家族企业治理结构的三环模式，本文主要内容关键词为：三环论文,治理结构论文,家族企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、家族、家族企业与生命周期
1.家族
家族是与家庭相联系的概念。一般地说，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。最典型的家族是指由同一个父系后代家庭所构成的家庭组合，它是以血统关系为基础而形成的社会组织。
为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征，把家族分为以下几种类型或层次。(1)以父子关系为核心的家族。以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，如以生产福特汽车而著称于世的福特家族等。一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。人们通常称这类家族为血亲家族。(2)以夫妻关系为核心的家族。以婚姻关系为基础、夫妻关系为核心构成的家族的范围，比第一类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。(3)以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。(4)以朋友关系为核心的“家族”。以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。其成员可以扩展到既不是血亲家族的同祖同宗，也没有姻亲家族中婚姻关系者。但这种“准家族”成员之间保持着标准家族成员之间的情感关系密切这一特征。如通常所说的亲朋好友及由同学、“战友”、“老乡”关系构成的群体。这些成员之间经常“称兄道弟”，有的还有“加盟”仪式。（注：有时，这类“家族”可能会形成有严密组织的帮会或其他组织，已经不是纯粹的企业组织。这种情况不在我们的研究范围之内。）
2.家族企业
家族企业的内涵，由于多年来对该问题的理论研究滞后于实际发展，至今尚未形成一个确切的界定。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。（注：小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987年版，第9页。）从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。
哈佛大学家族企业研究的代表人物之一唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足7个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这7个条件是：家族成员将企业视为一生的事业；家族成员在企业的职位决定其在家族中的地位；家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票；即使该家族成员没有正式参与该企业的管理，其行为也会影响企业的形象；家族价值观与企业价值观合而为一；现任或前任董事长、经理的妻子或儿子位居董事；家族有决定企业经营者的影响力（盖尔西克，1998）。
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)家族的持股比率大于临界持股比率。(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。(3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度来定义家族企业，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业，都是家族企业；一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
