读者与员工，一个也不能少——关于谁是“第一”的思考，本文主要内容关键词为：谁是论文,不能少论文,读者论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“读者第一”是图书馆服务的宗旨，它不仅被写入图书馆学专业教材，也是各图书馆服务实践的指南，如果说图书馆人在具体执行“读者第一”服务过程中尚存在着这样那样一些问题，理论上的认识则已日趋统一，且不断发展。如目前已十分普及的图书馆无证阅览与开放式服务，就是读者第一思想的具体体现。
1999年，上海图书馆的王世伟先生以《从“读者第一”到“图书馆员第一”——知识经济带给图书馆管理的思考之一》为题，提出了“图书馆员第一”这一崭新的管理理念：强调从“读者第一”转变到“图书馆员第一”，以唤起图书馆界对人才的资源的更大重视。这一理念与“读者第一”的管理理念并不矛盾，前者并不是对后者的否定，两者是辩证的统一，只是有主次和侧重之分。
王世伟先生的观点十分明确，论述也十分详尽，但由于对“转变”二字的不同理解，一些图书馆同仁误以为在知识经济时代，读者相对于图书馆员已不那么重要。
笔者以为，读者与员工，一个也不能少。图书馆是为广大民众提供书刊和信息的服务机构，读者是图书馆服务的主体，图书馆的核心目标就是为读者服务；员工是图书馆实施服务的主体，为能组织员工为读者提供优质服务，馆长的管理目标就是“员工第一”，这是属于两个不同范畴、而又密切相关的两个问题，只有坚持两个“第一”，图书馆才会不断发展。
1 读者第一
伯克利大学是美国加州大学分校，该校之所以声名遐迩，就在于其在管理上的诸多创新。在一次新学期注册时，学生等候的长队从一楼一直排到二楼。时任伯克利校长的田长霖教授见此情景大动肝火，当即决定开发学生信息系统，方便学生注册、选课等各种需要。信息系统启用后，学生排长队的“景观”在伯克利“销声匿迹”。在伯克利的字典中，“管理”就是“服务”。学校明确指出，学校各部门的目标就是“学生第一”。
伯克利理念告诉我们，服务者的任务就是为被服务者提供周到、高效的服务。
图书馆在推行“读者第一”的服务中，制定了不少规章制度与文明规范，规定工作人员必须这样做，不能怎样做。但仅有这些并不能完全体现“读者第一”，为此，笔者曾在“图书馆服务新论”一文中强调，服务是一种文化，其服务过程是传播文明的过程，在这一过程中，文化是具有群体或组织特征的规范与价值观，在这里起作用的是一种“文化力”。
要使“读者第一”口号成为一种思想和自觉，有一个过程，也就是从“必然”进入“自由”的过程。以我们南山图书馆为例，这一过程大致包括如下几个阶段：
新馆开馆之前，南山图书馆就制定了各种文明服务规章，包括馆训、服务用语、服务忌语等，并在新馆开馆前集中进行全员培训，包括保安、清洁工等，要求所有的人员对读者不能说“不知道”。对于违反馆里有关规定的言行，或与读者争吵、或有读者投诉，一律按制度严惩，不讲情面。同时，根据服务过程中出现的问题，不断完善各种制度，如“读者服务若干个为什么？”、文明服务“七要”、“七不要”、言行规范“一二三四五”等；
在新馆开馆后三年内，文明服务已成为全馆员工每年的必修课。第一年学制度，考制度，熟读硬背，强制执行。大会、小会，几乎每次必谈文明服务。第二年，学习各种先进的服务经验，包括外国的和本国的一些商家服务的经验，如麦当劳作风七原则、小天鹅一二三四五方针等，同时还请企业老总给员工上课，现场传授服务经验。第三年，礼仪培训，训练坐姿、站姿、手势与形体，修饰个人形象。2001年将以苦练内功为主，全面提高员工的咨询能力；
“读者第一”不仅体现在各种完善的制度和完备的服务设施上，更体现在为读者着想的方方面面。图书馆的规章再完善和周到，也不可能囊括服务中的所有问题，为此，自我完善就特别重要，这就需要培养一种精神，一种以服务为荣、以服务为乐的精神。
“读者第一”以追求读者满意为标准。在贵州的一间名为“西西弗书社”的小书店里，其明示的数条服务语录中，有一条是：“买书太贵，抄吧！”书社言行一致，任何时候都可以看到抄书的读者。这条语录大得读者之心，可谓是“读者第一”最好的注解。
