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党的十四届五中全会通过的“九五”计划和2010年远景目标的建议中提出，要积极推进经济增长方式转变，实现经济增长方式从相放型向集约型转变。要向结构优化要效率、向规模经济要效益。省委第七届四次全会通过的“九五”计划和2010年远景目标的建议也提出，要重点抓好一批大中型骨干企业和企业集团，尽快形成规模经济，充分发挥其在国民经济中的骨干作用。
1995年10月中旬，贵州华联集团正式挂牌，它标志着我省国有商业改革迈上了一个新台阶。同时也说明了提高国有商业企业的组织化程度，发展规模经济，走规模化经营的道路，是我省国有商业深入改革的发展趋势，也是历史的必然选择。
一、现状
经济体制改革以来，我省国有商业的改革在方式上陆续经历了扩大企业自主权、承包经营、“改、转、租、卖”、“国有民营”、股份合作、股份制等多种探索；在管理体制上全省将40多个省级批发二级站下放到当地城市，同时大多数企业划小了核算单位。到目前为止，全省国有商业独立核算单位有1500多个。其中采取“国有民营”和内部划小核算单位的数以千计，形成了“大系统、小企业”的格局；在经营上自主经营、自购自销、一业为主、多业并举；在资金管理上自筹资金、自负盈亏。
“大系统，小企业”的格局在改革中发挥了很好的作用。首先是彻底打破了计划经济体制下的行业垄断经营，改变了统收统支、不负盈亏的“大锅饭”体制，开始向社会主义市场经济体制转变。其次是在市场瞬息万变、竞争激烈的环境下，小企业点多面广、经营灵活，适宜生存。再次是企业小、人员少，历史包袱相对较少，容易调动职工的积极性，对抑制企业亏损，增加职工收入起到了一定作用。
但多年的实践证明，这种“大系统、小企业”的格局却有着不容忽视的弊端。首先是全省国有商业的行业规模被分解为省、地、州、市、县公司以及独立或半独立核算的数千个小单位，经营规模小、辐射面窄。在各行各业经商，集体、个体和私营商业迅猛发展的今天，难以形成国有商业的群体优势。从而极大地削弱了在市场竞争中的实力，国有商业在商品流通领域中的主渠道作用也就难以发挥。其次是企业规模小，享受不到国家扶持国有大中型企业的政策。小企业资金少，只能进行简单再生产，维持职工工资发放，难以积累资金，扩大商品购销和经营规模。第三是由于我国市场机制不完善，市场秩序不规范，市场竞争不平等诸多原因，导致企业经营机制转换艰难。特别是企业分散划小后，管理粗放，短期行为，虚盈实亏的现象极为普遍。第四，小企业的单个经济实力太弱，且又“各自为战”，在激烈的市场竞争中处于极其被动的地位，经济效益每况愈下。
二、贵州华联集团的启示
贵州华联集团是以贵州省民族贸易公司为主逐步演变成长起来的。80年代中期，国家为发展民族地区经济，增加商业网点，解决全省少数民族特需品的供应而贷款对省民贸公司进行了改造。1991年5 月民贸大厦建成开业后，不久省民贸公司更名为贵州华侨友谊民贸公司。公司又于1993年12月完成股份制改造，更名为贵州华联股份有限公司，成为我省国有商业系统首批股份制企业之一。1995年10月以贵州华联股份有限公司为核心企业，组建了贵州华联集团，成为全省第一家商业集团。
从实力弱小的贵州省民族贸易公司到拥有较强实力的企业集团，仅仅只有5年多的时间。省民贸公司的成长、壮大给我们许多启示。
