危机管理与战略管理——把危机意识融入战略管理过程，本文主要内容关键词为：战略管理论文,危机论文,危机意识论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1002-2252(2001)04-0007-05
1 引言
在过去几十年里，战略管理和危机管理一直被看成平行发展的研究领域，近年来一些学者试着探索两者间的共同之处，并得出两者之间存在一定联系的结论，然而这种联系刚刚被提出，还没有被战略学家和实践者所广泛接受，把危机管理观念融入战略管理过程的观点也只是刚刚产生。融入危机意识后的战略管理过程，可以为组织提供阻止危机发展和降低危机不良影响的防御能力，这种方法如今还没有被战略管理所重视，战略家们仍倾向于制订出在今天高度竞争市场中有效的进攻性战略，而这种传统的战略管理过程存在缺陷，由于缺乏危机意识而使组织战略在今天迅速变化的市场中难以持续有效。
2 传统战略管理过程
过去几十年里，战略管理已发展成管理研究领域中的一个分支学科，明茨伯格认为组织往往为制订和修改战略所做的努力很少，他把战略设计看作制定未来战略的有效工具，认为战略可以帮助沟通，并可作为控制的一种方法。虽然关于战略管理存在不同的观点，但就战略管理过程存在一致的看法，认为战略管理过程可分为战略制定、战略实施、战略评价三个步骤，如图1所示。
图1 传统战略管理过程
2.1 战略制定
战略制定主要是确定企业经营的战略方向，通常用SWOT法对企业内外部环境进行分析，识别外部环境带来的威胁和机遇，找出企业的优势和劣势，再进行综合评价，确定适合企业生存和发展的竞争战略，这一步骤通常还包括对企业使命和长期目标的详细描述。
2.2 战略实施
为了实现组织战略目标，要对组织结构进行必要改造，制定一些年度计划、政策和分期目标，并为实现各个分目标分配资源，调整激励和报酬系统与战略相匹配，保证战略顺利实现。
2.3 战略评价
战略评价是对计划和战略的实施结果与绩效进行评价，判断是否实现了计划与战略的预期目的，再用反馈和对绩效评估得到的信息解决问题，采取正确的行动。
近年来，战略控制理论也得到了发展，它是一种控制战略发展的事前反馈方法，被视为战略控制一部分的预警控制被融入危机管理中，用于在出现突发事件时，有助于快速形成一个新的应对战略。战略管理过程作为一个连续循环的过程，三个步骤是一个有机统一的整体，并提供了一个有逻辑的、清晰的战略设计思路。
3 战略管理过程存在的缺陷
战略管理过程的目标是设计企业竞争战略，以使企业能立足于长远发展，在现有市场中准确定位。但这种进攻性向前导向的战略方法，忽视了一些可能会削弱战略管理过程带来的利益的潜在问题，许多企业往往对一些问题重视不够，如企业的活动可能会对外部环境带来大范围的不良影响、没有考虑到企业产品的负面影响、相关利益者感到权利被削弱时采取的有害行为、未考虑到技术操作可能产生的破坏因素而导致的人为错误和技术上的失误等。这种状况还未得到改善，例如在化工行业中事故频繁发生，造成的成本也相当高。简而言之，战略管理过程可以产生一个在竞争市场中很好的竞争战略，但它对危机的认识不够，而危机的发生往往会淹没公司在市场中的成功，有可能导致企业面临数亿元的投资损失，会影响企业的商誉，甚至危及生存。因此，在进行战略管理时融入危机管理意识，可以弥补战略忽视危机的缺陷，使企业战略在动态竞争的环境中更有生命力。
4 危机管理与战略管理的区别
战略管理是指制定、实施和评估战略以实现组织目标；危机管理是指为了识别和预测存在潜在危机的领域，并采取有效行动和手段防止危机发生，或防止由于一个突发事件而卷入危机，还要尽量减少一个不可避免的危机所带来的不良影响。危机管理与战略管理被作为两个平行发展的领域，主要是其研究者们基于以下不同：教育背景和职业、对相关利益者的看法、文化倾向、目标结构、环境知觉和系统观点等。
危机管理与战略管理本身都是多个学科，并且各自的代表学科不相同。危机管理中对个体活动的研究往往来自学者们对经济、社会、政治、心理、公共关系、环境科学及沟通的研究过程中；而对战略管理的研究多集中在商业政策、集体管理、商业及商业环境管理、国际商务及组织行为等方面。鲍奇安特和米特洛夫研究发现，不同学科对危机产生的看法不同，经济学家把危机看作是政府政策失败导致的宏观经济环境变化而带来的负面影响；社会学家把危机归于社会不公平、个人功利主义观念的上升及家庭和社团的衰落等；而心理学家把危机看作是个体自我认识的崩溃。
