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成立于１９９５年的深圳比亚迪股份有限公司，目前是中国最大的手机电池生产企业。２００４年，其销售收入达６０多亿，锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全球第二、第一、第三位，全球平均每４台移动电话中就有１台使用比亚迪生产的电池。比亚迪的计划是２００６年全面超过三洋，成为世界第一的电池生产商。
短短１０年时间，比亚迪是如何从一个日企的挑战者变成终结者的呢？
起步：利用成本优势打开低端市场
１９９３年，充电电池市场是日本企业的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近９０％的份额。此时，比亚迪的创始人王传福从一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池。他断定这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，并意识到中国电池企业面临前所未有的机遇，遂决定马上涉足镍镉电池生产。
在一开始，比亚迪就决定做充电电池的核心部件--电芯，这也是技术含量最高、利润最丰厚的一块。当时，我国的镍镉充电电池技术比较成熟，从技术上来讲各生产厂家都不存在优势，关键在于如何降低生产成本和提高产品品质。
如果引进日本企业的生产线，不仅需要几千万的资金，还要采用日本企业的生产方式，这对于挑战者比亚迪来说是不能接受的。中国廉价的劳动力是最可利用的优势，于是比亚迪就自己动手建一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可由人工完成的工序，以尽可能地用人力代替机器。这使比亚迪的产品形成了一个明显的成本优势--比亚迪第一条生产线日产三四千块镍镉电池，只花了１００多万元，而同期日系厂商的生产线投资至少要几千万。结果，比亚迪一进入这个产业，就以４０％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。
利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪逐步打开了低端市场。１９９５年，比亚迪卖出了３０００万块镍镉电池。１９９６、１９９７年，比亚迪的镍镉电池销售量倍增，分别为６３００万块和１．５亿块，排名分别上升到世界第五和第四。
１９９７年，比亚迪开始研发在蓄电池市场核心技术产品--镍氢电池和锂电池。当时正值金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格下跌２０％～４０％，很多日系厂商盈亏线吃紧。相反，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余，这一年其增长高达９０％。
跃升：凭借自主研发争夺大客户
比亚迪将电池市场分为３个层次。比如手机电池，第一个层次以小品牌为主，价格低、利润低；第二个层次的客户是波导、ＴＣＬ这类国产手机品牌，价格稳定；第三个层次是摩托罗拉、诺基亚等全球品牌，价格不高但出货量大，对电池企业有自主知识产权、环保认证、人权保护等要求。比亚迪的每一款新产品，都遵从这三个层次来发展。他们认为，只有通过第一和第二层次市场的历练和积淀，才有底气和实力进入第三层次，接触大客户。大客户一般都有严格的质量管理体系和工序体系，这就要求为其提供产品的企业也必须适应这些体系。当然，大客户的意义还在于"宣示效应"--获得一家大客户的承认就能带来更多的大客户。
早在１９９５年，比亚迪便取代三洋成了台湾的无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的ＯＥＭ，比亚迪因此间接成为朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争腹地的第一张行业通行证。１９９８年，世界上最大的电动玩具制造商日本Ｎｉｋｋｏ公司将巨额采购订单由本土企业转至比亚迪。这一年，比亚迪又在无绳电话电池领域取得了突破：研制出利用独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件下也能保持稳定。这一突破使飞利浦的无绳电话业务和世界上最大的无绳电话制造商Ｖ－ｔｅｃｈ的电池订单，接踵而至。接下来的两年，日本本土的无绳电话制造商松下、索尼，全球赫赫有名的ＧＥ、ＡＴ＆Ｔ、Ｕ-ｎｉｄｅｎ，电动工具商Ｒｙｏｂｉ、Ｃｒａｆｔｓｍａｎ和业界老大ＴＴＩ，也先后向比亚迪发出了令人激动的大额采购订单。２００１年，比亚迪在充电电池世界各个领域中的市场份额分别为：电动工具，３０％；玩具，３８％；无绳电话，７５％；手机，２８％。
