哈佛服务利润链理论及其隐义引申，本文主要内容关键词为：哈佛论文,利润论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、服务利润链理论形成溯源
服务利润链(SPC)研究的起源与战略和绩效分析PIMS(Profit Impact of Market Strategies)研究不无关系。PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展，哈佛商学院学者也参与其中，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。PIMS研究人员建立了一个回归模型，能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素和解释投资收益率的变化，发现市场份额与公司利润具有较大的正相关性。
20世纪70—80年代，不管是制造业还是服务业几乎都把精力集中在设定利润目标和市场份额方面。也是在这个时期，哈佛大学商学院五位教授，詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞、伦纳德·施莱辛格、托马斯·琼斯、盖瑞·拉沃曼组织了服务管理课题组，开始了对近千家服务企业的跟踪考察和研究，试图发现服务业管理的特点与利润形成规律。
厄尔·萨塞等(1982)发现，随着时间的推移，市场环境已经发生了巨大变化，PIMS研究所依据的前提假设已经不能反应当时的现实情况。在对这一问题的实证研究中，萨塞等人通过样本企业数据分析，发现顾客忠诚比市场份额对企业的盈利能力及成长影响更大。这一发现成为学术界研究顾客忠诚的诱因，也为SPC研究打下了基础。
尔后，詹姆斯·赫斯克特等(1987)提出战略性服务的观点，构建了包括“选择服务市场的依据要素、界定服务业务的最终标准、提供超值服务的经营战略和配合经营战略的服务让渡系统”等四方面内容，有机结合的战略服务体系。其最重要的观点是要使向顾客提供的价值超过服务提供组织的成本，第一次把顾客所获得的价值看做是与成本比较后的结果。这一观点为SPC理论所吸引，还对菲利普·科特勒(1994)提出顾客让渡价值(Customer Delivered Value，指顾客总价值与顾客总成本之间的差额)概念和理论有所影响。
进入90年代以后，随着服务经济的迅猛发展，许多世界知名的服务企业的高层管理者率先觉悟到，服务企业管理的中心不在于利润和市场份额目标的设立，而在于如何全面地满足企业内第一线员工和企业外部顾客的需求。伦纳德·施莱辛格等(1991)对员工及顾客忠诚的决定因素的研究发现了所谓“失败循环”。即企业对员工付薪少，提供培训和个人发展机会少，导致员工离职率高、忠诚度差，最终造成顾客忠诚度很低、企业利润下降。施莱辛格等人搞了一个实验研究——为企业设计了一系列的激励制度，并观察实验结果。结果发现，该企业走出了“失败循环”，员工满意带来忠诚，员工对公司的忠诚反映在实际工作中，工作效率和工作质量提高。员工服务顾客的高质量增进了顾客满意，促进了顾客忠诚，最终导致公司利润提高。由此证明，员工满意与顾客忠诚之间有着直接关系，从而为SPC的提出夯实了基础。
SPC理论发端于PIMS分析，主要的理论渊源是萨塞等所做的顾客忠诚与服务企业绩效研究、赫斯克特等的战略服务理论研究、以及施莱辛格等对员工及顾客忠诚的决定因素研究。这三项研究成果的有机集成，成就了服务利润链模型的主要内容，经过进一步梳理和逻辑演绎构建了SPC理论体系。
二、服务利润链理论走向成熟
1994年，世界顶级权威管理杂志《哈佛商业评论》3—4月刊上发表了哈佛商学院詹姆斯·赫斯克特等五位教授合著的SPC理论的开山之作——“让服务利润链有效作用”(Putting the Service-Profit Chain to Work)。该杂志2008年7—8月刊，配上编者按——“本文最初发表于1994年，展示了一个简洁而无比明了的增加服务企业利润的方法，至今仍象当初一样贡献良多、持续畅销”，作为《哈佛商业评论》的经典重新刊登了原文。从首次发表、展示SPC概念和理论体系，历经近15年，哈佛服务管理课题组花费二十余年、追踪考察上千家服务企业的这一研究成果得到了广泛的理论认同和实际应用，产生了深远影响。
