员工不再消极地接受管理——雇员与公司之间的力量平衡正在逆转，本文主要内容关键词为：雇员论文,消极论文,员工论文,力量论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
选自英国《金融时报》2001年10月22日
5个世纪以前，波兰天文学家哥白尼认识到地球围绕太阳旋转， 而不是太阳围绕地球旋转。在企业管理方面，我们也许是处于同样的旋转之中——公司与雇员之间的关系已被颠倒过来，一种“度身定制”的工作场所替代了沿袭多年的那种等级森严、俨如军队般进行管理的模式。回顾过去200年间的一些主要的管理模式， 将帮助我们理解“度身定制”工作场所的概念以及它如何不同于其他管理模式。这也将阐明灵活性的重要见解——对雇员和公司都是重要的灵活性。
演变中的模式
区别管理模式所依靠的，不是公司所用的手段和技术，而是公司的灵活性和对利益共享者的反应。目前依然存在于许多行业和领域的19世纪模式并不对股东、顾客和雇员作出反应。公司往往是家族拥有的，管理得像一个封闭的体系。顾客只能购买公司供应的商品。雇员们随雇主的意愿而被雇佣或解雇，极少有发表意见或做出选择的机会。对他们而言，机会在于找到一个能使生活较少痛苦、工作条件更可忍受的家长式的资本家。
在过去50年中，顾客和股东变得较前更为积极主动，经理们需要对他们做出更多反应。于是，企业界发展起了市场驱动的战略和灵活的组织。对比19世纪模式，20世纪的管理是较为开放的。公司主动地听取顾客和股东的意见，吸收他们参与决策过程。
在20世纪模式中，顾客是公司对灵活性需要的主要驱动者，这就要求雇员按照这些需要来调整他们的工作时间表、任务、休假、地区分布和职业。由于雇员充当着接受终端，他们常常抱怨这种灵活性。
在这个世纪里，对管理工作的挑战将是创立以雇员为基础的灵活性。为实现这一要求，经理们必须“度身定制”工作场所，以适应顾客和雇员两个方面的要求。公司必须将那种为顾客发展起来的营销理念运用于同雇员的关系之中。正如经理们在与股东和顾客打交道时没有选择余地一样，他们还必须应对那些独立自主且积极主动的个人所提的各种要求，这些人的协作和承诺不再是理所当然地唾手可得了。经理们必须适应这个世纪的社会背景。
社会背景
公司所面对的各种挑战迫使我们超越关于企业的传统思想，考虑社会潮流的结果、影响。管理学的一些基本原理是在19世纪建立的，它们所依据的是这样一种看法：雇员是一个不情愿地、勉强地前来公司的个人，他的所作所为应是预先限定、收到监督甚至惩罚的。这种看法仍然支持着不少管理行为，但是显然已经过时。
按照英国社会学家安东尼·吉登斯的看法，后传统社会的标志是：传统和等级制度在支配人们态度和行为中的作用日渐缩小。个人在摆脱了传统之后发现了生活决策的自主权和能力。在这样的背景下，个人凭借关于社会生活的广泛知识，通过战略性的生活规划发展了一种关于个性的意识。
人们现正在以往不敢或不能染指的一些领域内作出选择。例如，他们正就自己的外貌、性生活及性别、教育子女和饮食习惯等方面作出决定。如果说19世纪出现的是商业企业家，那么20世纪后期出现的是生活企业家。
在各种微观的和宏观的社会变化中进退两难的公司面临着对其合理性的质疑和挑战。它们不再像以往那样受到喜爱和赞许，而是在许多方面受到批评。那种认为传统的谋生之道已不再是当然的、正常的途径的人正在增多，那些在老牌公司中工作的人中有许多由于个性意识的觉醒而越来越少地依靠公司。一浪接一浪连续到来的改组和缩编，以及关于雇佣条件的争论的日渐普遍，正使人们将自己的前途同公司的命运脱离开来。
发达国家的劳动力市场已受到这些动向的影响。传统部门中的公司，由于受到它们落后形象的阻碍，发现很难找到能够雇佣的人。其他一些行业则正为人数有限的人才而竞争。年轻人似乎对自己经营、企业家机会和各种专业更感兴趣。商业报刊经常刊载有关某些雄心勃勃的执行官的报道，他们放弃舒适的职业去自己创办企业、担任顾问，或干脆用更多的时间去与家人呆在一起。
这些动向反映人们需要重新控制自己的生活。当公司以过去使顾客的需要内在化的方式来听取人们的意见，并吸引他们参与决策时，“度身定制”的工作场所就必然出现。
即将到来的冲突
20世纪30年代的霍索恩试验（美国西方电气公司设在芝加哥的霍索恩工厂为提高效率而给予雇员更多关注而进行的试验）强调了在实现企业目标时动员和吸引雇员参与的重要性。以后，企业界又设计了加强各种动员和吸引工作的技术。可是虽有这样一些努力，几项调查仍连续显示，雇员对管理层的满意和信任度都很低。这方面的资料指出了更为严重的问题。
管理方面的创新只产生有限的影响，因为它们是由公司的需要所驱动的，不是以人为本的。缩小规模、改组和解雇等方面的记录所说明的无疑是对管理层的不信任。 艾伦·伯恩斯坦（Aaron Bernstein ）在1998年一篇发表于《商业周刊》的文章报道了另一项调查的结果，表明雇员对管理层的信任度在20世纪90年代出现了下降（1997年为50％以下）。更值得注意的是，高级经理中有70％的人还认为雇员是信任管理层的。这中间的差距说明：工作场所的实际情况可能与管理层所说的话不相符。
