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点评人
约翰·贝利斯福特
斯蒂芬·考夫曼
王少晖
斯凯尔公司总部大楼。人力资源副总裁埃克达尔从楼内出来，在便道上正好遇着去吃午饭的公司首席财务官安妮塔。
“我们上回提到的裁员，得马上启动了。”安妮塔一开口直奔主题。显然，她没心情和埃克达尔闲聊自己最近的亚洲之旅。
“昨晚在飞机上，我看了看公司的组织结构图，”她继续说，“经过最近这两次收购，公司机构臃肿，部门设置重复，这样下去肯定不行。必须马上开始整合，减员增效。”
安妮塔说到这里，突然停住了。一群员工走过来，朝他们两位高管点了点头，算是打过招呼。
“我知道哈尔也深有同感。”等这群人走过，安妮塔接着说。
每次安妮塔这样以“首席执行官代言人”自居，都让埃克达尔很反感。
“接下来四个月，哈尔希望我们能缩减2，000万美元的薪酬支出。”安妮塔仍在继续。
“这项工作正在进行，”埃克达尔说，“但是你也知道，这可不光是简单的数字问题。我们得确保给每个岗位都安排上最合适的人。”
“这怎么不是数字问题？！”安妮塔接茬道，“我知道你们部门的风格，你们喜欢不慌不忙，恨不能把每件事都安排得妥妥当当。”这句没头没脑的挖苦既针对埃克达尔，又指向埃克达尔的前任米兰尼斯，那位仁兄虽已离职，但也没被放过，巧的是他此刻还在城里的老地方等埃克达尔共进午餐呢。
安妮塔继续道：“可现在机构臃肿，冗员过多，我们没那么多时间等你慢慢为所有岗位都物色到不二人选。”
又有几个员工走过。
“算了，回头再细谈吧。”安妮塔说。
十分钟后，埃克达尔在城里见到了米兰尼斯。他们要了汤和沙拉，埃克达尔一边吃，一边对米兰尼斯把刚才与安妮塔的对话学了一遍。
“你可别被她拿住。”米兰尼斯说。六个月前，正是在安妮塔的怂恿下，首席执行官哈尔·泰勒才逼迫米兰尼斯退了休，现在六个月过去了，米兰尼斯对安妮塔的怨恨明显减少了很多。“现在是你大显身手的时候，埃克达尔。坚持到底。该争取的就要争取。你我都知道，公司的未来在此一举。”
埃克达尔眼看前任遭受了不公的对待，却还心系公司，着实为之感动。米兰尼斯离婚多年，几个孩子都已成年，平时很少来看他，可以说他的个人生活所剩无几了。也许，这位退休的高管还有某些未竟的心愿。
同虚高的评分作战
米兰尼斯在任时，亲自设计过一套全新的绩效评估系统，埃克达尔曾准备将这套系统推广到公司全球6个分支机构。当初，米兰尼斯之所以设计这套系统，是为了确保并购后能做出客观的裁员决定。他的口号是：为每个岗位配备最好的人。
米兰尼斯把客观评价看得比什么都重。他劝CEO说：公司越来越国际化，如果仅仅保留“老”公司中的老员工，裁掉被收购公司的员工，那将是很不明智的。要知道，此前斯凯尔公司每次收购都是这么做的，最后都出现了问题。几年前，公司让一位老员工去担任德国区总经理，结果这位好好先生面对一桩公司管理人员从供货方收受好处的丑闻，完全束手无策。而最近委任的巴西公司领导，一名有着20年经验的元老级人物，则对新员工粗暴专横，最后公司不得不让他走人。
通过分析这些高管过去的人力资源档案，一个不可思议的现象浮现出来，那就是高管们的绩效评估成绩常年“膨胀”。事实上，分数膨胀这个现象在斯凯尔公司上下所有员工中都很普遍，以致公司几十年来虽然做了大量的评估，但根本起不到选拔高潜质员工的作用，至于其他作用就更谈不上了。
CEO哈尔当时看到这种情况后，为人力资源部开了绿灯，放手让他们建立一套新的系统，想逼经理们硬起心肠说实话。米兰尼斯则开始走访其他公司，收集信息，研究绩效评估领域的最佳实践。最后，他让埃克达尔与他一起领导这个项目。他们两人一起克服重重困难，希望建立起一套系统，让公司3，000多名非销售岗位员工都能清楚地将自己的绩效与同事相比较，当然，销售人员的绩效继续用销售额来评估。孰料该项目非常耗时，迟迟不能完结，于是安妮塔成功说服了CEO，以米兰尼斯效率低下为由，“鼓励”他退休。
