惊东失措
文|罗拉 编辑|张泽
3月12日下午6点，在通往京东集团的亦庄地铁线上，一位年轻女性和身边的朋友聊起当天上热搜的一个消息：有京东员工在职场社交平台上爆料，京东即将行“995”、“996”工作制。
她一脸苦笑，神色并不轻松。这个消息随时可能搅动她的生活。老公在京东工作，此刻正在公司等她下班汇合。
地铁即将抵达经海路站，正在建设中的京东总部二期露出全貌，林立的塔吊之下，钢筋在深坑内纵横交错。最快明年底，建筑面积53.2万平方米的新大楼就可以交付使用。
京东的规模还在扩大，但钢筋水泥构筑的宏大并不能给人安全感。
2014年上市后，为应对电商增速放缓，刘强东决定走向线下。就在京东沿此方向一路奔跑的时候，后院起火了——线上遭遇麻烦。
“原来一门心思争第一，突然间跑出来个第三，气势瞬间变成了保第二。”京东员工马嘉主动提到拼多多。他说，最开始同事还在问“拼多多是谁”，后来大家在电梯里互相推荐下载，再后来开始不服气——凭什么赶超京东？那种微妙和尴尬难以名状。
现在进入微信“购物”，可以在京东首页一眼看到“拼购”。“9.9元包邮”的滚动条反复闪动，看上去与拼多多眉目相似。
接受《财经天下》周刊采访时，祥峰投资合伙人赵楠提醒，社交电商与传统的用户运营能力特别重要。而用户运营琐碎、厚重、注重细化，不像以往的B2C电商，提到营销就是砸钱直投广告。仅社交裂变方式，就有会员制、拼团、分销、游戏、红包等多种情形，此外还有后期维护，“微信群不是拉满人就完事了，如何引导粉丝参与，提高群的活跃度，都是有讲究的”。
移动边缘计算中数据缓存和计算迁移的智能优化技术…………………………汪海霞，赵志峰，张宏纲 24-2-15
在线下，京东以物流和货品开路，业内评价“进展不错”，但随着阿里、苏宁以及地域性竞争对手的加码，这条路也充满变数。
如果说韦小宝、黄蓉、陈家洛、慕容复的食好，代表了他们各自的圈层与个性，那么同为江南人的金庸，或许也在这四道菜里，流露了他的平生。
内部员工也在从蛛丝马迹里揣测形势，有人发现，每月50元的全勤奖没了；还有部门要求研发岗上班不能戴耳机，周二要上“早自习”。
焦虑感传导到资本市场，2018年Q4财报前，京东就像一架在气流漩涡中颠簸摇晃了大半年的飞机。
可以说，京东到了不得不变的时刻。
动刀
“京东一直在拼命跑，没有时间和精力停下来思考。” 一名接近京东人士认为，这很麻烦。
周教授说，不能这么说么。我虽然做的是人文科学研究，但也对自然科学不陌生，也常有涉猎么。科学就是科学，不能说不信就是伪科学么。
2018年12月开启的架构调整是个契机。商城被分为前台、中台、后台，这是一般企业在做大后会采用的一个架构：前台负责触达各场景下的客户，包括7FRESH、新通路、拼购等；中台沉淀服务能力，适配前端的不同场景；后台则提供基础设施建设、服务和风控。
年轻父母家庭教育实践经验不足，对家庭教育问题可能产生的影响认识不够，对孩子早期表现出的问题重视不够，就越发不能很好地觉察家庭教育问题。
此后京东开始对人事“动刀”。在2019年集团开年大会上，刘强东率先将“炮火”对准管理层，痛斥内部“人浮于事、拉帮结派”，宣布年内要末位淘汰10%的副总裁级别以上高管。该级别高管，京东有上百人。
学校具备一整套完善的专业“培养目标”修订和评价制度;专业连续4年聘请上海工业自动化仪表研究院、艾默生等企业专家、毕业生代表参与修订本专业的“培养目标”;通过发放问卷调查表,得出毕业生、用人单位对本专业制定的“培养目标”平均认同度得分为4.33分,充分说明本专业新制定的“培养目标”受到毕业生和用人单位的普遍认可。
“有点意外，一般公司不会这样做，京东这次属于特例。但至少可以肯定，有什么事让刘强东特别不满，有一些高管很不靠谱。”某互联网公司高管推断。