最近读到美国一互联网公司提出的最新信念：“用户就是魔鬼”，这项花巨资调查得出来的结论表明用户共同的想法是：花最少最少的钱（最好是不花钱），享受最快最快的网络浏览速度（最好送台电脑配条专线），在最短的时间内找到自己需要的商品，然后让他们等最少的时间把东西送过来（最好一秒也不要等）。用户的要求的确十分苛刻。但我们仍然可以从理性的角度来认识这一“理论”。其一，读者要求总是越来越高，服务永无止境；其二，读者的严要求是对服务的鞭策，我们必须不断地寻求高质量的服务。亚马逊书店的口号是：把我们的手搭在顾客的脉搏上。也就是说要时刻关注顾客的需要，及时与顾客交流。
图书馆的服务应该是一个立体服务网。传统的观念总是习惯于将文明服务局限于面对读者的一线岗位，其实，图书馆的每一道工序面对的都是读者，采编人员通过书刊面对读者；行政人员通过内外部环境面对读者，网页制作者或数据人员通过网站面对读者，大家都在不同的岗位上进行服务。“读者第一”要求时时处处体现一种无微不至的服务，文明不仅是一种姿态，更需要探求服务的细节。细节，看起来十分简单，比如一个提示、一张小纸片，都是非常细小的改进。有人会说，这太简单了，没什么了不起。但是，就是这么简单的事，有些人就是做不到，这就是区别。同时，读者的满意度也不仅仅取决于服务态度，而更看重专业知识，为此，咨询服务是深层次的文明服务。友好的、个性化的专业服务是文明服务的最佳体现。上海图书馆2000年率先推出的“参考馆员”，为图书馆文明服务的深化树立了榜样。
2 员工第一
图书馆馆长在治馆中的个人作用固然重要，但一个人、一个领导班子的能力终究有限。员工的素质就是图书馆的素质。只有让员工都能向着既定目标“跳起来摘桃子”，这个图书馆才能永远充满活力。
“员工第一”的核心是使员工实现最佳的发挥和获得最佳的待遇，二者之间的关系与道理尽人皆知，但实现二者的最佳结合，则不是一件容易的事。
人，首先渴望被认识自身价值。也就是我们平常所说的物尽其用，人尽其才。从某种角度来看，人平常所表现的才能只是他本身所具才能的一部分，一种理论认为，人的才能在得到充分发挥时，将比平日高2-3倍，所谓的满负荷、超负荷，只是潜力发挥的一种表现。为此，在分配任务和岗位时，不能只是量体裁衣，完全可以适当增加工作负荷，也就是我们平常所说的压担子，尤其是对现在的年轻人。伯克利大学成功的经验之一就是让本科生参加科研，学生参加科学研究被纳入教学计划，学校设立资金对本科生进行科研资助，使学生的创造力在参与科研的全过程中得到激发，尽管这些学生走出校门后不一定都从事科研工作，但学校认为这将对他们的未来产生重大的影响，伯克利的毕业生也认为，参与科学研究是在伯克利最满意的经历。
其次，人总希望成绩被肯定。肯定的方式通常是表扬。不要用统一的尺子来要求所有的员工。由于各种原因，员工之间的差异是一种客观存在。每一位员工只要今天比昨天有进步，就应该表扬；在某一方面做得比他人好，也应该给予肯定。年度考核，是对员工一年来工作的全面评价，其目的是鼓励员工不断发展。现行的一些考核总是把评优比例限定在15%，85%的员工由于比例限制而无法进入先进行列，这就使大多数人的成绩得不到肯定，也就挫伤了大多数员工的积极性，大多数员工会因为先进是少数人的事，而失去下年度争先进的积极性。国外的做法与我们不同，他们认为先进总是大多数，扩大先进的比例有助于激励少数人向先进靠拢，通过人人都有可能当先进的考核办法，创造一种激励机制。台湾图书馆界每年的考核评优比例高达90%左右。南山图书馆在2000年的年度考核中，将评优比例从往年的30%调整为50%，并设立多种单项奖，包括成果奖、奉献奖、创新奖、建议奖、委屈奖、工会积极分子奖等，2/3的员工获奖。