要说CFO安妮塔也没错，米兰尼斯确实是一个完美主义者。不过这倒帮了埃克达尔一个忙。埃克达尔晋升为人力资源副总裁后，很快将整个项目收尾，创建了一张很简单的表格供经理们填写。这份绩效评估表格共涉及员工在7个方面的表现，包括“任务完成结果”、“树立内部信誉”等。经理要为每个员工打分，分数从1分到5分不等，“显著低于他人”为1分，“稍低于他人”为2分，“显著强于他人”则为5分。
再过几周就该年终评估了，项目的实施迫在眉睫。
每个人都高于平均水平
埃克达尔独自坐在办公室，一页一页地翻看着屏幕上的绩效评估结果：4、5、5、5、4、4、5、5、5、4、5、4、4、5。
“难道就没一个人得2分吗？”他大声问道。不仅没有人得2分或1分，就连3分都难得一见。电脑自动计算出的平均分是4.6分。他给米兰尼斯拨了个电话。
“这简直太荒唐了，”埃克达尔说，“我们跟每个经理都说了，评估一定要高标准、严要求，要做到完全客观公正，可结果他们没有一个打低分的。”
“所有结果都统计进来了吗？系统是不是有漏洞啊？”米兰尼斯问。
“没漏洞，米兰尼斯，”埃克达尔垂头丧气地说，“但是，系统设计得再精妙，要是没有激励措施，谁愿意说实话得罪人啊。花了这么多心血做的系统，最后出来的数据库根本没法用。这事我只能老老实实向哈尔汇报了，还有安妮塔。”他看了看表。他和安妮塔约好了几分钟后碰头。
“员工还没看到结果吧？”米兰尼斯问。
“当然没有。”埃克达尔说。
“那么你最好让经理们重填一遍。”米兰尼斯的声音透着些不安，“哈尔想砍掉2，000万元的薪酬开支，他很清楚做这种人事决策必须客观，他肯定想参照这些数据来裁员。”
“我没法命令经理马上再做一套评估，他们在这上面已经花了不少时间了。而且再做一次，结果也不见得就更好。我们得找到问题出在哪儿。”埃克达尔说。
“埃克达尔，聪明点儿，”米兰尼斯说，“看看我的下场吧。如果你一项不落地全部再分析一遍，别人只会觉得你做事拖泥带水。你只要让经理们放心大胆地打出1分和2分就行了。你要让他们明白，给每个人每一方面都打4分或5分根本没意义。怎么可能每个人都显著强于其他人呢？逻辑上也说不通啊，又不是在做梦。培训上几次，这个问题就能解决了，培训还不简单？”
的确简单。埃克达尔一边想，一边向安妮塔办公室走去，他答应过安妮塔要把分数拿给她看。就是啊，培训还不简单嘛。
评估又来了
埃克达尔简要地向安妮塔汇报了结果。安妮塔洋洋得意地说：“绩效评估的作用非常有限。经理们不想说实话。评估员工业绩的最好方法，是看他们所在部门的损益情况。要是不看损益，我看那纯粹是在瞎忙活。”
“我想叫经理们再做一次评估。”埃克达尔说。
安妮塔吃了一惊，感觉自己被打了个耳光似的。“他们还有时间做这玩意儿？”
“他们会抽出时间的。”埃克达尔说。
“难道他们就没正事要做？”
“这就是正事。”埃克达尔说，“绩效评估很重要，其重要性不仅在于给裁员和晋升提供正确的依据，这我想你是知道的。合理有效的评估可以为公司提供培养人才所需的数据。员工们也需要知道他们在哪方面做得好，哪方面还有提升的空间。我进公司后，第一次绩效评估，米兰尼斯给了我2分。这2分是针对我的工作灵活性的，说明我在接受建议、尝试新方法方面还有欠缺。我把这个2分视为对我的挑战。第二年，我就拿了4分。有效的评估对于管理来说至关重要。”