１９９８年，比亚迪锂离子电池生产工艺技术逐步成熟，达到批量生产能力。王传福组建里比公司（即现在的锂电池公司），专门负责生产锂离子电池产品。此时，比亚迪决定要拿下锂电池市场的最大买家--摩托罗拉公司。
为攻下这个前所未有的大客户，比亚迪成立了一个专门的小组，技术部、品质部等部门协调作战。当时比亚迪锂电池公司所有的人都在一个大办公室里，王传福总是每次加班到最晚的人。为争取摩托罗拉，王传福经常和员工一起准备材料和样品，测试设备。摩托罗拉不仅对配套产品有极高的品质要求，更重视配套厂商有无技术发展潜力，为此专门派人进驻比亚迪进行了长达半年之久的观察，对一枚电池品质做测试，对百万枚以上保证质量做论证。２０００年底，比亚迪终于成为第一个为摩托罗拉生产锂电子电池的中国厂商。摩托罗拉把全球３０％～４０％的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产--三洋、松下、索尼、东芝为首的日系厂商，第一次面临这个来自中国新兴对手的真正难以承受的冲击；受伤最重的是松下和东芝，此前它们同是摩托罗拉的全球最大供应商。
在摩托罗拉的"宣示效应"下，波导和ＴＣＬ等国产手机厂商也开始选择比亚迪电池。２００１年下半年，比亚迪又开始接触诺基亚和爱立信。不久，爱立信也转单给了比亚迪，比亚迪跃升为三洋之后的全球第二大电池供应商，占据１５％的全球市场份额。
日企反击第一波：扩大产能
尽管仍然在锂离子电池制造市场占据头、二把交椅，但三洋、索尼对来自比亚迪的冲击已明显感到压力和头痛。２０００年日本占据９３．９％的全球市场份额，２００２年已下降到６９．４％，２００３年进一步降到５８．２％。为了在成本上拼过比亚迪，三洋、索尼通过并购等方式扩大生产规模，并纷纷在中国设立锂离子生产基地，利用中国成本低廉的劳动力优势。
比如２００２年１０月，三洋购买日本电池公司的子公司ＧＳＭＴ５１％的股份，并于２００３年成立了一个独立的锂离子电池制造子公司。三洋还准备投资１６０亿日元再建一个工厂。通过并购，三洋使自己的生产规模进一步得到提升和巩固，目前三洋锂离子电池控制了全球２７％的市场份额，继续居全球领先。而全球第二大锂离子电池制造商索尼公司，也在２００３年初新建了一个锂离子电池制造工厂，目前的月产量能达到１８００万只。
不过，不容忽视的事实是，从１９９５年到２００２年，锂离子电池的产量扩张了２２倍多，但是同期销售收入仅增长７倍。近年锂离子电池价格的下降幅度达到年均１５％以上，面对如此残酷的价格竞争，要想盈利，生产规模必须达到月产１５００万只以上。但是，比亚迪并不打算与日本企业单拼产能。
比亚迪：靠研发降低成本
节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。比亚迪认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。比亚迪目前拥有２０００余名研发人员，拥有设备齐全的电池材料研究中心、电池技术研究中心和新产品开发部门，并在欧洲、美国、日本、韩国、中国的香港和上海等地设立了研发机构。
靠研发节省成本，是比亚迪的一大成功实践。比如，生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨１４万元，如果改用镀镍片则每吨只需１万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料，月花费就从５００万～６００万元降至几十万元。而且，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降４０％。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。