1994年～2003年为机制创新阶段。1994年，党的十五大确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，农业机械化进入了以市场为导向的发展时期。随着市场经济体制的建立、农业产业化经营的起步和农民打工潮的出现，广大农民尝试组织农机开展跨乡、跨县甚至跨省进行小麦机收作业，以小麦跨区机收为代表的农机社会化服务蓬勃发展，并迅速由夏粮生产向秋粮生产延伸，由收获环节向整地、播种、秸秆还田等环节拓展，探索了家庭经营条件下农机化发展新路，农机联合体、农机大户等新型农机服务组织应运而生。
一名京东前高管告诉《财经天下》周刊，京东内部一直有末位淘汰5%的制度，加上互联网公司高管本就流动性较大，10%这一数字算不上多夸张。
关键是威慑意义。整个互联网都进入调整期。“对外，让投资人看到，要动真格的了；对内，让近18万员工明白，谁也别玩虚的。” 上述前高管看来，这是一个强烈的信号。
对于公司的管理混乱，京东前员工吴卓一肚子苦水。“有些高管坐在办公室里，什么事都不管，遇到突破性事务不拍板，遇到责任就甩锅。”他发现，涉及跨部门合作时，如果销售业绩不好，就说研发能力不行，或者产品差，总之互相推诿。
吴卓2016年进公司，由衷认同京东的价值观——“正道成功”。可他越来越感到失望，捕风捉影的“3C帮”、“管培派”成为基层谈资，关键是某些领导任人唯亲，把没能力的“关系户”安插进公司，晋升还一次不落。
商城工程师马嘉则观察到，有些App，刚上线内测两三天，就宣告“阵亡”。比如拼购的某款衍生产品，内网曾公告将于某日上线测试，大家提前注册了，但当天什么都没看见。他怀疑，这种研发就是为了完成领导KPI，成为汇报业绩中的一环。
“即使京东现在对接工厂，以什么方式对接工厂？多大的频率？如何激励商家？这里面太复杂，不是‘对接工厂’四个字能说得清楚的。”
20年来，国内线下零售市场从未被哪一家统一过，一直是群雄混战。随着拓展，京东线下竞争对手的名单也越拉越长。在阿里巴巴之外，苏宁在多业态、全渠道的模式上加速快跑，被认为是后劲十足的对手；国美则依托社交电商美店，向下拓展，同时也像京东一样对外输出解决方案；各区域零售老大也各自出招。腾讯现在有了小程序后，与京东的态势暧昧。焦灼形势下，还有各种社区电商紧随其后。
但在2018年底开始的这轮调整中，刘强东改为放权，强调“小集团、大业务”，让一线员工更多做决策，激发自下而上的创新。同时，原来向刘强东直接汇报的京东商城高管，改向轮值CEO徐雷汇报。
去年7月上任的京东商城轮值CEO徐雷被推到台前，成为京东“二号人物”。知情人士称“这次提拔并非主动”。毕竟，短期内，刘强东已经不太适合对外。
Eggleston的学习经历模式，不但可以帮助我们提升学习效能及培养高阶思考，也提醒我们，不同的目标要应用不同的方法，实现有效学习。例如，学习知识可以用听讲的方法，锻炼高阶思维与培养态度、价值观时，应多用实践式、发现式与学生主导式的方法。由于课程的不同部分有不同的目标，最好的教学便是因应不同的目标，采用适当的学习经历。因此，最好的学习经历便是多样化的。如果把教师将一年的每节课的学习经历化为一点，放到Eggleston的学习经历模式中，最好是这些点都分布在模式的各个不同地方。
男中音说：“给你带来的不便我代表厂家向你表示歉意。我们的态度是真诚的，所做的承诺会在最短时间内予以兑现，需要说明的是，此事无关赔偿！”
上述人士对徐雷的评价是，“敢干事，不怕得罪人”。京东当下正需要这样的狠角色。他也发现，职务变动后，徐雷表现得特别沉稳，还开始穿西装了。