笔者以权威的科学引文索引(SCI)为线索，以“Service Profit Chain”为主题进行检索，把检索结果列表论文标题、摘要、关键词三者其一中出现“Service Profit Chain”、或“Service-Profit Chain”、或“Profit Chain”的都归类为SPC研究成果簇，归纳总结出如下SPC不断引用、得到验证、理论体系走向成熟的脉络(见表1)。
SPC模型(1994)为服务业通过资源利用、过程再造和核心能力的构筑来实现企业成长提供了一种有效模式。赫斯克特、萨塞、施莱辛格(1997)尔后正式提出了SPC理论，《斯隆管理评论》推介了这一理论成果。2003年，赫斯克特等人又出版新书《价值利润链——对待员工像顾客，对待顾客像员工》，将原先在服务业应用的SPC模型扩展到制造业等多行业多部门，并指明了员工、顾客、股东等企业利益相关者建立恒久关系的主要驱动力。
1998年初，西尔斯公司的三位副总裁(Rucci，Kirn，Quinn)在《哈佛商业评论》1—2月刊撰文，总结了如何应用SPC方法改变商业运作模式的经验，显示了从员工态度到盈利表现的实际因果关系和路径，使管理层和员工真正了解到哪些是未来公司财务表现的主要驱动力。Morris(1998)在服务业管理最权威的《国际服务业管理杂志》发表探讨怎样引领公司利润及增长与忠诚度、满意度及价值性联系起来的文章。Soteriou等(1999)在另一顶级期刊《管理科学》发表解剖银行服务业运营质量与收益性的关系的文章。这三篇论文分别验证了SPC理论用于服务业经营管理的有效性，开拓了SPC理论应用研究的先河。此后，SPC对零售服务业(Silvestro R等，2000；Streukens等，2004；Bowman，2004；Gomez，2004；Pritchard，2005；Linacre，2006；Keiningham等，2006；Wiles，2007；Maxham等，2008；etc.)、金融服务业(Gelade等，2005；Saura等，2005；Maddern等，2007；Liang等，2008；etc.)、运输服务业(Anderson等，2004；Lindenmele等，2008；etc.)、旅游服务业(Coviello等，2006)等许多行业的应用研究取得丰硕成果。
Silvestro等(2000)用SPC理论分析一家英国杂货商时，证实了利润、顾客忠诚、顾客满意、服务价值、内部服务质量、生产率相互联系的规律，但发现并不支持这是由雇员满意和忠诚所驱动的说法，相反商店的收益性与雇员的不满意程度具有很大的关联性，据此提出了对“满意镜”的挑战。自此，出现了许多从不同视角对满意度、忠诚度与收益性相互关系的研究成果(Lau，2000；Rust等，2004；Dean，2004；Voss等，2005；Berger，2006；von Wangenheim等，2007；Richards等，2008；Dotson，2008；Brown等，2008；Vogel等，2008；Niraj等，2008；etc.)。用服务利润链探讨客户关系管理新方法(Bolton等，2004；Schneider等，2005；Bohling等，2006；Cooil等，2007；Junquera等，2008；etc.)的研究探索也是持续兴盛。有的研究者(Kamakura等，2002；Richards等，2008；etc.)则关注对SPC的评估与审计，提出了系统的评估方法。所有这些研究，为进一步丰富SPC理论体系作出了贡献。
我国张金成教授(1999)较早对SPC模型进行了介绍，并分析了SPC的管理要点。此后，涉及SPC的文章不少，但缺乏创新见解。高充彦(2004)对沃尔玛和西尔斯两大世界零售巨头的案例分析展示了SPC在零售业中的具体应用。孙洪(2008)以某家电企业为实例，应用顾客满意度测评模型定量分析，提出了以SPC理论为中心的顾客满意度优先改进方向和持续改进策略。
