基于元学习的企业核心能力形成机理，本文主要内容关键词为：机理论文,核心论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.3[文献标识码]A[文章编号]1671-511X（2003）06-0064-05
对于组织学习与核心能力之间的联系，早在20世纪90年代初就引起了众多学者的关注。Prahalad和Hamel建议，培育企业核心能力应该建立学习驱动型战略[1]。Itami和Nonaka认为，组织学习必须以有效地定义问题和解决问题为焦点，而这种定义问题和解决问题的能力正是企业竞争优势的基础[2，3]。有学者认为，组织学习具有创造新资源、提升知识与核心能力的潜在利益[4]。学术界对组织学习是培育企业核心能力的重要途径已经形成共识。然而，迄止目前，关于动态环境下组织学习“如何”形成企业核心能力，即动态环境下企业核心能力的形成机理，学者们则很少涉足。为此，笔者拟对动态环境下企业核心能力的形成机理进行探讨。
一 企业核心能力、组织学习与元学习
1.企业核心能力
关于核心能力的内涵至今还未有被普遍接受的定义。Prahalad和Hamel将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”（整合观）。麦肯锡咨询公司的Coyne等人认为：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”（互补观）。Leonard-Barton认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系（知识载体观）。Sanchez和Heene认为核心能力是企业各种资产与技能的协调（协调观）。Henderson和Cockburn认为核心能力是元件能力与构架能力的组合（元件—构架观）。Coombs认为核心能力是企业能力如技术能力与组织能力的一个特定组合（组合观）。Foss认为核心能力既是组织资本又是社会资本（知识资产观）。Klein认为核心能力是企业一组技能集合（技术网络观）。此外，国外有学者还从产品平台、技术能力等角度对核心能力的内涵进行了界定[5]。
我国不少学者继续探讨核心能力的内涵。譬如，芮明杰将核心能力定义为“企业独特拥有、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源”（内在资源观）[6]。管益忻认为核心能力就是“企业在限定的战略空间中使企业比竞争对手更为有效的能力”（相对能力观）[7]。蔡翔将企业核心能力界定为“一个以学习、创新为基本内核的能够使企业在相当长时间内保持现实或潜在持久竞争优势的关键性能力的动态知识系统”（组织学习观）[8]。
视角不同，核心能力内涵界定自然也不同。笔者认为，既然核心能力的功能是为解决企业问题服务的，那么，也可以从功能角度给核心能力下个定义：即核心能力是使企业能够创造潜在的、独特的战略增长方案而拥有的定义问题和解决问题的洞察力集合（行为能力观）。这个定义包括的要点是：第一，核心能力直接体现为企业定义问题和解决问题的行动能力；第二，核心能力不是一种普通的行为能力，它是与洞察力相关的能力；第三，核心能力不是单一的能力，而是多种能力的集合；第四，核心能力的目的在于为企业创造有价值的增长方案。该定义与先前Itami和Nonaka的定义具有一致性[2，3]。从行为能力观来定义核心能力有利于揭示基于组织学习的核心能力形成机理。因为，对于企业而言，一切有利于定义问题和解决问题的活动，也都是组织学习性活动，这样就可以自然建立起组织学习活动与核心能力形成之间的内在逻辑关系。
2.组织学习
Argyris和Schon等许多学者都认为组织学习是企业有意识的一项战略，组织学习与环境的变革相联系，组织学习通常被看成是一种刺激—反应模式。组织学习可以分为单环学习（Single-loop learning）和双环学习（double-loop learning）。成功的组织学习依赖多种知识的获取与吸收[9]。Ghoshal指出，为了提高企业的生存能力，组织学习与技能的多样性特别关键[10]。
