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世界是一个对立统一的整体，但其中微妙的对立统一关系往往不易觉察。爱因斯坦从这种对立关系中悟出了“相对论”，马克思从这种对立关系中悟出了“辩证法”。如果我们站在对立统一的高度去领悟企业管理，同样可以得到不少启发。比如说，如果我们把“哲学和数学”、“能力和执行力”、“技能和艺术”这几对词儿对立统一起来，就可以得到不少有益的启发。
管理＝哲学＋数学
管理是一门哲学，这种观点现在已经广为传播，虽然仁者见仁，智者见智，不少人把这句话理解为处理人事关系，
但实际上这句话的内涵相当广泛，包含了企业文化和人性化管理。比如说，哲学上的“抓住主要矛盾”，到了管理上就可以演绎成“抓大放小，不求面面俱到”，这对ＣＥＯ做决策非常有帮助；哲学上的“人不可能两次淌过同一条河流”，到了管理上就可以演绎成“保持创新的精神，不要躺在成绩上吃饭”。
很多企业老板坚持身体力行地去消化“管理是一门哲学”这句话，台塑老板王永庆就笃信“没有调查，就没有发言权”，他经常“刨根问底”，在公司驰名海外的“午餐汇报会”上，王永庆借助共进午餐之机，经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若某个职员平时工作马马虎虎，一定会被问倒，随后就会接受严厉的训斥。
但是实践告诉我们，光有“哲学管理”还不够，还需要引入“数学管理”。数学是一门统计的学问，而科学的管理往往建立在精确的统计之上，这就是“数学管理”的精髓所在。美国有一家用组合数学命名的公司，他们用组合数学的方法来提高企业管理的效益，这家公司办得非常成功。
“数学管理”的思想包含企业流程、制度、可量化的考核等要素，应用非常广泛。比如说，如果你要对许多区域的经销商进行管理，建议用一种颜色对一个区域着色，那么一共需要多少种颜色就能保证两个相邻的区域明显区分开呢？答案是４种。只需要４种颜色就能保证每两个相邻的区域的颜色不同。这样的着色效果能使渠道体系脉络清晰，尽可能杜绝交叉和无序。这就是一个数学题目。
“数学管理”也经常用到考核上，业绩突破多少，可以晋升到经理；业绩下滑多少，扣发年度奖金，很多公司都实行这种“数学管理”。
企业信息化管理就是“数学管理”进步和深入的具体表现。随着计算机网络的发展，计算机的使用已经影响到了企业的各级管理，对生产流程的控制尤其有效。现在看来，这种“数学管理”是非常值得推广的。
哲学是从宏观到微观，不可量化但富有智慧；数学是从微观到宏观，可量化但推导不出宏观结论。所以说，真正的管理应该是哲学加数学。
技术＝技能＋艺术
有一本书叫《八项基本管理技能》，这是作者根据世界财富５００强企业———美国ＳｅｒｖｉｃｅＭａｓｔｅｒ公司的成功管理课程为蓝本开发的，专门针对从工程师到管理者、从专业人士到经理人的职业角色转换而精心设计。书里提供一个系统的工具箱，教育读者掌握八项实用的基本管理技能，提高其本人及部门绩效。这八项技能是计划、行动和检查、授权、指导、制定绩效期望、传达绩效期望、有效沟通、提高员工的工作表现。
通读此书，很快就会发现，作者说的“八项技能”几乎每个人都具备，差别就在于如何解读和执行上面，也就是说高下之别在于“艺术性”上面。比如说，同样是“做计划”这项“技能”，一个照葫芦画瓢的计划，和一个充满创意的计划，是完全不同的两回事。
在篮球场上，很多球员喜欢说：“我传球了，但是你没有接好”，从技术上看，他确实把球抛出去了，但是落点如何，力度如何，弧度如何，却是—个“艺术性”问题。所以说，当技能失去艺术价值的时候，不仅不表示完成任务，还会带来麻烦。
很多管理者都自发地把艺术融入到管理。郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官，就将自己的办公桌摆在冲压车间领班桌旁边，让整个公司一下子高度紧张起来，执行氛围就会立即产生，收到了意外的效果。
现代社会是一个崇尚知识创业的社会，一个公司往往有很多的技术人才，我们尤其需要理解“技能”和“艺术”这种相互弥补的关系。技能是技术人员基本要素，但没有艺术创造力就不能成为高水平技术人员。
竞争力＝能力＋执行力
能力是企业、各部门拥有的技能，是可衡量的职能水平，代表着企业或者部门的能力，包括生产能力、市场营销能力、技术研发能力等等。今天的人力资源架构，已经倾向于把人理解成“能力的综合体”，从这个角度看，企业竞争就像两个不同的人力资源聚集体在一起比大小，比强弱。
企业之间的能力竞争也像古代两军对阵一样，我们看古代评书，包括三国演义，两军对阵往往先要表一表阵容，我方
有几员大将，敌方有几位骁雄，谁擅长射箭，谁擅长耍铜锤，谁擅长舞大刀，按能力大小出阵迎战。下象棋也是这个道理，车吃马，马吃兵，楚河汉界以棋子“实力”论高下。
但光有能力还不行，还要有执行力。执行力更多的是讲究对事情的准备、协调、及时完成、快速响应。一个企业的硕士、博士再多，如果缺乏执行力，未能“人尽其才”，那还是不具备强的竞争力。这就相当于蛟龙掉进沙滩里，有劲使不出。
曾经有这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前
制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也经常面临执行力的难题。联想在１９９９年实施ＥＲＰ改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将受创。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ＥＲＰ以保全既得利益的灰色心态。柳在一次会议上雷霆震怒：“ＥＲＰ必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来说：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
能力和执行力两者之间是相辅相成的，人的能力、设备的能力假如没有善加利用起来，即使有优秀的能力，也不能达到预想的效果，执行力强但没有技能作为基础，也不可能完成高难度的工作。
眼下，信息化已经成为企业提升竞争力的重要手段，企业在上马ＥＲＰ工程的时候，尤其要注意“执行力”这个关键指标。竞争力（人的竞争力、部门的竞争力、企业的竞争力）是“能力”和“执行力”的统一体，两者缺一不可，企业的软件设备上档次，但假如企业软件的执行能力差，最终效果还是达不到的。如果只有执行力不具备能力，人员素质不足，流程落后，执行力再强也是达不到目标的。