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成功源于突破：架起“暖”与“美”的桥梁
在暖倍儿上市前，保暖内衣在产品诉求上主要有三大方向：以“暖”为取向，代表品牌是俞兆林；以“美”为取向，代表品牌是婷美；以“时尚”为取向，代表品牌是猫人。
曾经作为婷美股东和经销商的暖倍儿的创始人，一方面深知保暖内衣的市场潜力，另一方面经销商的身份，也使其更加了解消费者的消费偏好。通过分析，暖倍儿的创始人总结出了市场上主流品牌的两大问题：
1.以“暖”为取向的品牌，牺牲或者保证不了消费者舍弃毛衣类服装所追求的美观和舒适。俞兆林迅速由盛到衰和其他越来越厚并且沦为地摊产品的品牌，就是在这个方面出了问题。
2.以美观、舒适和时尚为取向的品牌，没有真正解决保暖功能。这些品牌不得不相对放弃自己的主体诉求，衍生新的品牌，“委身”生产价格更低、有违自己主品牌价值取向的“保暖的”内衣，就很能说明问题。
于是，就有了一个新的内衣品牌——暖倍儿。对保暖内衣进行重新定义的暖倍儿产品一经上市，迅速赢得了消费者的青睐，成为保暖内衣行业一匹新的黑马。
暖倍儿对保暖内衣的创新，不仅仅是使其迅速成为业内的新秀和主力，更重要的是其定位不仅使它能够成为时尚的保暖内衣，而且也使它不受限制地在“暖”和“美”之间自由地游走：它既可以凭技术创新向消费者保证“保暖内衣我是最美的”，也可以由被消费者认可的“美”和“舒适”自然地向四季内衣延伸。正因为如此，“妙美”的出现才会给人以顺理成章、水到渠成的感觉。
和所有竞争品牌相比，暖倍儿最有力的“跳板”就是解决了既“暖”且“美”问题，并且在保暖内衣主体品牌的各种诉求中，找到了最大公约数，后来居上地占据了保暖内衣的制高点。
优势源于创新：打造技术壁垒
理性地分析保暖内衣行业，我们会很容易得出这样的结论：只有那些能够紧紧抓住“暖”字，并能够很好地在“美”与“舒适”上做文章的企业，才能成为这个在中国蒸蒸日上的产业的主导者。解决这个问题的关键在于材料。
与那些满世界寻找“好”材料的竞争对手相比，暖倍儿选择了更具战略价值的途径：与科研机构和供应商携手研发新型材料。暖倍儿与（韩国）株式会社S.T实业及国内一流纺织高校达成战略联盟，同时邀请美、日、韩多国纺织专家成立了“暖丝茸创新中心”，这是保暖内衣行业首次超越产成品，直接参与材料的研发。该中心2001年推出的“聚热毛茸”、2003年推出的“暖丝茸”，对改善保暖内衣的保暖性能和舒适性具有重要意义；2004年，“暖丝茸创新中心”成功推出的S6暖丝茸升级版，再次使暖倍儿产品具有了自己独特的优势。
借助自己在材料研发方面的地位，暖倍儿进一步提高技术壁垒，在行业内率先推出“标准暖衣”，系统、科学地制定了原纱标准（韩国原纱织物实验室检测），品质标准（ISO9001国际质量体系认证），品牌标准（国家质检总局重点保护品牌），健康标准（中国环境标志认证），生态标准（国家纤维质量监督检验中心“生态纺织品”认证），抗菌标准（中国抗菌标志认证）。这些标准对保暖内衣市场走向成熟发挥了积极作用。
稳健源于理解：建设性的厂商关系
保暖内衣行业有一个比其他任何行业都更为普遍的现象：企业高层流动性大。这种流动性造成的直接后果之一是对经销商更为便利的争夺。在“老朋友”的劝说下，许多经销商都经营好几个品牌。这种状况一方面使许多品牌由于受经销商资源、精力和能力的限制，难以取得满意的市场业绩；另一方面也更有利于经销商操纵企业，在代理品牌之间争取费用最大化或利益最大化。
而暖倍儿的多数经销商已经单一经营暖倍儿产品长达4年之久，在保暖内衣行业实属难得。这与暖倍儿创始人的个人经历不无关系，由于这种特殊性，暖倍儿的经销商在构成上与其他企业形成了很大差别，厂商关系也随之不同。
首先，从理念上，自己原先经销商的身份，使其更加容易体谅、理解和关爱自己的经销商。比如，暖倍儿会根据经销商的实力，适度地收取预付款。同时，又会根据经销商的销售能力，在经销商资金存在缺口的前提下，帮助经销商储备合理的产品。这样，既保护了经销商利益，也使企业有效地占领了市场和实现区域市场利益最大化。