《财经天下》周刊从多名京东内部人士获悉，本轮高管人事调整从首席人力资源官（CHO）轮岗开始。CHO接任者余睿37岁，是2008年管培生，出生于香港中产家庭。据说行事风格彪悍，说话带点“匪气”。在京东，余睿两年升上华中区总经理，此后再获擢升，成为“最年轻集团副总裁”。
该人士对《财经天下》周刊描述，徐雷身上有点北京“老炮儿”的劲头。他在北京部队大院儿长大，个性张扬，喜欢穿嘻哈风的休闲装，胳膊上还有刺青。“那会儿跟他开会，他经常骂下属，‘你××怎么做的？’”
余睿也是一个狠角色。早年余睿被调到北京仓库，原管理层不服。在扛过6·18后，余睿直接宣布换血，并对团队里的“刺头”放狠话：“你别逼着公司做选择题，做选题的话，你与我相比，连1%赢的机会也没有。”
不过，接近京东的观察人士认为，此番组织变革还是“太温和”，不够颠覆性。有些企业变革时甚至“剁手跺脚”，像海尔2012年开启的一场“Facebook革命”中，为适应个性化、社群化的需求趋势，海尔的组织架构、流程发生了翻天覆地的变化，光中层就砍掉了上万名。
更为关键的是战略。京东在战略上过于体现刘强东个人意志，当下还缺少一个真正意义的战略部或参谋部。上述人士接触过的京东高管，大多务实，埋头干活，但从另一个角度看，如果大家不花时间思考宏观问题，一直跑下去，也有风险。“手和脚在干活，脑子在哪？”
换言之，谁来看路？
线下混战
刘强东在不久前的Q4财报电话会议上明确提出，京东今年主做三件事：中小城市的业务拓展、管理数字化、线下模式摸索及快速复制。
线下是京东重视的战场，布局甚至早于阿里，先后通过物流、新通路（京东便利店）、3C品类线下门店京东之家、7FRESH等模式渗透。
百联咨询联合创始人兼高级分析师庄帅评价，京东在线下推进思路比较明确，其优势是物流和商品，但线下战周期漫长，容易出现变局。
刘强东早在2016年就针对“大公司病”开始了上市后首次人事和架构大调整。当时面临阿里步步紧逼，高管没人愿意做决策。他的做法是收权：市场副总裁熊青云、京东商城CEO沈皓瑜先后被调岗，集团18名高管改为直接向他汇报。
“该打一场翻身仗了。”前晚7时许，7FRESH亦庄大族广场店，一名采销主管陪供应商代表巡店。他主动向对方寻求运营建议。
2017年12月，京东推出第一家生鲜超市7FRESH，对标盒马鲜生。本轮架构调整后，京东生鲜事业部与7FRESH合并，前者已从总部搬到大族广场7FRESH的办公地。
不过7FRESH一直被认为是京东的被动应战。此前京东宣布5年要开1000家店，但第一年只开了20家。接近京东人士透露，今年7FRESH的开店速度还会放缓。
知情人士称，盒马鲜生、超级物种、小象生鲜、7FRESH这类新零售现在都遇到挑战——亏损。按照单店成本4000万元到4500万元，加上后期运营成本，要烧更多的钱。多名业内人士提到，超级物种从永辉财报中剥离，就能侧面说明问题。
更让人心情复杂的是，7FRESH与其他家的消耗战还没打完，就要面临新挑战——社区电商对市场和流量的分食。一位电商从业者告诉《财经天下》周刊：“一家叫春播的公司在社区电商这块起来特别快，在学校、办公楼，一年就做了几个亿。”
北京白领张女士就发现，她所在东四环社区，2018年就新冒出6家生鲜超市、连锁便利店、社区超市，其中有5家提供送货上门服务。小区邻居们被拉入各种粉丝群里，每天会接收各种生鲜、快消品团购的优惠信息。
京东POP平台商家李峰直言，生鲜复购率高但门槛也高，相比京东、阿里等大平台彼此间的集团作战，斜刺里杀出的微商、社区电商虽是巷战，但可以小块小块地分食电商平台的市场，“也许比他们彼此之间竞争的杀伤力更大，因为损失的是流量”。