SPC理论是逐步被人们领会、认同和应用的。从1994年初发表，经过近10年考验，到2003年后才开始被广泛关注和呼应，相关的理论与应用研究成果才出现加速增长势头。到2008年，SPC研究与应用成果呈“爆炸”态势。《哈佛商业评论》2008年7—8月刊原文重载，标志着服务利润链理论体系已经成熟。
三、服务利润链理论精髓
服务利润链是一种阐述企业、员工、顾客、利润之间关系的链。服务利润链理论认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在直接的、牢固的关系。其逻辑内涵为：企业盈利能力的增强主要来自顾客的忠诚度的提高；顾客忠诚是由顾客满意决定的，顾客满意则是由顾客认为所获得的价值大小决定的；顾客所认同的价值大小最终要靠工作富有效率且对公司忠诚的员工来创造，而员工对公司的忠诚又取决于其对公司是否满意；员工满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内部服务。这一逻辑要有效，即要使这一正相关的“链条”能够联动起来，需要把握两点精髓。一是让外部服务为顾客创造出高的顾客让渡价值，二是通过高质量的内部服务为一线员工(内部顾客)创造高的“内部顾客让渡价值”。对于服务业，后者更为关键。
企业内部的服务质量涵盖复杂，主要指企业管理层为一线员工所营造的微观制度环境、工作条件与氛围，还与员工自身技能、素质有关。企业微观制度环境包括反映企业群体价值观、思考方式、行动习惯的企业文化软制度环境和企业建制成章的管理文件规定的硬制度环境，会在一定程度上受到产业(中观)制度环境和宏观制度环境的影响，但主要取决于企业创立者、管理者的指导思想、精神境界、经营哲学、管理理念和管理方式。“各师各法、扬弃不一”。管理者偏好什么样的制度，做出什么样的榜样，带出什么样的队伍，企业就会有什么样的微观制度环境。
图1表征了哈佛服务利润链构成环节及驱动关系——发端于内部服务质量，按照员工满意度，员工忠诚度，员工生产率，外部服务价值，顾客满意度，顾客忠诚度次序，最终收效于企业的收益率和成长性，并伴随着绩效的反馈补偿。
图1 服务利润链示意图
四、服务利润链理论隐义引申
正如《哈佛商业评论》重刊“让服务利润链有效作用”原文时的编者按所说，服务利润链简洁而无比明了地阐述了服务企业利润来源的一般规律，无疑具备普遍价值。笔者在领会SPC理论内涵与精髓的同时，产生了一些新的想法，引申了对SPC理论隐义实质的理解。
1.强调成本收益的比较，每个链环都有产生利润的使命
服务利润链每个链环有机联动并产生正效应的驱动力在于利润(Profit)。要使整个SPC有效作用，任何一个链环都要有利润可图。否则，就有可能出现某个(些)链环断链，而使整个SPC失效。利润是比较的结果。处在各个链环中的主体——或内部顾客(员工)、或外部顾客，把自己“得到的”价值同“付出的”成本相比较，得大于失(即有利润)时满意、得不偿失则不满意，最后反映在他们对工作的态度或购买决策上。我们注意到，服务利润链的英文为“Service-Profit Chain”，其中的“Profit”就是强调“得失的比较”。我国部分学者在传播SPC理论知识时，将“Service-Profit Chain”翻译成“服务价值链”，应该说没有抓住原意与本质，并不准确。“价值”(Value)常用作表征或度量本身功用与意义是绝对数，一般不作为比较量，不便于表达各个链环主体的得失落差。如：我国某飞行员年各类收入总和达60万元人民币，远高出国内高技能职工的普遍待遇，甚至也高出同行平均收入水平，从其所获“价值”来看，绝对数不低。然而，恰恰是该飞行员提出了辞职，并因辞职不畅而与其所服务的东航公司对簿法庭。原因就在于，他认为自己付出的“价值”(即成本)远大于所得到的60万元人民币的“价值”，其“利润”小于0。詹姆斯·赫斯克特等人关于SPC研究的前后成果，也非常明确地区别了“Profit”与“Value”的差别用处(Heskett等，2003)。