其次，从构成上，暖倍儿的经销商，主要有3个来源：
1.原来的下游商户直接转化而来。与这批经销商打交道既主动又和谐，相互间的合作空间也更大，也更加便于建立建设性的厂商关系。
2.原来的跨区域的经销商朋友转化而来。在创业之初，许多其他区域的经销商出于朋友（同是婷美的经销商）关系，在资金上或初期上市推广上给予了或多或少的支持和帮助。出于感恩心理，暖倍儿在处理与这批经销商的关系上，自觉地站在更加公正的角度，多替经销商考虑，并将这种原则推而广之及于所有经销商，也使得厂商关系更为融洽和更富效率。
3.原先下属转化而来。作为经销商，自己原有的下属更加熟悉商业运作，公司一举两得地为他们当中愿意创业的人提供便利条件，让他们成为公司的经销商。与这批人形成的厂商关系之稳固是不言自明的。
4.面向市场重新开发的经销商。与这部分经销商打交道完全遵从规范的商业关系，重新建立友谊。
在保暖内衣行业有一个共同的淡季大事就是招商，而暖倍儿由于一直具有很高的经销商保有率，比如在其重点销售区域山东、新疆、河南、天津、哈尔滨等地，渠道的保有率连续两年为100％，堪称业内之最。所以，暖倍儿工作的重点得以从“招商”变为“维商”，除在新开发区域寻找新的经销商以外，暖倍儿均是以“维护”渠道的方式实现“驾驭”渠道的目的，最终变经销商在当地的优势为自己销售的优势。
除了在构成上渠道模式具有鲜明特点外，暖倍儿在渠道建设和管理上也是值得其他企业认真研究的，是它与渠道成员的感情建立以及处理情感的方式。许多企业可能会为与经销商在发展中建立的情感所累，左右为难，暖倍儿却是利用情感建立超越情感的商业关系。在渠道的完善过程中，情感与理智处理好了厂商可以实现双赢，否则可能会两败俱伤。许多企业在解决省级、地市级经销商经销权、经销范围的过程中，不但没有达到预期目的，反而使市场业绩严重下滑，甚至市场体系崩溃，原因就是没有把握好其中的尺度和分寸。区域经销权既不能说全部属于经销商，也不能说全部属于企业，是厂商之间的共同创造的共有财富，因此，在渠道变革过程中，任何一方强行处置都不符合商业原则。在这个过程中，如何充分考虑相对处于弱势地位的经销商的权益和处境，对企业提出了很大的挑战。
发展源于倾注：事必躬亲的总裁
在中国，说领导者“事必躬亲”几乎是个不折不扣的负面评价，似乎领导者只能“放权放手”和“抓大放小”。暖倍儿的创始人却不这么看，恰恰相反，他是通过事必躬亲这种方式培养新人的。
在公司的组织架构中，暖倍儿的创始人任公司总裁，下设总经理，他们属于一个机构下两个相互协作的“首脑”。如果不了解暖倍儿的管理流程和领导者的管理意图，仅从一般意义上理解，会觉得这是一个十分奇怪、很难理解的组织架构。
企业解决高级管理人员的途径大致有两条：一是自己培养，逐步从中层管理人员提拔；一是使用“空降兵”。无论哪条途径，在充分授权之前，或长或短、或轻或重，都应该程度不同地存在一个原领导人与新人“共同工作”的“适应期”。在这个时期，最重要的任务不是原领导人认可新人的新思维，而是新人从原领导人那里继承对企业未来有价值的部分。很多新人在上任不久后便“折戟沉沙”，原因就在于没有能够完成在“适应期”的继承任务。对大多数中国企业的领导人来说，他们并不认为自己的思想落后了、思路不行了，而只是认为企业的执行系统不足以理解和贯彻自己的思路，因此，他们苦苦寻觅的并不是给自己思想的人，而是执行自己思想的人。
暖倍儿的领导人担任总裁，就是给总经理一个逐步全面承担责任的“适应期”。当采访中发现暖倍儿的“总裁”与“总经理”是一个机构两个职务时，笔者的第一反应是不解。想探究，又心存忌讳。当公司营销总监拿着当日的报纸广告校样，在总经理在场的情况下，请总裁定夺时，笔者还是忍不住找机会分别向暖倍儿总裁和总经理提出了自己的疑问。
暖倍儿总裁认为，自己仍然是公司不可替代的决策人，自己的能量远未得到充分释放。但随着公司规模的扩大，一方面，从精力上已经难以事无巨细全部过问，需要有一个强有力助手，帮助自己管理公司的日常营运事务，以便让自己能有更多的时间考虑决定企业前途和业绩的事情；另一方面，根据公司长远发展规划，目前必须着手培养高级管理人员。尽管配助理或副总也能够解决这个问题，但任命一个总经理更符合自己需要。