比亚迪的生产设备几乎全是自己制造的。以锂电池为例，日本企业用的是全自动化生产线、全干燥环境生产，比亚迪通过不断摸索，开发出半干燥环境生产的工艺。他们把日本人的整条生产线分解成辅助、制片、卷绕等７个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，使用大量的人工代替昂贵的机器。一条日产１０万块锂电池的生产线，比亚迪使用２０００个工人，但是设备投资只有５０００万元人民币；而日本企业虽然只需大约２００个工人，但设备投资却高达１亿美元。因此，分摊到每块电池上的设备折旧费（设备折旧时间为５年）和人工费用就大不一样，比亚迪每块电池这两部分的费用总共只有一块钱左右，日本企业则达到五六块，而每块电池的原材料成本基本相同--比亚迪的成本优势一目了然。
而且，生产线的自我研发使比亚迪摆脱了国内厂商受制于设备的窘境，可以自由提升生产规模，应对大客户的即时需求。
日企反击第二波：专利大棒
一篇名为《战胜"中国制造"--日本企业的五张王牌》的文章曾为日本媒体广为传播，而专利正是其推荐的首张"王牌"。面对比亚迪的冲击，为了保护自己最后的领地--日本市场，三洋和索尼先后挥舞起了专利大棒，对比亚迪提起诉讼，试图利用诉讼和媒体等宣传手段，影响竞争对手的现有客户和潜在客户，并以高昂的诉讼成本扰乱比亚迪的正常经营，迫使比亚迪束手就擒。
２^００２年９月２３日，三洋电机向美国加利福尼亚州的南区联邦地方法院起诉比亚迪，指控其侵害了自己的专利，涉及"锂二次电池"及"确保保护性电路可靠性的电芯"两项专利。诉讼要求禁止比亚迪向美国出口及在美国销售锂离子充电电池，并且赔偿损失。
但专利官司涉及专利有效性、有效期、有效范围等方方面面，一般专利差异在３０％以上就无效，而比亚迪在三洋所谓的专利方面没有明显的抄袭痕迹。更重要的是，因为在研发方面的大力投入（公司年销售额的５％），比亚迪在锂离子电池技术方面也拥有了多项专利和自有技术，因此作为应对，比亚迪于２００２年１２月１２日在美国应诉，提出并未侵犯专利的抗辩。
一波未平，一波又起。２００３年７月８日，日本索尼公司在事先没有进行任何谈判的情况下，一纸诉状将比亚迪告到了东京地方法院，指控比亚迪在２００１年、２００２年日本ＣＥＡＴＥＣ展览会上展出的两款锂离子电池，侵犯了其两项日本专利权，要求禁止比亚迪的两款锂离子电池在日本销售。
面对索尼的起诉，比亚迪通过启动无效程序、专业性分析比较、反诉策略、加强自身研发、加大国内外专利申请力度等方面的措施，积极迎战。此外，比亚迪计划通过"专利倍增计划"等快速提高专利的申请量，积累战斗的武器，反击侵犯者，并在反击中壮大自己。该案件尚未开始庭审，双方正互相交换证据、答辩，而比亚迪已根据收集的证据，在日本专利局启动了无效索尼专利的程序。
比亚迪仍然在沿着自己的既定计划走下去，而专利大棒的威力似乎没那么明显。２００５年２月１６日，比亚迪股份在香港联交所发布公告称，比亚迪与三洋就三洋于２００２年９月在美国对比亚迪专利侵权提起诉讼一案达成和解。三洋同意撤销专利诉讼，比亚迪亦同意撤销向三洋提出的反索偿。
比亚迪：扩张产业链，应对未来
在一系列反击未奏效的情况下，日系厂商开始利用新的手段维持其竞争优势。比如，据称索尼利用自身的市场和技术优势设置壁垒，在数码相机和摄像机中设置"智能识别技术"，阻止其他品牌的电池用到索尼的产品上。相对于三洋和索尼以及韩国竞争对手，比亚迪的产业链条不够丰富，而二次充电电池的价格已接近赢亏线，但竞争却会更加激烈。如何扩张产业链成为比亚迪的战略抉择。
２００３年１月２３日，比亚迪收购秦川汽车７７％股权，入主陕西目前惟一的轿车品牌福莱尔。在王传福的心目中，汽车业是一个玩家少一点、门槛高一点、竞争程度相对低一点的行业。更重要的是，比亚迪可以利用秦川汽车加快电动汽车电池的开发和生产进程，同时把握汽车行业的庞大市场潜力。
２００５年２月开始，丰田已开始批量生产燃料电池混合动力汽车，电动汽车的前景越来越清晰。比亚迪认为，电动汽车的要害之处就在于电池，而这恰好是其优势所在。也许，全面超过三洋，成为电池生产领域的真正王者，对比亚迪而言，只是时间早晚的问题。
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