战略管理把外部环境看作是开放的系统；而危机管理面对外部环境关注的内容往往更多。危机管理过程中往往考虑组织中既有价值的又有破坏性的因素：系统之间的依赖性、相关的复杂技术的相关作用、组织如何应对外部环境、人们面对外部环境该如何反应、企业如何才能持续发展等；而战略管理多关注外部环境产生的机遇和威胁，组织如何创造和维持竞争优势。财务指标是战略管理的主要指标；而危机管理还关注产品质量、安全、企业目标结构的可靠性等。战略管理把顾客、员工、股东、供应商、竞争者、债权人、政府机构作为主要利益相关者；危机管理在此基础上还把未来的一代、有特殊兴趣的群体、甚至可能带来危害的恐怖分子及精神病患者作为其利益相关者。
由于以上不同导致两个领域的平行发展，尽管如此，两者间还是存在许多相似之处，为融合提供了可能。
5 危机管理与战略管理的相似之处
米特洛夫认为危机管理能够被整合入战略管理过程是因为它们都具有以下特征：
5.1 对环境的关注
战略管理者们越来越关注外部环境产生的快速变化，并把环境看作开放系统，从中搜寻以较早发现即将发生的变化和事件，并设计出适合环境的战略；危机管理同样也拥有环境是开放系统的观点，以更好理解引起危机和促使危机发展的力量。两者的差别是战略管理更多地关注环境由外到内的影响，如环境带来的机遇和威胁；而危机管理多关注环境中由内到外的影响，如企业对外部环境的反应。
5.2 相当数量的利益相关者
随着外部环境对战略管理的影响越来越大，出现了能应付突发事件的组织和考虑相关利益者的管理模型。管理者被看作是各相关群体（如顾客、员工、供应商、竞争者、债权人、政府金融机构等）的利益平衡者，危机管理与战略管理相比关注更多的利益群体。
5.3 高层管理者的参与
危机管理与战略管理都把高层管理者的参与看作是必要的。在战略管理过程中，高层管理者指导和设计过程，为各层级管理者实施计划和战略提供支持；在危机管理中，高层管理者对危机的态度成为消除危机的关键，并认为高级管理者对危机处理小组的指导很重要。鲍奇安特和米特洛夫发现，危机的突发对危机的准备程度及对危机管理的成效都很大程度上受高层管理者基本假设的影响。
5.4 基于对整个组织的考虑
战略管理从一开始就关注整个企业的管理，危机管理也试图管理对整个组织造成干扰的危机，两者都站在整个组织的高度，关注组织和相关利益者的生存和发展。
5.5 存在突发事件的持续性过程
战略制定是一个连续的、复杂的过程，通常也对一些突发事件进行考虑，尤其是为应付外部环境的变化而制定战略时，会加入对突发事件的管理程序。危机管理的研究者发现，高层管理者对一些事物的看法存在一致性，如对组织的认同，因此有形成对危机认识一致性的可能。不论是环境导致的，还是在组织成员的行动中产生的，危机是组织中的突发事件，它随地存在、随时会发生。
5.6 相同的组成部分
危机管理与战略管理都有制定和实施两个方面，两个管理过程都是持续的、循环发展的，都关注企业的长期生存和良好发展，这是可以把危机管理整合入战略管理过程的关键相似之处。
6 危机管理过程
危机管理是组织为预测和识别组织可能遭受的危机、采取防备措施阻止危机发生、并尽量使危机的不利影响最小化的系统过程。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容。变化的环境使金融公司对科技和自动化依赖极强，危机持续几天就会导致严重的财务损失，甚至危及生存。美国金融公司鉴于实际经营中面临的风险，开发了一个危机管理的标准化模型，许多公司很快接受并发展了这个模型，它主要分以下几个步骤，如图2所示。
6.1 高层管理者推动危机管理计划
由资深经理和董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定，通过指定不同的管理小组负责数据处理、内部审查和运作，给予充足的资源制定和实施危机计划。
6.2 风险估计
管理小组对组织内部和组织外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，尽量做出最坏打算，并对威胁发生的可能性及其对企业重要业务的影响进行评价。
图3 融合后的战略管理过程
6.3 制定多个备用战略
制定几个战略有助于防止威胁成为现实，准备应付那些不能被消除的威胁。灾难随时会发生，有必要做最坏的打算，制定和实施备用战略。
6.4 形成文件
制定一个书面计划是很重要的，这样可在危机发生时，使员工和负责人依据现成的步骤来应变，所有危机发现战略、处理过程、个人责任都应清楚、详细地加以说明。
6.5 测试
测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用一个模拟的突发事件让员工进行演习，并找出计划中需要进一步调整和改进的地方。
6.6 董事会批准
资深经理和董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案。