首先，由总经理全面管理公司的日常营运事务，自己更轻松、更主动，只在自己认为有必要的时候和有必要的事情上，插手公司营运管理。
其次，总经理位置所产生的常规权威，也更有利于当事人行使自己的权力和职责。副总或助理职务都不足以产生这样的效果。
再次，在这个位置上，由于能够全面涉及公司的管理事务，因此也就能够更加全面地提升当事人的能力。
最后，这种状况下的总经理，在需要的时候，更容易承担起总经理的全部职责。
暖倍儿总裁认为，由于事先已经明确总经理是自己的助手，并在这个前提下由总经理全面管理公司营运事务，自己和总经理之间的关系很好相处。而且在事实上，总经理已经承担起比助手更加重要的责任，同时也拥有了比助手更多、更大的权力。
在征得暖倍儿总裁同意的前提下，笔者在另外一个场合，就同样问题询问了总经理的看法。
暖倍儿的总经理是一个十分年轻、专业和精干的小伙子，他对自己目前的工作环境和工作岗位十分满意。他认为，如果上任之初就全面承担总经理责任，因对行业、市场、竞争状况和企业内部情况不十分熟悉，同时也由于没有形成内部人员共同认可的权威，肯定是力不胜任；而在总裁的支持、帮助和提携下，自己更容易进入工作状态。对于这种设置，自己也好，下属也好，没有感觉有什么不妥。这大概与暖倍儿的企业文化有很大的关系。
2003年，暖倍儿总裁荣获中国营销“金鼎奖”的最高规格奖项——营销总经理奖，获奖理由是“一个善于捕捉机会、以小搏大，在喧嚣的保暖内衣行业中创立了一个受人喜欢品牌的杰出营销人”。
他的“以小搏大”主要体现在四个方面：
一是小刀解大牛。2000年暖倍儿小试牛刀，成功开发出拥有自主产权的暖倍儿美体热暖内衣，倡导保暖内衣行业美体的新方向。尽管当年全国共有1000多家保暖内衣企业在拼抢这块蛋糕，暖倍儿还是引起了强烈的市场反响。
二是小池塘里捉大鱼。暖倍儿将自己有限的资源运用在相对狭小的区域中。不在央视黄金时段投放广告，把精力放在渠道的精耕细作和产品的开发上，从而决胜终端。这种策略使暖倍儿在品牌初创阶段以较小代价奠定了坚实的品牌认知基础。
三是小国文化感染大国民众。2001年是韩流的风行年，暖倍儿抓住这个机会，在市场上形成一股以“韩流对抗寒流”的新风尚，当年就实现在主体销售区域销量数一数二的目标。
四是小茸毛撬动大市场。2003年，暖倍儿推出的全新“暖丝茸”面料，备受专家好评，在市场上创造了销售150万套的业绩。
4年来，暖倍儿创造的营销现象无不都与其总裁“事必躬亲”息息相关。
理性源于战略：努力打造中国保暖内衣强大品牌
一、准确的品牌定位
2000年暖倍儿诞生时，人们对保暖内衣已经相当熟悉。那时，几大行业诸侯围绕各种概念混战不休。作为新生的品牌，暖倍儿避开正面对抗，在国内首家推出“塑身保暖”概念，在以“暖”或“美”为单一诉求的保暖内衣行业，开辟了“热暖塑身”的新市场空间，从而引领了保暖内衣发展的新方向。
二、借助“韩流”，提升品牌
权威调查显示，在品牌认知中，消费者最容易与品牌的“国别”产生联想，比如美国品牌“质量可靠”、“技术先进”等，法国品牌“时尚”、“浪漫”，韩国文化“炫酷”等。近年来风行我国时尚青年中的韩流倾向，经暖倍儿捕捉、宣扬后，成为暖倍儿品牌根植消费者心目的新形象，尽显韩国炫酷文化的魅力，为暖倍儿品牌的提升起到了很大作用。
三、牵手女子十二乐坊，演绎中国时尚
2004年，已成为行业三甲的暖倍儿推出了自己的另一品牌——妙美，进一步拓展细分市场。
妙美品牌定位于现代都市的高收入人群，是暖倍儿的第二大品牌，覆盖面广，包括四季皆宜的普通内衣、美体内衣、保暖内衣等。它拥有粟米茸面料、人性化设计和高品位的品牌理念三大优势，意在充分体现时尚女性独立、热情、享受自我的个性气质。妙美在全国企业中首家签约风靡音乐界的“女子十二乐坊”作为品牌代言人，用古典演绎现代时尚，同时，也使品牌从崇尚“韩流”向中国式时尚回归。
四、以品牌建设为核心的广告运作体系
保暖内衣行业短期行为十分严重，竞争者太过于急功近利：招商时间越来越往前提，竞争者之间都试图最大限度地挤占经销商的每一份资源；广告越来越倾向于为即期销量服务，甚至广告还不得不为价格竞争“让路”。