Fiol和Lyles则认为高水平的学习（higher-le-vel learning）对于处在动态复杂环境中的组织具有普遍性。高水平的学习经常与双环学习相联系，而双环学习关系到组织长期效果的检验与变革，有助于定义和解决高度模糊性的问题。这种高水平的组织学习通常涉及到信息、研究和洞察力的使用，由此带来的是一个专业化的组织、一个高度差异化的组织设计。进一步地，这种高度专业化的组织更容易在动态复杂的环境中取得成功[11]。正如Barney和其他研究人员指出的那样，企业整体水平的专业化有助于创造一种普遍模糊性，造成竞争对手难以模仿，为企业奠定了持续竞争优势的基础[12]。相比之下，低水平的学习（lower-level learning）仅是一种常规性的学习，一般是过去行为的重复。该模式与单环学习的概念相匹配，其学习是短期、临时的，不涉及到组织政策与价值观的根本变革，它关注的是组织应急问题的解决。这种低水平的学习最容易被模仿，因此，对形成组织长期竞争优势帮助较小。
3.元学习（Meta-learning）
元学习是将组织中不同的甚至是互为矛盾的知识进行同步整合[4]。“元”（meta-）在英文中是超越、总体的意思。Chan和Stolfo认为，元学习是一种通过向多重局部性的学习获取一个整体性模型的方法[13]。元学习类似meta-analysis的思想。Meta-analysis是对文献调查综合的一种统计方法，它将各种文献汇总并定量地集结起来，从而比传统定性描述方法更精确。笔者认为，元学习的思想与钱学森教授提出的综合集成方法论具有异曲同工之处。元学习的实质在于，它是：①学习的学习；②动态的学习；③高水平的学习；④加速的学习；⑤积极的学习；⑥自我驱动的学习；⑦系统化的学习；⑧整合的学习。
在动态复杂甚至混乱的环境中，企业需要持续地进行学习，不断开发核心能力以获取持久的竞争优势。Nonaka指出，环境波动能够产生创造性混乱（creative chaos），进而触发组织的知识创造，但前提是，只有具备元学习能力的企业才能将“混乱”转化为创造力，转化为超越现存市场的新技术、新产品和新流程。随着经济全球化时代的到来，企业的经营环境日趋动态复杂化，在这样的背景下，企业为开发核心能力，组织的元学习是十分必要的。
二 元学习与企业核心能力之间的关系模型
Huber的研究指出高水平的学习依靠三个关键的学习因素：信息转移与恢复、实验以及动态惯例（dynamic routines）的开发[14]。笔者认为，这三个因素更多地考虑到组织内部的学习因素，而对于来自环境的学习促进因素重视不够。Nevis等认为环境审视（Scanning）与标杆瞄准（Benchmarking）是组织与环境交互中进行有效学习的活动[15]。这样，高水平的学习系统就应该包括五项关键的学习因素。
如前所述，元学习是企业在动态环境下为开发核心能力而进行的必要的学习，元学习是一种高水平的、系统化的、整合的学习，是关于学习的学习。因此，元学习实际上是将多种学习因素整合为一个系统化的学习过程，不断为企业创造新知识，从而产生出动态核心能力。元学习与企业核心能力之间形成的关系如图1所示：
图1 元学习与企业核心能力形成的关系模型
从图1可以看出：①通过对信息转移与恢复、实验、动态惯例、环境审视以及标杆瞄准等五大关键性的学习要素或者说学习活动进行系统化的整合与集成，形成高水平的元学习过程。②借助高水平的元学习过程，企业动态性地开发出独特的定义问题与解决问题的能力，即动态核心能力。③动态核心能力创造了企业的战略产出，主要体现在为企业创造了持续的增长方案、降低了组织的不确定性，同时也形成了核心能力的路径依赖性。④企业动态核心能力的发展又为提升和聚焦组织学习的过程与效果提供了背景。图1中的反馈虚线即表示了企业核心能力对学习活动和元学习过程的正强化作用。也就是说，学习与核心能力之间相互依赖，互相促进。
三 基于元学习的企业核心能力形成机理的阐释
根据元学习与核心能力形成之间的关系图，笔者对动态环境下企业核心能力的形成机理进行具体剖析。
1.“信息转移与恢复”形成了企业的知识库
很多学者都认为从企业内外部收集信息对于建立企业的知识库起着关键作用[8]。信息收集可以源于企业内部的R＆D活动，也可以源于企业外部的合作安排，如合资或联盟，在其中，企业通过“干中学”或“用中学”来收集信息。尽管企业内部R＆D所产生的知识被认为是企业赢得竞争优势的关键因素，但是，联盟中的“干中学”则为企业获取外部知识并将所“嵌入”的知识内部化，提供了一种较为快速的学习途径。这种通过合作安排所产生的“学徒关系”可以加速企业的信息收集和学习效果。
