执掌商业兴衰的舵手——访重庆港渝商业管理有限公司总经理李勇，本文主要内容关键词为：舵手论文,重庆论文,兴衰论文,有限公司总经理论文,商业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
顾客定位的改变使商业管理方抛弃了过去跟经销商利益一致的立场，变得跟顾客一致起来。因此，他们不得不对经销商的经营活动进行适当“干预”。
重庆朝天门渝港·男人广场是一个将男人作为市场消费群体的批发市场，经营规模达五万平方米，纵观全国敢这样定位的批发市场也没有几家。大部分批发市场走的都是大而全的路子，环境的脏乱差，在消费者心中打上深深的烙印，就算没有切身体会的人也早有耳闻。但是走进港渝·男人广场，眼前的景象却截然不同，舒适明亮的购物环境、质量可靠的品牌商品、优质的服务保障，如同置身于高档的百货商场。别具一格的经营模式和成功的市场定位使男人广场短短几年就声誉鹊起，很快在行业内形成了垄断地位。近日，打造了男人广场品牌的港渝商业管理有限公司总经理李勇接受了本刊记者的专访，这个年仅39岁，把工作作为生活方式的CEO，思维敏捷，对批发市场的发展方向和商业管理具有清晰的定位和独到的见解。
独特的顾客定位
记者：商场的商业管理与传统的物业管理有什么区别？
李勇：传统的物业管理主要围绕商场招租、收费、保安、保洁、维修服务等方面开展，只是把小区的物业管理移植到商场的经营管理，而对商场经销商的经营活动基本上不介入，经营效果好坏自行负责，是一种“见物不见人”的管理方式。而商业管理的范围比较广，从大到市场未来的发展趋势的预测、分析，小到当年服装、鞋类的面料、款式和流行颜色的变化，从转变经销商的营销理念到市场营销网建设，从商场的商品品牌、商品质量管理到商品促销活动等方面都是商业管理的范畴。
另外一个区别是，传统的商场物业管理是将入驻的商家作为顾客对待。因此，一切管理活动是围绕经销商满意的角度开展。而我们把物业管理调整成商业管理以后，对商场的顾客重新定了位，把商场的经销商和销售的产品视为供应方，而把商场的消费者和大宗购物的零售商看成是我们的顾客，经营活动主要围绕着消费者满意和大宗购物的零售商满意来开展。因此我们就要对经营者的所有经营活动进行统筹规范和管理，这是商业管理的主要特征，是一种既“见人又见物”的管理方式。对于增强企业核心竞争力，促进批发市场发展具有重要的作用。
差异化经营
记者：俗话说世界上最好赚的钱是女人和小孩的钱。很多商场都主打女装，为什么你们要逆流而上将港渝广场定位为“男人广场”？当初有没有人置疑您的决策？
李勇：从我国批发市场发展的历程中，我们可以清晰的看到，一个市场的定位是否准确，是市场能否成功的关键。2000年我们将商场定位为“男人广场”，主要是从全国批发市场，尤其是西南地区批发市场普遍存在的“大而全”的现象，感悟到一些问题。主要是市场细分不明，重复定位突出，盲目跟风，恶性竞争现象经常发生，如果我们还是重复定位的话，必然就形成本地区批发市场的恶性竞争。男人，作为一个市场的重要消费群体，与之相关的消费品具有广阔的市场前景，但是专营男性商品的商场或批发市场却没有。当时是2000年，那时候男性消费者对于时尚的东西已经开始注意。因此我们反复考虑决定另辟蹊径，实现和其他市场错位经营，将商场定位为“男人广场”，既适应了市场细分的需求，又避免了市场竞争的“正面冲突”，同时又突出了专业特色。当初在制定这一决策的过程中，在企业内部争论是相当激烈的，应该说95％以上的人都不同意。认为风险性太大。
记者：那您是怎么坚持的？
李勇：在这个过程中主要还是观念的改变，关键是决策人只要是认准了方向，就必须坚持下去，最终会获得回报。几年来的实践证明这一决策是正确的。
打破旧观念
记者：港渝男人广场是在原有批发市场的基础上发展起来的，在初期的管理当中您是如何转变员工、管理层特别是销售商的观念？
李勇：从传统的商场物业管理到商业管理不仅仅是经营方式的改变，更为重要的是企业员工和管理层经营观念的转变，同时对商场经销商的营销理念也要进行转变。
首先是从2001年起在重庆批发市场中率先引入ISO9001：2000质量管理体系标准，以强化企业管理工作。确立了“崇尚人性、感情经营、诚信经商、服务为先、团队为重、坚韧开创”的质量方针，将公司的各项经营管理和服务工作纳入严格的控制程序。
第二是彻底打破旧观念，2004年我们引进了国内最新的服务管理体系规范——SB/T10382-2004，提出了“真诚，感动你一生”的服务理念，修正和制定了相应的管理制度和措施，实行人性化管理。通过各种培训学习，改变了企业的管理层和广大员工以前那种只收租金、按时开关门、不准占道经营、不准违规吸烟的初级管理方式。围绕消费者满意、零售商满意这个角度来操作，注重顾客已经明示和潜在的服务需求。