再次，人需要学习与交流。21世纪永远不变的是变化。面对瞬息万变的知识经济，任何人都必须更新知识和学习新知识。“培训是最大的福利”。图书馆应尽最大努力为员工提供学习的机会，要鼓励出成果，鼓励员工在工作中进行研究，主动参与科学研究。员工之间的交流也十分必要。南山图书馆自1999年起就在馆内组织了一个“馆员沙龙”，由具有中级以上职称的人员轮流进行主讲，或交流最新信息、个人读书学习体会或提出问题。各种思想的碰撞，既活跃了思想，又衍生出多种成果，也促进了团结。
第四，员工个个是人才。传统的人才观念最大的误区就是把人才局限在较小的范围。“人才”，按日语的读音有三个单词，人在（有无人）、人才（有能力的人）、人财（能创造财富的人）。我很赞同这一解释。事实上，有人在地方就有人才，每一个人都有区别于他人的特点而这一特点就是才干，关键在于发掘。2000年3月，在南山图书馆开馆三周年纪念日，我们发出了一份“庆祝开馆三周年，献计献策作贡献”的倡议，请每一位员工结合工作实际，对工作提出建议。几个月下来，我们收到了来自全馆38位同志的70余条建议，每一条建议都很有份量，提出了许多领导未曾想到和发现的问题。除了建议的本身价值，最可贵的是促使人人动脑。建议一经采用，既承认了建议人的价值，也有助于营造鼓励新的氛围。
第五，实现最佳生活待遇。人不是为钱工作的机器，但没有钱是不能生存的，而且总希望一年比一年好。有人说，图书馆是清水衙门，不可能发财，此话不假。但薪金、奖金和福利的少许提高，也是一笔小财。一年比一年多的收入，既是对工作的一种认同与肯定，也是一种成功。当然，实现员工收入的提高手段要得当，以提高读者收费来提高员工收入的办法不可取。
盖洛普咨询公司提供了一份员工满意的调查问卷：(1)在工作中我有明确的工作职责；(2)我拥有完成工作必需的设备与设施；(3)每天都有机会发挥我的特长；(4)在过去的七天中，我曾经受到表扬；(5)上级和同事关心我的个人；(6)在公司，有人关心我的成长；(7)公司的宗旨使我感到我的工作很重要；(8)在单位，我说话得到尊重；(9)我在工作单位有一个最好的朋友；(10)我的同事对工作精益求精；(11)过去的六个月内，单位有人谈到我的进步；(12)去年我有机会学到新东西。
您的员工是否满意？各位不妨一试。
3 坚持两个“第一”
“读者第一”与“员工第一”并不是一对矛盾。
“读者第一”强调的是图书馆服务的宗旨：一切为读者着想，提供周到，高效的服务。“员工第一”所蕴含的是一种观念：员工永远是图书馆工作的主体，员工的素质，就是服务的素质，就是图书馆的质量。没有一流的员工，就不会有一流的服务。坚持“两个第一”就是给读者更满意的服务，给员工更广阔的发展空间。
有人说，在一般的情况下，坚持“读者第一”当然没问题，问题是遇到无理取闹的读者，还要不要坚持“读者第一”？只有牢牢记住图书馆的使命，就不会迷失方向。图书馆的最高使命就是为读者服务，此时，员工就要经得住委屈，领导在调解矛盾时，当时或许不能平等对待两个方面，事后应该充分理解员工的难处。
也有人说，没有员工的满意，就没有满意的读者，真正的读者满意度源于员工的服务，员工比读者更重要。把员工放在第一位行不行？员工是单位的服务对象，必须放在一定的高度来认识，只有保持员工的满意度才能创造事业的持续发展的竞争能力。但从图书馆的全局工作来看，建一座图书馆，就是为读者服务的，如果忽视了读者的利益，读者不来图书馆，员工就有可能失业，图书馆也就失去了存在的意义，更谈不上发展。
在读者、员工与图书馆事业之间有一相辅相成的循环圈，即图书馆最高效益来源于员工对事业的忠诚及读者的支持，读者的支持来源于员工超值的服务，员工对事业的忠诚源于事业的最佳支持与效益。21世纪图书馆工作的目标就是以追求员工的满意度为前提，以追求读者最高的满意度为标准，达到创造图书馆的最佳效益（社会效益与经济效益）为目标。
由此，可引出如下几点结论：
①图书馆的服务对象不仅是读者，员工同样是服务对象，员工的满意度至关重要；
②图书馆服务对外以追求读者最高满意度为原则；
③员工满意度+读者满意度+社会满意度＝图书馆效益目标。
（收稿日期：2001-02-12）