从企业内部R＆D活动以及外部合作安排所获取的知识可以分为两类：一般知识和缄默知识。一般知识是较为普通的，多数企业开发它都没有多大困难。如竞争者可以通过一定的方法，如倒序工程，对产品中的一般知识得到较为容易的理解。因此，一般知识对于其他企业的模仿几乎是透明和开放的。然而，缄默知识对于企业外部人来说，既不易模仿也不易理解。缄默知识是企业特有的，往往不能记录，常常代表着组织成员间共享的经验。Barney指出，缄默知识通过原因模糊给模仿建立起高度的屏障[12]。在合作安排中，缄默知识只有通过“学徒关系”或“干中学”来获得。
通过学习来开发核心能力要求企业能够加工、存储和恢复信息。因此，企业必须开发一种组织记忆。组织记忆存在于组织持久性的媒体中，如企业的价值观、行为规范以及有助于企业范围内转移技术知识的产品团队。缄默知识常常以“暗喻”方式出现，使得组织外部成员不易记录。这种“暗喻”的使用产生了一种企业特别的“语言”，而这种“语言”是企业进行信息存储和转移的有效手段。
因此，“信息转移与恢复”建立了企业的知识库，尤其是产生了特有的缄默知识。这种缄默知识有助于企业理解、定义复杂问题，并以独特的方式来解决问题，换句话说，这种缄默知识形成了企业的核心能力。
2.“实验”导致了持续改善与创造
实验对于提升组织的变革能力是非常重要的。企业内部有两种类型的实验，一是根本创新性的实验，一是持续改善性实验。前者是关于产品和流程设计概念的重新定义，能够产生技术与市场的重大突破。这种类型的实验与企业快速创新能力紧密相关，特别显现在成长性和高收益性产业中。后者也能够稳定地改善企业定义问题和解决问题的能力。
实验之所以成为建立核心能力的关键因素，在于它使企业能够创造出研究与参考的新框架，依托此框架，产生出定义问题和解决问题的洞察力。整合多种生产技术流，要求组织对他们的参考框架以及自身优点进行重新定义和重新学习，这样才能提供快速变化的技术[1]。对新的参考框架的学习与消化，以及对产品与流程设计的重新定义，不仅激发了组织成员的创新思维，而且为企业面向新市场开发新产品培育了“非正统”的方法。即使实验性的产品不被市场完全接受，然而从多样化的产品和流程实验中所获得的洞察力也可以应用到其它新产品的开发上以及当前产品的改造上。
持续改善性实验有助于改善企业的核心能力。尽管这样的实验往往关注质量和制造过程的改进，但是，从持续过程改进中积累的经验有助于将有关流程与技术的知识“嵌入”企业。与流程有关的改善需要依赖不同部门中关键人员之间的紧密联系。例如，制造和设计人员必须经常进行密切合作，才能获得持续改善。而这种改善由于原因模糊，因此造成竞争对手难以模仿。总之，“实验”通过持续的改善和新的研究与创造对核心能力的开发作出了自己的贡献。
3.“动态惯例”形成了企业特别的技能与洞察力的保持
Dosi指出，能够培养差异化技术能力的组织动态惯例代表着企业特有的一种关键性资源[16]。Teece等认为，包含企业协调整合能力、学习能力和重构能力的组织惯例与流程，就是企业的动态能力[17]。广义上说，动态惯例是指组织的认知面孔和特定的构架方法，这种构架方法为理解和创造新的技能和技术提供了基础。Lei等指出认知面孔和惯例对于企业的战略背景有着重要的影响[4]。
Teece等认为，动态惯例能为组织培育出解决问题所需要的一系列技能，同时建立起原因模糊，造成竞争对手难以模仿[17]。Leonard-Barton则指出组织动态惯例的缺乏，将造成企业在实施根本性的各种创新上的困难[18]。因为这些重要的创新需要企业具有快速学习和开发多种技能的能力，只有丰富的动态惯例才能使企业在更广的层面上理解技术如何在多种产品上的应用，同时有效开发出面向市场竞争的一系列技能。相比之下，静态惯例不仅限制了企业实施学习的种类，阻碍了企业新技能的发展，而且容易使竞争对手模仿企业的惯例，从而造成企业竞争力的散失。动态惯例既是高水平学习的结果，也是高水平学习的背景，并且动态惯例的累积能够产生学习上的规模经济性。
分析表明，动态惯例之于企业核心能力的作用机制在于：企业的动态惯例孕育出企业一系列差异化的技能，并使其整合；这种整合产生出企业定义问题和解决问题的洞察力；由于动态惯例的“背景”作用，使得这种洞察力能够在组织中得以保持、传递和共享。最终，动态惯例的应用既增强了企业进入新市场的引力，又给竞争对手造成了原因模糊。
4.“环境审视”提升了企业预见力与洞察力
企业所面临的环境已经发生了急剧的变化，环境的动态性和复杂性既给企业带来了机会，又给企业带来了风险，企业经营必须高度重视环境的作用。因此，在组织学习中对环境的审视是必须的。Nevis等指出环境审视是加速学习的重要因素，其本身也是一项学习活动[15]。Nevis等还指出一些组织陷入困境的重要原因在于他们低劣或有限的审视工作。如美国IBM公司以及汽车公司在20世纪70年代就没有对正在变化的环境进行审视并作出反应，因而一度陷入危机。进入90年代后，一些大企业纷纷重视环境审视工作，提高了自己的审视能力。如摩托罗拉的质量改进计划一直审视其他企业尤其是日本企业的工作。菲亚特公司在90年代初的变革源于协调一致的审视工作，在对环境审视中，该公司有50位高级管理者参观了世界级汽车公司和其他耐用消费品公司的制造设施。