启示之一：以资产为纽带组建分公司是增强实力、规模经营的最佳方式。近几年，我国商业企业经历了从大划小的分化之后，又出现了由小到大重新组合的趋势，提高国有商业组织化程度已成为深化改革的重要内容。贵州华联集团组建之前，省民贸公司在提高组织化程度，扩大规模经营方面采取了极其重要的举措。5年多的时间， 公司以资产为纽带，采取独资、联营、投资等多种方式，先后组建了贵州华联民贸大厦、贵州华联酒店、贵州华联开发公司、贵州华联房地产开发公司、贵州华联经贸公司，贵州华联旅行社、贵州华联满州里公司、上海贵浦蜡染制品公司、上海贵浦实业公司、贵州东联建筑装饰公司、贵州华联广告公司、贵州华联水钢商厦等12家分公司。经营范围从单一的商品批发、零售拓展到住宿、餐饮、服务、娱乐、旅游、农副产品、畜产品、装饰装璜、广告、房地产、建材、石材、矿产、机电产品、汽车及配件等，初步形成了多元化贸易的格局。规模化的经营促使其经济效益大幅度上升。1991年公司营业收入4272万元，实现利润103万元； 1992年营业收入8222万元，利润303万元；1993年营业收入1.39亿元，利润439万元；1994年营业收入1.4亿元，利润1226万元；预计1995年营业收入1.49 亿元，利润1430万元。 1995年公司营业收入和利润分别比1991年增长2.5倍和12.9倍，初步显示了规模经济的成效。
启示之二：股份制是构造新的规模优势的动力。当前，我省国有商业企业改革面临的主要难题，一是投资主体单一。都是由国家投资，加上各地财力有限，企业资金普遍紧缺，制约了正常经营活动的开展，追加投资，扩大经营规模更是难上加难。二是企业资本受部门所有制的限制而处于凝固状态，不能相互调剂向高盈利部门流动，资本资产不能合理配置。三是企业由国家投资，资本营运的好坏对企业和职工没有直接的利益关系，对经营者难以形成压力。1993年12月，贵州华联股份有限公司正式成立，它由贵州省华侨友谊民贸公司、中国商业建设开发公司、贵州省赤天化总公司、水城钢铁公司、贵州省国际信托投资公司、贵州省技术改造投资公司共同投资组建，公司总股本5000万元。其中国家股份37.6%，法人股、内部职工股占62.4%。彻底改变了国家单一投资的状况。股份公司运作两年来充分体现了其优势。一是企业所有者实现了多元化，分散了投资者的风险。二是拓宽了资金来源渠道，为公司拓宽经营范围，扩大经营规模，打下了坚实的基础。三是股份制改造后公司资产货币化，促使其向高盈利部门转移，彻底改变了原资产凝固化的状态，使生产要素得以合理配置。四是企业资本运营的好坏，经济效益的升降，对投资者即股东的利益关系密切，因而促使经营者必须加倍努力。在贵州华联股份有限公司，所有者、经营者和职工，既是一个统一的利益主体，又有不同的主体位置，面对强大的市场风险，各自承担不同的市场压力。在公司内部，股东大会、董事会、监事会三者权利相互促进、相互制衡。这就有效地克服了国有企业单纯听命于政府指令和承包制企业中经理独断专行、短期行为的弊病。经营者必须在市场竞争中千方百计追求资本营运的最大利润，构造新的规模优势就是必然的选择。
启示之三：组建企业集团是重组经营规模的重要途径。资产联合，组建企业集团，从而扩大经营规模，达到规模效益，这是世界上经济发达国家的经验，也是被我国经济发达地区的实践所证明了的。贵州华联股份有限公司总资产已达1.5亿元，员工900人，以它为核心企业组建的贵州华联集团，其紧密层企业有12个，半紧密层企业2个， 松散层企业5个。目前集团正在筹建的企业有贵州华联集团三九华联大酒店、 贵州华联集团汽车贸易有限公司、贵州华联集团连锁销售公司、贵州华联集团精品销售公司、贵州华联集团家电销售公司等5个企业。 贵州华联集团虽组建不久，但以多元贸易为龙头、以旅游服务、证券金融物业实业、连锁经营为支柱的规模化经营格局已经形成。它的群体优势、规模效益、经济实力正是重振我省国有商业雄威所期望的。
三、规模化经营的途径
随着社会主义市场经济体制的确立，市场竞争将更加激烈，我省国有商业目前这种“大系统，小企业”的格局难以适应。因此，迅速提高企业的组织化程度，发展规模经济，增强竞争实力，是我省国有商业深化改革的必然选择。