7 整合后的战略管理过程模型
危机管理本身具有战略性，危机管理与战略管理的相似性、向前导向及特征证实两者之间存在固有的联系，推动了两者的融合。组织危机的发生导致现有战略的改变和进行一些战略性行为，如果危机管理中缺乏战略性行为可能会继续导致危机，在战略管理过程初级阶段对危机考虑不周也会带来许多隐患，把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服了传统战略管理的缺陷，形成了在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型，它同样分战略制定、战略实施和战略评价三个步骤，如图3所示。
7.1 战略制定
此步骤仍然用SWOT法评价内外部环境，找出企业的优势和弱点，分析环境的威胁和机遇，不仅仅把视点放在产品和提供的服务的积极影响上，还要进行危机审查，找出企业中有可能存在危机的脆弱和敏感的领域；复杂的新技术和新系统中潜在的风险和破坏性也要受到关注，以识别各方面存在的失败的可能；认真评估产品和生产过程，确定是否会产生危机，并随时做好应付最坏情况的准备；对外部环境的影响进行估计，识别技术和社会领域可能带来的风险。所有这些，关键是让管理者有一种危机意识，牢记对危机的否认可能带来严重的后果。
危机审查之后找出几个低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略，在形成确定的战略之前，需要有修订过的使命陈述和一系列长期目标（3年～5年），修改后的使命包括一系列更广的利益相关者。最后，充分把握组织内部的优势，尽量回避弱势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，探索市场环境和去掉危害后的产品带来的机会，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。
7.2 战略实施
这一步骤要制定清楚的公司政策和年度目标以分步实现长期目标，还要制定出危机管理计划并明文规定，危机管理计划文件应包括预期的程序以及员工和管理者的职责。建立危机管理小组是重要的危机管理准备战略，在危机发生时可以迅速投入工作，危机管理小组的核心成员应包括拥有危机处理技能的管理人员、能快速反应不同危机进行管理的不同专家。另外还要有人力资源、法律、保险、质量保证、安全与健康、公司公共关系方面的代表，核心成员要由CEO的支持和充分授权，以决策和获取资源，他们要能处理压力，面对高压环境仍能保持灵活性和创造性，外部专家包括中立的专家、科学家也应纳入小组成员。例如，道化学公司加拿大公司由于化学物质流入河流面对公众的压力时，请当地负责公共健康的官员出面向公众解释。
象民兵演习一样，对危机处理进行演练非常有益，可以使人们产生对危机的共识，利用媒体与公众进行沟通被认为是处理危机的关键，还要进行直接的、公开的沟通，对公众保密和拖延时间会激起他们的愤怒甚至造成混乱，道化学公司加拿大公司认为危机发生的24小时内有必要告知公众，并成立危机处理小组。明文规定危机管理计划、组建危机管理小组、制定详细的危机沟通战略以及进行必要的演练之后，交由资深经理和董事会批准和接受。
7.3 战略评价
用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。特别预警控制也被纳入战略管理过程，通过定期对危机进行模拟，做好能随时应付危机的准备。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其他的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。
我国企业的经营导向大多已经提到战略管理的高度，但制定的战略偏重于进攻，相对较不重视企业未来发生的危机所带来的破坏性影响，尤其能把危机管理与战略管理有效结合的企业更少。外部环境的变化给我国企业的影响是巨大的，稍有不测就会给企业带来巨大的损失，这样的案例不胜枚举。企业在制定战略时，要针对传统战略管理过程存在的缺陷，把危机意识融入战略管理过程，以形成既拥有危机管理防御和保持能力，又有战略管理进攻性市场定位能力的战略。制定有效的战略，高层管理者积极参与危机准备及危机管理活动，建立危机管理小组，进而把危机管理和战略管理有效融合，不仅可以为组织提供阻止危机发展和降低危机不良影响的防御能力，避免由于缺乏危机意识给企业带来的巨大损失，而且可使基于危机意识的企业战略在今天迅速变化的市场中持续有效。
收稿日期：2001-05-28