安妮塔怒目圆瞪，她可不喜欢听人说教。“好，就算你强迫经理给员工打低分。这些低分又有什么意义呢？经理只会给他们不喜欢的员工打低分，其他的还不是随便给个分数了事。埃克达尔，有些时候，遇到非裁员不可的情况，那就只能硬起心肠来，设计一个程序，把所有名单过一遍。这样做虽然很痛苦，但可以快刀斩乱麻。”
“我不会这样做，安妮塔。我一定要从这些绩效评估中获取有价值的结果。如果经理们这次不能给出有用的数据，那么我会让他们再做一遍，一遍遍地做下去，直到他们做对为止。”
埃克达尔走出安妮塔的办公室，穿过走廊，一直走到一扇窗户前。他从窗户俯视下去，正好可以看见车间里的一套传送带，那传送带两边站着从头到脚一身白衣的工人们。一块块精细装配的电子零件在流水线上移动着，就要去往一个苛刻无情的世界，在那个世界，顾客会迫不及待地将他们对斯凯尔产品的意见广而告之。而只有在眼前这个“你好我好大家好”的保护圈里，所有员工的表现才会被认为是完美的，或近乎完美的。埃克达讨厌并鄙视这种做法。
他打算迅速安排培训。他将现身在视频课程中，向经理们解释，他们必须给每名员工在至少一个方面的绩效考核中打2分或是1分，并且他们所有直接下属的平均分数必须是3分。毕竟，他当年得的那个2分对他起了很大的促进作用。
好了，所有人都是平均分
星期三下午6点30分。第二次评估截止时间一到，埃克达尔立刻打开电脑浏览结果。埃克达尔盯着屏幕上的3、3、3、3。在他的办公室外面，员工们正鱼贯走出大楼。
“终于可以了！”他对自己说。他翻到另一张表格：4、3、3、3、3、2、3。“好，很好。”可是，他越往下看，就越觉得不对劲儿。他发现3分多得有点可怕，怎么全是3分？他继续点击翻看，心慢慢沉了下去。
偏偏这时，安妮塔探头进来：“这次评分怎么样啊？”
“老实说，3分太多了。分数没什么区分度，至少第一印象是这样。”埃克达尔无可奈何道。
“我一点也不奇怪。”安妮塔说。她倒是没有太沾沾自喜，但是从她的语气中，埃克达尔还是嗅到了一丝“我早告诉过你吧”的味道。“你没听说过分数聚集效应吗？人们喜欢给所有人相同的分数，根本没法区分好坏。分数集中在高分区时，是这样；分数集中在中间水平时，也是这样。只是平均分值有所改变而已。”
确实，接下来几天，人力资源部对数据进行了分析，发现全公司不是3分的人寥寥无几。而且，经理们往往给那些就要晋升的人打高分，给那些他们不太熟悉的人打低分。还有一名经理给一个人全部打了1分，而他们最后才发现，那是因为那名员工刚刚离世。
埃克达尔想知道，他是不是真的应该坚持自己的誓言，让各位经理继续做馈效评估，直到做对为止。还是就此承认失败，管它有没有依据，大刀阔斧地开始裁员？
埃克达尔应该让经理们再做一次评估，还是应该利用已有的数据？
四位专家各抒己见
“经理和员工之间如果能展开有实质意义的交流，往往有助于提高双方的思想认识，促进职业发展。”
埃克达尔在搞绩效评估时之所以会遭遇“分数膨胀”和“分数聚集”的现象，是因为经理们忽略了真正重要的事情。做领导的总是过于强调绩效排名的流程，以及如何获得某个特定的分数，却忘记了绩效评估最重要的目的——提高公司业绩和促进个人成长。为了更加有效地配置人力资源，培养人才，斯凯尔公司应该对人才评估的方法进行三项重大改变。
首先，经理们应该花更多功夫与手下进行有意义的对话。经理和员工之间如果能展开有实质意义的交流，往往有助于提高双方的思想认识，促进职业发展。在进行这样的对话时，经理既要牢记员工的福祉，也要给出明确具体和实事求是的反馈。