当前，我省国有商业企业情况千差万别，不可能一律强求其搞规模化经营。但是，国有商业作为社会主义企业在流通领域的经济基础，必须在经营规模上拥有主体地位，在调控市场中拥有主导地位。因此，在采取改组、联合、兼并、股份合作、租赁、承包经营和出售等形式放开搞活小型国有商业企业的同时，要着重抓好大中型企业以资本为连结纽带的重组改造，建立一批能够主导市场的特大型企业、企业集团和综合商社，形成规模化经营，取得规模效益。
途径之一：改造县级企业，重组经营规模。我省县级国有商业都有百货、纺织、五交化、糖酒等“七大”或“八大”公司，尽管名称不同，但经营范围和经营方式雷同，且资金少，幅射面窄。我省经济不发达，县城一般只有几万人，购买力有限。再加上集体、个体、私营及其他部门兴办的商业公司，在网点、人员、经营资本等方面占了绝对优势。所以全省县级国有商业企业大多处于亏损状态，不少企业历史包袱沉重，负债累累，步履艰难。改造县级国有商业企业，第一步，可以采取股份合作、兼并，联合改造重组等办法，各县分别组建工业品销售公司、副食品公司和饮食服务公司等3个企业。前两个企业以零售为主兼营批 发。后一个企业以饭店为龙头。3个企业通过扩大经营， 提高经济效益来逐步增强经济实力。第二步，3个企业实行联合， 以资产为纽带组建一个颇具实力的商业总公司或商业企业集团。实行一业为主多种经营，不断扩大经营规模以求得规模效益。
途径之二：推行连锁经营，发展规模经济。根据国外经验，年人均收入达到250～600美元水平， 连锁经营就可以起步。 年人均收入达到600～800美元水平，连锁经营就可以大规模发展。目前，我省贵阳市达到了起步阶段，可以省级商业公司或贵阳市商业企业为骨干，进行连锁经营试点。两年后再逐步在地、州、市所在地推行。连锁经营的最大特点是经营专业化、管理规范化、服务标准化，统一核算，共享规模效益。在我省推行连锁经营，一是从便民连锁开始，充分利用地处分散的小副食店、小百货店、烟酒店、小饭店等数量多、覆盖面广、与消费者接近的优势，积极发展面向工薪阶层和居民生活必需的便民连锁店、超市连锁店以及快餐连锁店。二是将一些有实力、集散能力强、信誉好的批发企业，改造成正规连锁总部，组成以批发企业为龙头，其他若干企业参加的连锁经营企业体系。三是以经济效益好且经济实力强的大中型零售企业为核心，通过改造、改组、兼并、联合等办法，对若干分散的小企业、小门点实行连锁经营。四是以贵阳市为依托，突破地域、行业界限，采取正规连锁、自由连锁、特许连锁等多种形式，向附近城镇开展连锁经营，逐步形成向省内外幅射的连锁经营网络。总之，要通过多种方式推行连锁经营，达到降低经营成本，扩大经营规模，提高市场占有份额，增加经济实力的目的。
途径之三：组建企业集团，提高组织化程度。选择规模较大，经济效益较好，实力较强的企业为龙头，聚集若干家企业，以资产联合为纽带，形成核心层、紧密层、松散层的企业集团结构，扩大经营规模。根据我省商业现状，一是龙头企业最好选择实力较强的股份制企业。二是可以组建产、供、销一体化的企业集团或以省、地、县各级商业公司为紧密层的商品批零一体化的购销集团。还可组建以商贸为龙头，多种经济成份参加的多元贸易的企业集团。三是组建以大型饭店、酒店、宾馆为核心企业的饮食服务、旅游企业集团。
途径之四：实行大公司、大集团战略。从长远发展来看，我省要积极探索，并通过各部门的努力，推动、促进、培育和发展一批能够在全省和西南地区乃至全国发挥主力军作用的大商业公司、大的商业企业集团的综合商社。发展大公司、大企业集团和综合商社，要以公有制为主体，以产权关系为纽带，跨地区、跨行业，这样才能发挥其在促进结构调整，提高经济效益，加快新产品开发，增强国际竞争能力等方面的作用。商业企业集团要以贸易为主，同时向外经、外贸、生产、科技、信息、仓储运输、金融、房地产等多个领域全面开拓，形成规模经济，才能获得规模效益。
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