综合上述观点，我们给出家族企业的概念：家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。我们以家族构成的4种类型关系为核心，根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，把家族企业分为3种类型：(1)家族所有型。在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参与企业的经营。企业的具体运作由非家庭成员进行。这种情况虽然存在，但不多见。(2)家族经营型。这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时期内和一定程度上拥有较大的经营权。这种情况在中国的集体乡镇企业中，曾比较常见。(3)混合型。这类家族企业的成员既拥有（全部或部分）所有权，又（完全或部分）控制经营权。根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况：一是家族企业的所有权和经营权完全一体化。二是家族有所有权但只有部分经营权。三是家族有经营权但只有部分所有权。表1列出了这三类家族企业特征的简要比较。
表1 三种类型家族企业的简要比较
3.家族企业的生命周期
研究家族企业的生命周期，主要是对家族所有型和混合型这两种类型而言，因为家族经营型企业可能时间偏短，不能反映企业的实际生命周期。
一般的企业具有由小到大、由弱到强或者由盛到衰的生命周期，家族企业也不例外，但又有一些自己的特点。曾有研究表明，家族制企业的一般寿命为24年，能持续至第二代的只占3/10，而能持续至第三代的只有1/10（维里尔，1999）。
为了深入分析家族企业的治理结构，我们把企业的生命周期分为四个阶段。
(1)初创期。这一时期包括家族企业的设想、组建和起步阶段。家族企业在初创期的失败率较高。在美国，这类企业成立后第一年倒闭的有40%，第二年倒闭的有60%（盖尔西克，1998）。在中国，有的家族企业主要出于争取优惠政策的目的，经常在第二年或第三年“主动倒闭”。
(2)成长期。经过初创期的发展，一些企业会进入成长期。在这一时期，企业的发展比较平稳，建立起比较正规的会计制度、采购、销售等管理制度。企业的规模开始不断扩大，同时有更多的家庭成员进入企业。
(3)成熟期。当企业的组织结构处于相对稳定的状态、具有比较稳定的市场份额、而进一步的扩展可能性不太大时，家族企业就进入了成熟期。实际上，能进入这一阶段的企业是相当少的。在美国，到开业的第10年时，约有90%的企业都会倒闭（盖尔西克，1998）。
(4)转化（衰退）期。经过较长时间的发展，家族企业会进入转化（衰退）期。这时，主要有两种转化方式：一是家族企业吸纳大量社会股本而成为上市公司，从而逐渐失去家族的特色，这是一种“安乐死”。二是由于不能顺利实现转化而出现衰败或倒闭，这是一种“痛苦死”。显然，“痛苦死”的比例要高得多。
在划分家族企业生命周期的基础上，可以方便地分析企业成长和发展的过程。一般说，主要有三种情况：(1)部分家族企业顺利地逐一走过始创、成长、成熟和转化四个阶段，如图1中的粗黑线所示。(2)有的家族企业可能出现跳跃式前进，如图1中的细黑线所示。(3)相当多的家族企业可能出现“未老先衰”现象，如图1中的虚线所示。
图1 家族企业的生命周期示意图
二、三环模式的分析框架
1.三环模式的内涵
三环模式指由企业、所有权和家庭构成的三个独立又相互交叉的家族企业系统。这一概念最早是由美尔西克在《家族企业的繁衍》一书中提到的，并用三个环把它表示出来。家族企业里的任何个体，都能被放置在由子系统的相互交叉构成的七个区域中某一环（如图2所示）。同企业仅有一种联系的人应该在第1区域（家庭成员）或第2区域（所有者）或第3区域（全部雇员）。是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，同时处在所有权和家庭两个环内。在企业工作但不是家庭成员的所有者应在第5区域。家庭成员在企业工作但不是所有者的应在第6区域。既是家庭成员又是雇员的所有者处在中心区域7。三环模式具有严密的理论性和实用性。它明确了家族企业中个人或组织的职责和权利的界限。
图2 家族企业的三环模式
我们在此基础上，给出家族企业治理结构的三环模式（见图3），即由所有权、家族和董事会构成的既相互独立又相互交叉的治理系统。三环模式不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具。它能帮助我们了解、分析处于不同系统位置关系的人，他们的利益、关注点以及矛盾和冲突，并在此基础上针对各个系统的特点，设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系，推动家族企业长期持续稳定地发展。
2.三环模式的演变
图3 家族企业治理结构的三环模式