当然，谁都不喜欢低分，谁也不喜欢因为业绩不佳而遭到领导的批评。然而，经理们要想有效配置人力资源，就必须坦诚地指出直接下属的不足之处，不能光表扬优点。记得我曾在一个新岗位上干过一年，我觉得自己干得很出色，可我得到的评分比我自认为应得的低了一点。这种事挺让人难受的，但是只要摆正心态，即便你觉得有些冤枉，你也总能从负面评价中学到东西。再强调一遍，评估有没有用，要看对话有没有实质效果。你必须听取别人的评价，尽量客观地看待自己。这么多年来，我得到的那些评估帮助了我的成长，让我明白什么才是重要的，并促使我不断提高业绩。
第二，公司领导人应该教导经理们换一种视角来看待人才评估。不要把评估当成可有可无的琐事，或者只是出于合规的目的不得已而为之。要将评估视为一个引导人才成长的机会。这种观点听起来可能有些不着边际，但是只要你认真与员工对话，帮助他们实现目标，那么这就是一个明智且现实的方法。
第三，如果经理与员工在业绩评估时的对话有建设性，公司领导要给予嘉奖。如果主管充分挖掘出了员工的潜能，那么公司就应该给主管物质嘉奖，其他的嘉奖也行。嘉奖可以大张旗鼓地进行，比如扩大被嘉奖人的职权范围，或者委任被嘉奖人为导师。你嘉奖甲主管，乙主管看到了，也会受到激励。
只要埃克达尔遵循上述三项基本原则，就能从绩效评估中持续获得有益的结果。如果公司领导认为绩效评估的结果比过程重要，他们就会和员工进行更有意义和透明的对话，从中获得数据，来帮助公司做出客观的人事决策。对斯凯尔公司来说是这样，对所有致力于提升绩效并希望做好人事准备，助推成长和成功的公司来说也是这样。
◎你会怎么做？
来自hbr.org社区的建议
埃克达尔应该再做一轮评估，但是他先得和经理们沟通好，让他们知道，他们要对下属的绩效负责，下属的绩效要与经理的薪酬挂钩。他还可以要求经理对自己打出的每个分数说明理由。
——马特·沃克，Lieberman全球市场研究公司，高级研究经理
如果埃克达尔要求再来一轮评估的话，评估表格的内容应该与前两次有所不同。如果我是这个公司的经理，为每个员工填写三次相同的表格，我会感到很烦。
——阿娜·巴利亚达雷斯-加尔韦斯，洪都拉斯Epocca Presence Solutions公司，政策交流顾问
相对于进行二十次绩效评估，我认为弄清楚各种员工的数量和构成（经理、普通员工，等等），让他们能够在并购项目中协同工作，可能更有实效。
——加布里埃尔·迪茨尔拉，联合利华，北美高级需求计划员
我们先不论“节省2,000万美元”这个目标是对是错，要知道，年度绩效评估通常并不是为了优胜劣汰，所以这次有必要与经理沟通，让他们知道自己在参加一次裁员行动，要为他们制定明确的裁员目标。
——道格拉斯·埃德温·科尔曼，美国国防部，分部主管
“如果在绩效评估的过程中，员工没法确切地知道自己哪些方面有待提高，那么评估就白做了。”
埃克达尔应该听取安妮塔的劝告，有时候裁员就是得武断一些。不过，请别误解了我的意思，我和米兰尼斯以及CEO哈尔一样，都认为并购后参考绩效评估数据来分配岗位，不失为一种明智的方法，将人们分派到最适合他们的岗位，如果干得不错，就让他们接着在那里干下去。一套新的绩效评估系统一旦建立起来，运行并被接受，是可以为裁员提供正确依据的。
然而，我不赞成米兰尼斯和哈尔用尚未被接受的评估系统来指导收购后的裁员工作，这会引起员工的抵触，将对评估系统造成永久的破坏。
绩效评估系统在设计时需要特别仔细，在推广使用时也要同样小心。领导们应该将它规划为一个长期工具，用来培养高潜能的人才，提升全体员工的业绩，并不断产出数据来帮助高管及时合理地给予员工物质奖励。系统在使用初期，应该主要面向公司高层，这样可以让高管们先获得一些体验，在以后的推广中起到引领和示范作用。而后，在系统推广的头一年，可将它用于晋升者的选拔和特定任务的安排上。只有在系统运行良好，得到所有人认同时，才能用来作为薪酬和裁员决策的依据。