环境审视通过提升企业的预见能力和洞察能力，来校准企业核心能力、改善现有核心能力并开发新的核心能力。审视首先基于环境的全面透视和预见，有利于识别顾客需求的变化、把握产业技术变革趋势以及竞争者的发展动向。通过这样的工作，企业提高了定义问题和解决问题的能力，发掘了新的市场机会，增加了经营的稳定性，减少了企业的不确定性。其次，环境审视能够从环境中发现新的成长性资源，如寻找到新的合作伙伴、发现了新的网络关系等，这些新的资源与核心能力整合后，能够进一步增强企业核心能力，从而为企业赢得更大的竞争优势。
5.“标杆瞄准”实现了定点改善与超越
面对日趋激烈的产业竞争，企业仅靠内部学习是不够的，还要环顾四周，认清竞争对手，研究并理解他人比自己做得更好的原因，努力寻找并积极实施有效措施，迅速缩小差距、提高组织绩效，以至最后超越对手。“标杆瞄准”是一种有效的学习方法。该方法的基本思想就是帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标[19]。该方法是一项操作性极强的学习活动，也是一种系统化的思维方式，从20世纪80年代以来就一直风靡于西方许多大型跨国公司。
“标杆瞄准”通过实现定点改善与超越对企业核心能力的形成作出贡献。标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程——寻找并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。标杆瞄准的项目可以是企业的流程、设备、产品或服务。标杆目标的设定不是简单的仿效，而是以竞争者目标为基准进行改进和提高，做到比优秀者更好。从这一过程的运用看，标杆瞄准方法能够显著改善企业原有的能力，通过比较、发现与学习，企业能够开发出新的定义问题和解决问题的洞察力，即开发出新的核心能力。
6.“元学习”系统整合了所有形式的组织学习活动，产生了企业的动态核心能力
在动态环境中，传统的竞争者分析方法如同在给一个运动的汽车拍照，无论使用的“照相机”技术如何先进，拍出的照片是多么的清晰，但它只代表过去，既不反映现在，更不反映未来。这种情况随着环境的非连续变革而变得日趋严重。这种环境变革或许来自技术创新带来的“创造性毁灭”，或许仅因为一个微小的变革借助系统之间的非线性联系造成连锁反应或多米诺效应，从而产生巨大的后果。如此动态、非线性、复杂的环境，加大了企业学习的困难：传统的经验不再助效；组织惯例缺乏弹性；过去积累的知识与能力正在贬值；内外部之间的关系不再容易识别，即使识别出来，也难以解释清楚，等等。面对这样的环境，企业仅靠一两种学习形式来开发核心能力已不可行，必须将多种学习活动集成为一个高水平的动态的学习系统，换句话说，就是要建立起企业高效的元学习过程。
元学习是多种学习活动的系统化整合或集成。这种集成产生了“1+1＞2”的效应，使得元学习系统成为一种高水平的企业学习系统。借助元学习系统的运行，企业可以在动态复杂环境中不断获取新的定义问题与解决问题的能力，即动态性的核心能力。通过动态核心能力的发挥，企业获得了持续的增长方案，降低了经营的不确定性，同时也形成了核心能力在高水平上的路径依赖性。这种高水平的路径依赖性既能有效防止竞争对手的模仿，又能克服核心能力的刚性弊端。
四、结论
以上就动态环境下组织学习是如何形成企业核心能力的机理进行了剖析，得出的结论是：①从核心能力的功能看，核心能力的内涵可以界定为企业定义问题与解决问题洞察力的集合。②企业的组织学习活动不能仅着眼于信息转移与恢复、实验以及动态惯例，必须充分重视来自环境的学习活动，如环境审视与标杆瞄准。③每一项组织学习活动都以自己特有的机制对企业核心能力的形成产生了贡献。④在动态复杂环境下，企业需要建立元学习系统，才能有效开发动态性的核心能力。元学习是基于多种学习活动的系统化集成，是一种自我驱动的学习和高水平的学习。⑤组织学习产生核心能力；多种学习活动整合成元学习过程产生了动态核心能力；动态核心能力的发挥创造了企业持续的增长方案，降低了企业经营的不确定性，同时在高水平上形成了核心能力的路径依赖性。