第三是转变经销商的经营观念，培养一大批具有现代营销意识的经销商。为此，在招商过程中，商场对经销商实行了严格审查制度，重点对经销商的总经销资质、经营经历、经营理念、营销网络等方面进行了解和审查，对不符合要求的经销商，做到“宁缺毋滥”。与此同时，公司高度重视对经销商的经营理念和市场营销能力的培训工作，每年都要邀请市场营销和法律法规专家，对经销商进行系统的专题培训。培训的内容，紧密联系经销商迫切需要的法律法规知识、营销网络建设、品牌商品选择、营销谈判技巧、服装鞋类流行趋势、店面商品陈列等多方面的知识。把经销商的经营活动和经营行为纳入商场管理重要内容，实现了从简单的租赁经营管理到引导市场营销服务的重大转变。
先做强后做大
记者：男人广场细分市场很成功，您有没有考虑复制这种成功模式，开办女人广场、儿童广场？
李勇：就目前港渝·男人广场的经营模式来讲，并不是完美无缺的。俗话说，管理无止境。各地都有不少的“高招”，还需要我们不断地总结和探索，寻求更为理想和有效的经营模式。很多企业发展到一定的时候是先做大后做强，而港渝男人广场是先做强后做大。因为如果盲目扩大的话，会很容易因为基础不稳而被消灭掉。女人和儿童是大多数企业的目标人群，我们在开始定位时候就回避他们了。目前专营男装的批发市场就我们一家，因此，我们也不可能再开办女人广场、儿童广场类似的商场，我们将继续走这条专卖男性消费品的发展道路。
记者：现在的港渝男人广场是以批发为主还是以零售为主？在行业里处于一个什么样的地位？
李勇：目前港渝·男人广场仍然是以批发为主，零售为辅的商场。商品年销售额为13亿元左右，批发占80％，零售占20％。在一个行业里，不管做到什么程度，衡量你做的是否成功的标准就是看你在这个行业里是不是具有垄断性，我们港渝·男人广场在重庆的男装市场已经逐渐形成了垄断地位。据公司企划部2004年对重庆市42个区市县的3000多个零售商，进行实地市场调查显示：商场商品的销售辐射到重庆市各区县及相邻的省市约1800多个销售网点；品牌男装在重庆市场的占有率达57％，运动休闲鞋和服装的占有率达62％，从一个侧面证明，企业的规模已经具有垄断性。
走品牌之路
记者：商品有品牌，而你们打造了批发市场的品牌，您认为在发展过程当中，最重要的是什么？
李勇：一个成功的商场固然市场定位十分重要，但更为重要的要建立一套适应自身经营特点的经营模式。几年来我们在打造港渝·男人广场品牌的过程中，重点是针对批发市场中普遍存在的摊位布局密集、通道狭窄、经营环境低档次、商品信誉度低、同质化恶性竞争等弊端和不足，制定了全新的5Brand经营模式(简称5B模式)。
记者：什么是5B模式？
李勇：5Brand经营模式是从五个方向打造商场的品牌。第一是建立品牌市场，突破传统批发市场的模式。主要特性是“专业市场规模经营、理念超前管理创新；满足商家经营需求、标示系统规范统一、商场字号特征显著、形象宣传公众知晓”。第二是引进品牌商家，培养大批具有现代营销意识的经销商。主要特征是“商家经营阅历丰富、不断提高经营理念；经营实力积累雄厚、抵御风险能力较强；网络健全管理有序、诚信经商信守承诺。第三是销售品牌商品，为消费者提供满意的商品。主要特征是“注册商标符合要求、标示规范使用合法、款式新颖做工精细、商品质量检测合格、品牌文化内涵丰富、品质优良顾客忠诚”。第四是提供品牌服务，让顾客享受到超值服务。主要特征是“服务规范标准统一、服务场所设施配套；服务项目满足顾客、服务注重礼仪技巧；关注细节持续改进、服务及时满意度高”。第五是满足品牌消费，营造放心的消费环境。主要特征是“经营品类个性突出、不同层次满足不同需求；品牌齐全质价相称、售后服务制度完善；诚信经商顾客忠诚、商场信誉口碑良好。
未来——专业的商场管理公司
记者：批发市场未来的发展方向是什么？
李勇：批发市场是计划经济转化到市场经济过程中出现的特殊的经营模式。从批发市场未来的发展趋势来看，一部分市场将向仓储式的百货商场发展。也就是和沃尔玛的管理方式是完全一样的，沃尔玛是大量囤积货物来销售，以质忧价低取胜。批发市场也是以量大，商品多，价格比较便宜来赢得消费者的心理。唯一不同的是沃尔玛是自己采购商品，自己销售商品，批发市场不是自己采购商品，也不是自己销售商品。这是我们对未来批发市场的看法。实际上，港渝·男人广场从一定意义上讲已开始向专业化的仓储式商场发展。现在百货业的发展也是这样，百货业除了零售以外也有集团购买，集团购买就是批发。
记者：港渝未来的发展思路是什么？
李勇：我们要把男人广场做成一个品牌，在消费者的心中形成买男装一定要到港渝男人广场的消费心理。从自身发展来看，我们想形成一套完整的批发市场发展经营管理的模式，我们现在已经初步成熟，未来要进一步成熟。今后公司的发展方向是，在做强自己的基础上，通过这种成功经营模式的发展，和在服装行业、市场管理行业里的影响力，走出重庆接管一些商业楼盘，借鉴国外知名酒店的管理模式，走不投资项目建设，实行管理模式输出管理的方式，承接一些商场进行管理，向专业化商场管理团队方向发展。除此之外我们在这方面摸索出一套成功的道路，包括在批发市场形成的一套完整的管理模式，建立一套完整的标准系统，可以让其他的同类市场借鉴，引导整个国内批发市场向我们预计的仓储式的百货商场发展。