系统在全公司范围内推广时，公司要同时开展一个面向全体员工的宣讲项目。经理们也应当参加培训。在培训中，经理要演练如何对下属的业绩做出真实的反馈，以免日后将不真实的评估送达人力资源主管处。艾睿电子的评估系统正是这个虚构案例研究的原型。我担任公司CEO时，我们不允许那些在培训练习中不及格的经理单独去做绩效评估。
我们要不断地提醒经理和员工：每个人都至少要有一个“低分”，因为人无完人。作为经理，如果我希望某位员工有所进步，哪怕是一点点进步，我也需要引起他的注意。给他评个2分，肯定能唤起他的重视。如果我给他在很多方面都打了5分，只在一个我认为他需要加强的方面打了4分，那么他会认为自己已经很棒了，即使有一项得了4分，他的得分也远超平均水平。而下一年，他如果未被晋升，就会觉得大惑不解。如果在绩效评估的过程中，他没法确切地知道自己哪些方面有待提高，那么评估就白做了。
所有这些步骤都要花时间，花精力，花钱。公司有些人只知道捣鼓数字，比如安妮塔，他们眼里只有财务报表中的利润数字，没有人力资本。然而，将最合适的人安置到最恰当的岗位上，才是获得利润的最佳途径。正如埃克达尔在雄辩中所言，这才是经理的“正事”。
“将绩效评估用作裁员的手段，结果当然是大家都来当老好人，谁愿意在这个节骨眼上得罪人？”
显然，案例中的人力资源副总裁埃克达尔过于理想化了。他试图运用公司还未成熟的绩效考核体系进行裁员，结果非但不可能“科学”，反而可能会对公司未来的绩效评估体系造成永久的伤害，因为员工会从这次裁员得到一个印象，公司的绩效评估是用来威胁他们的武器。
事实上，裁员的决定因素除了绩效表现，还有能力或潜力。一般说来，裁员应该是一个快刀斩乱麻的过程。公司人力资源部门可以通过做人力规划，基于公司目标来判断公司到底需要什么类型的人，让经理人员根据历史信息和日常观察，从能力素质和绩效表现两个角度来评估员工是否与组织未来发展适配。这样的判断肯定有主观的成分，但这也是不得已而为之，谁让公司早前没有建立完善的绩效和能力评估体系呢？
表面上看来，埃克达尔犯的错误是将裁员与绩效评估同步进行。将绩效评估用作裁员的手段，结果当然是大家都来当老好人，谁愿意在这个节骨眼上得罪人？往深里看，却能发现斯凯尔公司的绩效管理根子上的问题。
首先，经理人员对绩效评估应付了事，说明斯凯尔公司的绩效管理还没有传导到经理层面。绩效管理的核心作用之一，是压力传导。如果经理的压力足够大，他自然会对员工良莠进行区分。否则，绩优员工会受打击，团队士气低落，还能指望谁帮他挑担子？反之，如果经理们本身没有承担足够的绩效压力，他们当然乐得个你好我好大家好了。
其次，从案例来看，斯凯尔公司希望透过绩效评估结果的正态分布去区分绩优者和绩差者。然而我没看到有任何机制流程来确保绩效管理的等级分布，全凭经理人员的“自觉”意识。在绩效理念都还没有完全建立的情况下，这种“自觉”意识带来的结果只能是平均主义了。
问题找到了，解决方案也就有了。
我相信，在经过快速裁员后，斯凯尔公司的管理层会意识到一些问题，比如说，很多经理会发现，裁谁不裁谁自己拿捏不准。为什么？就是评判标准不清楚，绩效考核不健全。可以说，通过裁员，经理们上了第一课。人力资源部应该抓住这个契机，进行一些宣讲，开一些研讨会，让经理们认识到绩效管理过程的重要性。毕竟，裁员只是一个临时任务，而绩效管理是长期的持续行为。
接下来的首要任务，是要建立绩效传导机制。压力传导机制的前提，是清晰的目标制定和分解：管理层从股东那里承诺的目标，要分解到各个职能部门和业务单位，再分解到各级经理主管直至每个员工，这个分解过程一定要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承担指标也就是承担压力的人都能积极参与到制定的过程中，在一开始就能获得他们的承诺。