(1)家族企业董事会结构演变的“三步曲”。董事会是企业治理基本的组织机构，并代表所有者的利益。家族企业在生命周期的不同阶段，随着家族人员的进出、权利的过渡与交接，董事会结构一般呈三步变化。一是初创期和成长期，企业所有者、董事会成员和家族成员“三位一体”（见图4）。二是成熟期，非家族成员进入董事会，有的家族成员退出董事会，但家族成员仍占董事会多数（见图5）。三是转化期（上市公司或衰退，后者自然倒闭），非家族成员更多的进入董事会，并占多数，家族成员更多的退出董事会（见图6）。
(2)上市后的家族企业治理结构的三环模式。转化期，一部分家族企业走向衰亡，一部分顺利成长为上市公司（见图7）。家族成员退出董事会，并成立家族理事会代表家族的利益就职业经理人的聘用、股权划分、家族成员的培训、家族文化建设、家族目标的实现等与董事会磋商。高级经理进入企业组成企业和管理团队并代表雇员的利益与董事会磋商。股东大会则是代表所有者的利益就董事的选举和公司规范及企业战略目标的制定等问题进行定期磋商。
图4 家族董事会结构“一步曲”
图5 家族董事会结构“二步曲”
图6 家族董事会结构“三步曲”
3.三环模式治理
解决家族关系和企业关系的冲突，是家族企业成功的保证。就家族企业这种特殊形式而言，关键是在三个相互关联、相互影响的系统里设立一定的结构，实施相应的计划，以规范三环模式中7个区域的责权利关系，保证哪个环里的问题由哪个环系统自行解决，而不影响其他环系统的正常运转。
图7 上市后家族公司治理的基本模式
(1)在所有权系统中建立股东大会和指导者董事会（或顾问董事会）结构，并做出相应的计划安排。股东大会由全体股东组成。由于家族企业规模不一，且家族控股份额和成员人数不同，所以家族企业的股东人数也很不一样。如果公众持有相当的股份，则家族企业的股东大会与一般的股份公司的股东大会就没有什么区别了。建立指导者董事会被国外许多研究家族企业的专家认为是对家族企业做出的真正贡献。如果说股东大会是为了方便大小股东了解公司运营情况、讨论公司存在问题的场所，那么董事会则是一个解决问题的组织。只有通过董事会中介，所有者利益才能形成政策传达给高级管理层。
成立指导者董事会有三个基本目的：一是代表所有者利益。二是制定并掌握公司的长期战略。三是做总经理的首席顾问。显然这种安排可以使总经理由于董事会的缓冲作用而少受干扰，有利于管理专业化的发展。对家族企业而言，如何激励指导者董事会中的非家庭董事，如何提供足够的刺激以调动他们的积极性，如何选择家庭董事，如何处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡问题等，是指导者董事会能否在家族企业中发挥作用的关键。无论用什么方法，有一点必须明确，即建立家族企业的指导者董事会，是为了帮助经理人员充分行使经营管理权，并与所有者的目标相协调，吸引家庭“外脑”对企业进行监督和管理。
专为家族企业而设立的指导者董事会，要想解决企业存在的问题，至少应注意三个重要计划的安排。一是要与企业的高级经理联合，进行企业的战略安排与设计。二是了解并参与家庭系统财产计划安排，一方面帮助稳定、团结家庭系统；另一方面及时调整所有权系统结构。三是指导者董事会还要建立同时兼顾三环系统的两个计划：即连续性计划，确保在企业系统和家庭系统中的领导连续性问题；预防性计划，为预防家庭、企业、所有权群体中发生的未预料到的、巨大的事件做准备。
(2)在家族系统中建立家族委员会并安排家族计划。所有的家族都有一定的组织系统，而作为与企业如此亲密的家族必然具有与众不同的家族系统结构——家族委员会。家族委员会应定期召集家族成员，用家族的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。成立家族委员会的主要目的，是希望为家族成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。这样做有利于明确家族系统和企业系统的分界线，并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，大大降低因家族关系不合而对企业经营、决策可能造成的不良影响。家族委员会要遵守家族会议时间表；确定家族会议上的主持人和领导者；考虑聘请专家帮助组织家族会议等。家族委员会还应为整个家族制定类似于企业战略计划的家族计划。家族计划必然与其控制经营的企业紧密相关，必然会对企业系统和所有权系统产生影响，使它们做出相应的反应，起到调节三系统关系的作用。