面对这种状况，暖倍儿反其道而行之，独树一帜加大形象广告的投入。“既然对自己的品牌充满信心，我们就将越来越多的资金‘存放’在品牌这个最安全的‘银行’中”。
暖倍儿模式
然而，上述种种表现只能说明，在这些方面暖倍儿比竞争对手做得更好一些，仅此而已。
和那些努力追求销售业绩的保暖内衣企业相比，暖倍儿的独到之处集中体现在它更加关注企业的价值基础建设。关注市场、关注竞争并没有错，但对企业来说，比竞争更加重要的是价值链建设。销售业绩很容易成为过眼云烟，能够永存的只是企业内在价值。
我们不妨将暖倍儿的价值链称为“暖倍儿模式”，这个模式可以概括为“两个核心，三大联盟”。“两个核心”是暖倍儿企业价值链的晶核，是暖倍儿价值链中最闪光部分：第一个核心是“品牌”建设；第二个核心是“产品（包括材料）”设计和研发。
用暖倍儿总裁的话说，品牌建设和产品设计是暖倍儿的价值生产系统，是公司重点提升的两大核心能力，企业的资源必须首先保证这两个方面的需要。
三大联盟则是暖倍儿的价值实现系统。
第一个联盟是“供应联盟”。暖倍儿与供应商的关系超越了一般意义上的供应关系，而是一种排他性的关系。这种关系既让供应商更加专注和投入，也充分保证了供应商的业务和利益。由于供应联盟的存在，暖倍儿将自己的供应商塑造成为能够“提供解决方案”，而不是简单提供材料的供应商。
第二个联盟是“生产联盟”。由于将资源重点投向品牌建设和研发，暖倍儿没有建设工厂，而是利用青岛这个传统纺织工业基地所创造的条件，运用OEM方式，将生产环节推向市场。这种模式既使企业将更多的资源和精力投入更具价值的部分，同时，也使企业得以充分利用社会资源。
第三个联盟是“渠道联盟”。在暖倍儿人的意识中，渠道具有更加重要的分量，因为对于暖倍儿来说，“品牌—研发（产品）—渠道”构成了企业的主体价值链，在三个要素中只有渠道处于企业外部，具有某种不确定性，因此需要着力把握、用心呵护。
暖倍儿模式最重要的特征是舍弃硬件投入，重点进行能力建设、价值创造和充分运用社会技术性资源。这种模式在中国保暖内衣行业具有创新色彩，但却是国际服装界通用的模式。暖倍儿起步晚、发展快，并且独具特色，与采用这种模式具有直接关系。
另一方面，暖倍儿创始人的经销商出身，对暖倍儿的发展也起到了特殊的作用：
第一，作为经销商，在业绩和效益之间更倾向于效益——他们不是不想做大，但他们追求在盈利的前提下做大。暖倍儿在局部市场、局部时期也参与价格战，但企业有两个底线：一是整体市场必须盈利，一年下来必须盈利，而且连续起来看效益必须年年提升；二是价格战不能以牺牲品质为前提，也就是说，它采取的是有限的价格战、审慎的价格战和基于效益及战略的价格战。
第二，作为经销商，从内心深处更重视品牌。拥有自己的品牌是许多经销商发自内心的愿望，因此暖倍儿对品牌爱护有加，将自己的资金更多地、义无反顾地投向了品牌建设。
第三，作为经销商，由于长期接触消费者，比厂家更知道消费者认可、消费者偏好对企业有多么重要。正因为如此，暖倍儿才将研发工作提高到决定公司命运的高度来对待，也才有了那些独具竞争力的产品。
第四，作为经销商，更能朴素地认识到稳定的市场基础有多么重要，因此暖倍儿重点建设了山东、新疆、北京、东北、西南和华北几个战略性区域市场，并且将区域内许多市场打造成铜墙铁壁，让竞争对手望而却步。
因此，对某些企业来说，如果经销商存在问题，那并不必然意味着他们不具备所需要的素质，而可能是企业没有开发出来，还没有打开存在于经销商心中的那座“围城”。系统地研究一下那些成功地进入制造业的经销商，我们就会发现，他们的优秀程度远远超出了我们的认知。因此，中国企业应该对自己的经销商保持更大的信心，并为最终建立起良好的、建设性的厂商关系而努力。
暖倍儿的路程还刚刚开始，它的许多工作仍然处于起步阶段。暖倍儿所建立起来的体系，还需要系统地完善，对管理的要求也很高，企业的经营理念需要在企业内部和联盟之间系统地传播，企业的培训和教育任务还十分艰巨。尽管如此，一个初创的企业能够给我们这些可以借鉴的东西，已经足以赢得尊敬。