则上找原因，仅用例外、特殊性进行解释、搪塞是自欺欺人的做法。只有在确定性和不确定性之间开拓出一条道路，我们才能更好地与时俱进、开拓创新、引导变化、塑造未来，真正实现中华民族的伟大复兴。
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