“一个人一天只能吃一个鸡蛋，买谁的？”一家同时与盒马鲜生、7FRESH合作的供应商对《财经天下》周刊坦言，社区团购、微店肯定会抢走大型生鲜超市的部分生意。这一风口先是出现在长沙、成都、西安等二、三线城市，与盒马、7FRESH短兵相接的机会不大；今年1月以来，他明显感觉，北京等一线城市也加入其中。像小区乐、松鼠拼拼、微选等，发展都很快。
他注意到京东、美团等也在布局社区生鲜，比如京东搞了“友家铺子”，美团投了松鼠拼拼。此前也有知情人士对外透露，京东7FRESH可能要筹备社区店，单店300至500平方米，与7FRESH形成“大店＋卫星仓”模式。但目前官方没有确切消息。
可以肯定的是，线下战在未来不短的时间里都是一场耗时费力的混战。
下沉跟随者
刘强东是沃尔玛模式的信徒，推崇强管控；但在社交电商这个流量黑洞面前，这一招有点失灵了。
早在2014年，京东就启动了渠道下沉战略。当时，他们雇人在40万平方米的农村院墙上，刷上“发家致富靠劳动，勤俭持家靠京东”的广告，而此时腾讯的微信和QQ两个一级入口，只定位于为京东App导流。
奉行“正品行货”的京东，当时在三、四线城市最先探路的是供应链和物流下沉，比如不同区域品牌偏好不同，京东的管理层频繁出差，去对接不同的供应链。京东相信，“五环外”消费者也需要品质商品。
但这种一、二线城市的思路并不适合五六线区域。于是，拼多多成了那个真正懂五环外用户的平台。
“我们也有一点被自己局限住了，忽略了中国这么大，每个用户的需求是多元的。”京东社交电商负责人侯艳平近期对媒体如此反思。
一名电商分析师用“稀里糊涂”形容京东对社交电商的反应。据他了解，2018年年底，战事很胶着了，社交电商变成了群雄割据，拼多多之外，还有云集、有赞、每日一淘等一大波崛起者，而京东内部还在研究、理解会员电商制和社交电商。
数据分析是蛋白质组学技术最重要的步骤。利用生物信息学，运用特定的算法，根据蛋白质或蛋白质酶解物肽段的分子量与蛋白质数据库进行比对，从而鉴定出样品中的蛋白质种类。目前用于蛋白质组学鉴定的软件有多种，较常用的有MaxQuant、X!Tadam和Mascot 等。
以跟随者姿态，京东在2018年4月捡起了“拼购”。这一年，社交电商已达到万亿元规模。在本轮架构调整中，京东又成立社交电商部，独立招商，还将开发京东拼购App——类似手机市场上华为用荣耀、vivo用IQOO卡位小米的思路。
2018年Q3，京东年度活跃消费用户数为3.052亿，首次出现下降，相比Q2的3.138亿下降2.74%，第四季度回升到3.053亿，底线是保住了，但接下来的形势依旧严峻。
“但拼多多不是拼购。”庄帅认为，京东如果就做拼购，只是复制了拼多多的表面形式，这一模式的关键在于能否理清后台的逻辑。“吃透逻辑，就有机会做成。”
京东拼购的独特优势在哪？从公开的招商信息看，主卖点有两个：一是流量加持，强调京东拼购是唯一拥有微信、手Q两大亿级社交平台在内的6大无线端流量入口的平台 ；二是强调工厂直供，价低质不低。
但京东拼购的首要挑战，正是如何建立对接工厂的能力。而在庄帅的研究中，如今各平台后台的逻辑都不一样，还有如黑洞，不容易摸清。拼多多崛起背后是对接工厂的能力。而京东供应链的能力更多体现在对接品牌商，很少直接触达工厂。
任何一家公司都能找出一箩筐组织管理的问题，但问题是京东现在已经到了火烧眉毛的时刻。
鱼苗下塘前一般选用同规格、同种鱼苗试水，观察鱼塘水体是否存在消毒、杀虫药残留。如果试水鱼类超过72小时仍然健康活跃可安排放苗。鱼苗下塘一般选择晴天，气温在20℃以上。
而在用户端，社交电商与传统的B2C模式的最大区别之一，就是裂变能力，这完全是另一套玩法。