在依靠营销和按顾客要求生产商品方面取得极佳业绩后，公司将需要把这种精神状态转移到它们与雇员的关系上。管理层只有在承认它的对象——个人——已不愿消极地充当管理的政策方针和激励举措的接受终端时，才能实现下一个哥白尼式的旋转。生活企业家将不再是管理工作的对象，而是它的主体。这一发展将要求真正的共同行使权力，而不是“授权”，后者意味着权力是一方所“拥有”，只不过委托给另一方而已。
新的工作场所
由于“度身定制”工作场所代表了对人们普遍接受的原则和技术的彻底脱离，所以，没有观念上的彻底转变，这种新的工作场所是无法想象的。
传统管理工作的结构和制度是从预先决定的战略得到的，与之形成对照的是，“度身定制”工作场所的设计将寻求使公司认为重要的事物（它的战略）和个人认为重要的事物（他们的生活战略）协调起来。
上述各种动向表明个人将要求对工作生活的某些基本方面行使控制：工作的目的、内容，何时、何地、如何完成工作，与谁和为谁工作，工作的时间长短，事业发展的方向以及个人实行发展计划所需的技能。
人们的需要和追求在历史上被视为对管理公司的干扰，但现在它们却代表着设计“度身定制”工作场所的出发点。将公司预见性和效率性需要同形形色色的个人需要协调起来，这要求有一种新的雇佣合同，使经理和雇员都正视他们各自的战略的和生活的计划，并寻求共同点。
尽管“度身定制”工作场所还有待创立、发展，有几家公司已经展现了它的某些特点。比如，在里卡多·塞姆勒（Ricardo Samler）的著作《标新立异》所谈的一家巴西公司塞姆科（Semco）中， 雇员们参与了关于选定厂址和购买机器的决定。此外，他们在确定他们的工作计划和将公司一部分利润用作投资的事宜上都有很大的自由。
一家专营软件的法国中型公司美达诺瓦克没有雇员。每个成员拥有相同的公司股份，都作为对赢利和亏损负责的独立企业家进行工作。公司不根据总公司的指令办事，人们自由地组织自己的工作计划。公司内部的合作通过广泛使用信息和交流技术进行。
法国防卫和保护公司的创办人把这家小型法国保险公司卖给了雇员和代理商，并解散了总公司。他希望创建一个“独立企业家团体”，其中的同事们可以自由地从事本身的业务，并使用网络式的机制来与公司的其他成员协调工作。
“度身定制”工作场所首先是以一种平和的、泰然的态度对待人事管理问题。它要求以对人们的要求更为开放、对冲突和分歧更为宽容的态度取代那种传统的僵硬的、咄咄逼人的态度。“度身定制”工作场所要求承认：个人是生活的战略性规划者。在20世纪的管理模式中，即使在其最开明的形式中，公司是唯一的战略规划者。经理们形成某种战略，然后寻求最佳的组织和激励结构来动员人们执行这种战略。在“度身定制”工作场所，人们能够影响战略，这在一定意义上更符合人们自己的生活战略。这种演变，由于受到认为战略属于高层领导工作范围的根深蒂固的看法的阻挠，是很难轻易实现的。
与雇员分享信息，为公司的处境共同承担责任，这是“度身定制”工作场所的另一个要素。同那种认为人们不会作出可能伤害他们的决定的观点相反，与雇员们一起应对难题可能是一种有效的、彻底转变的战略。苏尔泽·弗朗斯公司（Sulzer France ）前首席执行官伯特兰·马丁（Bertrand Martin）在该公司处于深刻危机之中时投身公司。 他不是单边地设计方案，他告诉雇员公司的命运握在他们手中，要求他们和他一同寻找解决办法。
经验表明，人们愿意把大量时间、资源和个性都托付给信任自己的关系。当“科学管理”被推入这种背景时，信任在企业生活中的重要性被重新发现。信任必须被置于雇佣关系的核心地位。它的重要性在困难时期尤为明显。只有一支相信管理层的劳动大军才会自愿作出牺牲，并与管理层一起探讨改善公司处境的每一种选择。
然而，信任必须建立于困难时期到来之前，而且为了使信任得到加强，还需要形成一种有来有往的对等关系。人们只在经理将其命运交到他们手上时，才会把自己的命运托付给经理。这种对等关系也只在某种关系的每一合作伙伴可能接受对方所作决定时才能得到发展。这些寻求控制的经理永远也建立不起信任关系。
在“度身定制”工作场所，个人主动地就他们的雇佣问题进行计划和商洽。经理们会觉得很难适应这种变化，因为他们一直沿用的政策方针都是为由蓝领工人、计时制工人和临时工人组成的群体设定的。在“度身定制”的工作场所，人们需要被视为个人。对经理们的挑战将是：与那些只肯较少接受控制的个人一起实现预期目标。
在“度身定制”工作场所实现公司的预期目标，这要求双方相互的承诺和负责。如果“度身定制”工作场所是由那些可能在任何时候改变自己的行为或退出企业的雇员所组成，它就不会有成功的希望。原先专门为高级管理人员准备的那类合同将被广泛推行。当人们在一段预先设定的时间内与公司因订有合同而结合在一起时，他们就不再担心会被视为可支配资产，而公司在合同有效期内就能得到他们的充分合作。
由于“度身定制”工作场所是以参与、权力共享、信任、协商、对等关系和承诺为基础的，它所要求的是老成持重的领导人，不是徒具个人非凡能力的经理。由于股东、顾客和雇员是同等重要的，“度身定制”工作场所将要求一种能使利益共享者相互接触、协调的管理结构。
这些想法是否脱离了市场上的严峻现实？也许是，但这里所描述的几种变化已进行了几十年。资本主义用了20世纪的大部分时间才打赢了自由贸易制这一仗。现在则必须赢得自由的个人的感情和心灵。