(3)在企业系统建立一个管理层，并制定相应的管理水平发展计划。管理水平的发展在任何一个企业中都是个连续的过程，但建立一个好的管理结构必有助于企业经营的成功。为家族企业而建的管理层应由企业人事部负责人及企业主要部门的高级经理组成，其主要目的是为企业设计一份管理水平发展计划。计划的内容是企业将来人员需求、安排的规划，以及家族和非家族人员的培训、职业安排等，同时还要注意使企业里的家族继承人、一般家族成员和非家族成员团结合作，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡。计划的设定，一方面要为企业的家族成员，尤其是继承人提供职业机会，为他们潜能的发挥及将来承担家庭经营的重大责任而做准备；另一方面，还要支持重要的非家庭成员经理职业升迁及发展，明确他们在家族企业中的事业机会和能够得到的最高职位。
以上是根据三环模式设计的系统协调方案，即各环系统通过建立相应的结构和计划进行协调，保证家族企业的各个系统充分发挥各自的优势，促进家庭企业及时采用先进的管理技术、专业化的管理方法，实现企业的可持续发展。
三、家族企业治理结构的特征及三维模式演变
1.家族企业治理结构特征
家族企业在生命周期的不同阶段，具有不同的治理结构，其简要概括见表2。
表2 家族企业治理结构的特征与演变
资料来源：根据调查和有关资料估算、归纳整理。
2.三环模式中三维演进
企业、所有权和家族三环，能反映出任何一个家族企业在某一特殊时期的治理结构的模式，但随着企业生命周期的变化和家族成员进入或退出，企业组织、家族结构及所有权的分配会相应地发生变化，盖尔西克(1998)认为，其结果是产生一个家族企业的三维发展模式。在所有权、家族和企业三个子系统中，每一个都有独立发展的过程。这些发展相互独立，但也相互影响。
(1)所有权发展维。所有权发展模式在家族企业中居第一位。家族企业在创业初期，虽然不排除合伙人或兄弟姐妹等家庭成员的联合体，但大多数家族都是维持家长权威，并按出资资本多少拥有相应的股权，或者就是单一股权时期。进入成长期后，更多的家庭成员参股，一些所有者开始把他们的股权分配给后代，核心家庭成员参股，所有权从最初的单一股权走向产权多元化。
(2)家族发展维。三维模式的第二维是家族发展维。创业初期的时候，大多数家庭是家长权威制或者创业者、合伙人肩负着所有者和经营者的责任。产权的多元化导致家族成员全面进入企业，即在三环中的第4区域中家族的人增多。这时候的创业者或合伙人考虑给家族成员以锻炼的机会，家族成员进入分工协作阶段。通过分工协作，明确他们在企业中的职责。传递领导权虽然是企业的问题，但也是家族的问题。不同的家庭或他们的后代在家庭的发展周期的各个阶段逐渐成长起来，老一代的创业者要考虑权利的过渡。家族发展维体现的三环模式无法体现的是家族的发展周期。
(3)企业维。根据企业的生命周期理论，企业发展的四个阶段可以在企业维上明确地表示出来。这个维度的最大用处是能为家族企业的发展提供一种可预见的框架，并指明所有权、家族和企业各个阶段的对应与结合。比如，企业进入成熟期之后，产权深度多元化，甚至引进外部的人力资本或者社会资本，家族内部也要考虑领导权的传递，甚至聘用职业经理人，使企业顺利转化为公众公司，或者走向死亡。而这个过程在三环模式演进更为清晰。
四、结语
1.家族企业与现代企业的概念并不矛盾，关键是要有一套健全、有效的治理模式
家族企业在创业之初，往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果某一个环节出现问题，公司都有会面临破产和倒闭的危险。家族内部资源正好可弥补这一不足。所以创业者选择家族制往往不是比较了不同企业制度之间经济绩效差异之后的结果，而是他们创业时惟一可能的制度选择。因为家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家族企业的性质更能保证公司领导的权威；与其他公司相比，家族企业的凝聚力更强。当家族企业发展到一定规模时，才有向公众公司转化的必要。
2.职业经理人的匮乏也使家族治理能够继续延续
家族制企业在做大之后，家族制经营成为制约其发展的“瓶颈”，有学者指出公众化公司是家族制企业的最终归属。但我们应清醒地意识到，中国目前尚未形成职业经理人阶层，在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。
3.接班人是关键
领导人的职业敏感性存在生命周期。因为一个人的能力再强，阅历再广，也有他的局限性。另外，环境发生了变化，原来促使他们成功的胆量可能在今天成为他们冲动投资的诱因。所以在信用缺失和职业经理人难寻的环境里，重视对接班人的培养无疑是实现家族企业有效治理的捷径。