同时，要有绩效运作体系做保障。可以考虑用强制百分比的方式限定绩优者和绩差者的人数，结合绩效评审会的方式做出相对客观公正的评价。要让给员工打分的经理们明白：他们自己在接受评估时，也可能因为强制性正态分布而被划入绩差者的行列，这样他们才有足够的动力区分出绩优者和绩差者。
最后，想使绩效考核的效果落地，要与奖惩手段相连接。
应该认识到，好的绩效管理体系，的确可以作为裁员的重要依据。但是想凭借一个尚不成熟的绩效评估体系来裁员，显然会得不偿失。
“好的绩效评估系统应该全员参与，只有这样才可能使之随时满足公司的业务需要。”
这个案例探讨的是如何建立一套行之有效的绩效评估系统。埃克达尔是一位“完美主义者”，他就像我们身边很多追求专业化的人力资源经理一样，总是希望设计一套客观、公正的绩效评估系统，以确保“为每个岗位配备最合适的人员”。
但为什么埃克达尔的绩效评估系统会失败呢？因为他还没有真正认识到绩效评估系统有效性的衡量标准到底是什么，同时也忽视了绩效评估各个参与方的重要性。
首先，好的绩效评估系统可以随时满足公司的业务需要。你必须将绩效评估系统的设计，与公司的业务目标密切联系起来。在设计时，如何平衡公司的长期目标与短期目标，是必须首先考虑的核心问题。优秀公司的长期绩效目标，是通过促进员工绩效的持续改善和实现员工本人的职业发展，来最终实现对股东投资的持续回报。斯凯尔公司的长期目标也应如此。而短期目标则是为了改变机构臃肿和岗位重复设置的现状，借助于绩效评估系统的有效实施，实现“减员增效”。在本案例中，追求“完美主义”的埃克达尔设计的绩效评估系统，目的是通过“与同事相比较”的绩效评估结果实现“确保并购后裁员决定的客观性”，这显然忽略了绩效评估的战略意义。
其次，好的绩效评估系统应该全员参与，并成为员工自我发展的工具。人力资源部不是绩效的“主人”，在设计绩效评估系统时，你必须让真正的“主人”——直线经理和员工参与其中。直线经理最了解一线业务，同时也最理解公司对一线业务的最直接要求是什么。在设计绩效评估系统时，人力资源部主要是帮助直线经理设计一套评估的工具和方法，他们使用这样的工具和方法可以达到自我管理和自我发展的目的。认识到绩效评估系统的作用，直线经理们也就乐意把这样的工具和方法教授给自己的员工，帮助员工达到自我管理和自我发展的目的。好的绩效评估系统，比较的是“未来的绩效期望”与“当前的绩效结果”，而不是“与同事相比较”，目的是“超越自我”，而不是“超越他人”。
再次，好的绩效评估系统需要全方位的沟通来达成目标。因为要兼顾到公司的长期与短期目标、部门目标和个人目标、未来目标和过去目标，所以在设计指标的过程中，全方位的沟通显得尤为重要。人力资源部门作为组织部门，应该成为组织内部所有成员沟通的桥梁：与高管沟通，让他们理解组织的期望；与直线经理和员工沟通，帮助他们理解组织的期望以及绩效评估对于自我发展的重要性。组织的目的是保留和发展那些历史绩效优秀、未来绩效可以持续提升的员工，有计划地放弃那些历史绩效平平、未来绩效发展潜力不明显的员工。通过沟通，让员工明白为自己的将来而努力，而不是为了保住现在的位置而挣扎。
对于埃克达尔来说，绩效评估的分数高低不是根本问题。埃克达尔应暂时把绩效评估系统的完美设计放在一边，从“缩减2，000万美元的薪水开支”入手，快速拿出一个相对合理的裁员方案。在完成这项重要而紧急的工作项目以后，再重新检讨原有绩效评估系统的不足，与公司高管、直线经理以及一线员工们一起探究更适合斯凯尔公司的绩效评估系统。通过集思广益、群策群力，我相信一定可以找到一套更加行之有效的方法。