与此同时，社交电商拼多多裂变式生长，去年活跃消费买家达到4.185亿。在拼多多身后，还突然冒出了云集、有赞、贝店、环球捕手、每日一淘等社交电商，线上流量被无数的点截留。
京东本身缺乏社交基因，对其后期运营功力如何，业内人士目前存有疑问。
“京东（拼购）是不是有后发优势现在不好说，高层需要更高智慧。”庄帅说。
输出战
京东的下一根增长曲线在哪？
2017年，刘强东在向全员发的内部信中称，京东将定位于未来的“零售基础设施服务商”，也就是京东一面继续做零售，一面把做零售的核心如商品、物流、技术以及其他五花八门的能力释放输出。
大型维修集团的崛起可能导致小型实体企业更多地转向第三方或与改装等相关的业务领域。目前有一种趋势是消费者希望通过降低保费、增加流动性盈余，这为大型维修集团之外的其他小店带来更多业务机会。另外，固定价格维修、大型连锁集团的规模效应以及更经济的维修成本，为维修市场带来的另一个影响是加剧了维修店之间的竞争，这对保险公司是非常有益的，维修店为了盈利赚钱都在想方设法提高效率。
当年，京东就为线下加盟的京东便利店提供了进货、物流、大数据选品等服务。2018年，沃尔玛旗下山姆会员店与京东旗下达达合作，建设前置仓提供配送服务。今年，京东正在加强与一众社交电商的物流合作。
除了物流和供应链，技术能力输出也被京东看重。《财经天下》周刊获悉，2019年，京东技术输出的重点是智能物流和智能供应链。 此前，2016年，京东成立X事业部和Y事业部，X事业部主攻智能物流，Y事业部则打造智能供应链，并已开始对外输出。
像备货策略是供应商的一个关键。一般在大促时，缺货是供应商最头疼的，但囤货太多也不行。京东与雀巢做的联合补货预测，让订单满足率从60%提高到87%，产品有货率从73%提高到95%，为雀巢提升超过3000万元的线上销售。最近，京东物流在仓库上线了智能扫描收货系统——秒收，比人工操作提高10倍效率，这项能力也将对外开放。
随着居民消费结构的升级，中国消费市场对乳制品的需求明显增加。以2016年为例，中国乳制品进口总量约195.56万吨，同比增长21.4%。其中，鲜奶、酸奶进口量增长明显:鲜奶进口63.41万吨，同比增长 38%，酸奶进口 2.1万吨，同比增长104.3%。另外，乳清粉、奶油、乳酪、奶粉的进口涨幅均在10%以上。近十年，中国乳制品进口量变化趋势如图1所示①数据是根据2007—2016年商务部相关数据整理所得。。
“当阿里用投资、腾讯用流量完成对各类入口的分封和招安后，京东选择了基础设施能力输出，这也是京东在目前条件下能做的。”京东前高管对《财经天下》周刊分析说。
资本市场期待的是，京东可以多条腿走路，像亚马逊那样。
系统中选用的SIM300 GPRS无线数传模块内嵌TCP/IP协议簇，模块与单片机通过串口进行通信，选择TCP协议作为GPRS的传输协议,模块自身便会自动完成Internet网络的接入，实现数据的传输。调用AT指令对SIM300模块进行初始化设置，单片机通过串口发送AT命令，控制SIM300模块上网登录，建立TCP连接，进行数据的远程无线传输。GPRS驱动程序主要函数如下：
“这看上去很美，但战略上存在一个问题——京东自己还做零售吗？”一位资深电商人士担心，京东在战略和战术上会有冲突。如果既做零售又做服务，比如既自己卖商品，还给其他超市供货，这之间就可能存在矛盾；京东自己做拼购，其他社交电商本可以用京东快递，但这部分潜在客户不确定是否有忌惮。
从京东目前的状况来看，它在线下正进行一场艰苦的混战，而在线上腹背受敌。它特别需要像海尔正在进行的“Facebook变革”一样，来一场颠覆式变革。
（文中马嘉、吴卓均为化名）