服务利润链上各个链环主体进行得失比较是必然的。链环主体衡量其成本付出时，不仅包括金钱、物质、时间、体力、智力等成本，还会计入其机会损失。上述的那位飞行员就是民营民航公司用更丰厚的高薪聘请他的情况下向东航提出辞职的。这种得失比较与各主体的价值取向有一定关联。企业通过提倡奉献精神以及社会健康文化的作用能够在一定程度上降低人们过分计较得失的程度，但却无法避免，管理决策时必须正视。
服务企业的业务特点决定了内部顾客的重要性。企业不能仅仅眼睛盯着外部顾客“花费适当成本享受超值服务”的一贯要求，而忽视使外部顾客要求能够得到满足的内部顾客(一线员工)的基本要求。内部顾客常常希望“付出适当劳动取得相应回报”或“作出应有贡献得到应有回报”。内部顾客所希望的回报往往比外部顾客希望所得到的要更加综合。既有可计量的金钱也有人文精神层面的要求，既看眼前的收益也考虑长期发展前景。
从可计量的成本与收入来考虑，企业对待外部顾客一般不能够亏本做买卖，从顾客那里得到的价格收入应该大于企业服务顾客总的成本付出。同理，企业对待内部顾客也不应该出现“账面亏损”，即企业给予员工的各类待遇总和应该是个不超过其“贡献值”的“合理数”。问题的难点就出在，企业怎样评估员工的“贡献值”，企业怎样确定满足员工的“合理待遇”。员工贡献有可以量化的部分，但服务业员工提供服务让外部顾客感受得到的服务质量大多数情况下是难以量化的。譬如，微笑次数并不容易跟踪计数，微笑的迷人程度更加无法度量，且因人而异。员工贡献的服务质量不仅与员工的技能有关，更重要的是与员工的态度有关。员工“贡献值”难以度量，“合理待遇”的制定本身就少了一个关键参照值。此外，不同员工个人偏好有异，企业内部不同层级、不同职能机构的工作没有统一认同的可比性，社会及同业还对企业有影响，员工对自身待遇的期待往往管理者难以预测。这就要求企业做好薪酬与绩效管理，关注和参照社会与业界动态，在待遇中注入人文关怀元素，用愿景导引员工的心理期待，以确定有吸引力的“合理待遇组合”。在“合理待遇组合”的前提下，用优秀的企业文化和管理制度，通过员工积极性、创造性的激发和忠诚度的增加提高员工“贡献值”。“合理待遇组合”给了员工想要的“利润”。企业则通过员工“贡献值”增加产生超出员工“合理待遇组合”总值的“溢出”，使SPC各个链环都为企业创造“利润”，保证整个企业服务利润链有效作用，最终创造出企业盈利。
2.要求找出关键链环并确保关键链环的主体有利润可图
服务利润链必须每个链环都有机联动，这一点已普遍认同。SPC所涉及的企业具体运营和管理环节需要配置不同的资源，服务的技能性要求和服务的价值性各不相同。服务企业所处行业的特点和业态特征，以及服务企业自身不同发展阶段，影响到甚至决定着SPC各个链环的重要性差异。对SPC有机联动影响最大的就是关键链环。关键链环的主体的“利润”必须得到确保。
(1)不同业态特征企业服务利润链关键链环不尽相同
外部顾客总是寻求得到最佳服务，按照其所掌握的尽量充分的信息为前提选择服务提供商。在这个意义上，服务提供商所要做的就是让服务界面以外的顾客知道和认可自己是最好的——真正提供同业中最好的服务，并将外部服务质量信息传达到外部顾客。各个服务企业都追求在服务界面上达到这一目标，而这完全取决于服务界面以内的企业内功——一线员工技能与态度、服务设施与环境、服务程序与例外处理预案等。也就是说，服务企业在同业中追逐“提供最佳服务”目标的赛跑，实际上就变成了经营管理中改善企业一线员工技能与态度、服务设施装备与环境、服务程序与例外处理预案等内功锤炼。
服务企业类型众多，具体各服务行业提供服务的流程、涉及的服务设施装备、需要的服务技能、服务的信息不对称性差异很大。不仅如此，某一服务企业从企业内部开始决策谋划到外部顾客服务提供完结，不同环节也同样存在服务技能要求、服务设施装备要求、信息不对称性等方面的差异。正是因为差异的存在，导致有的服务行业特别依赖某些服务环节，而有些服务环节又特别依赖特定的服务设施装备或特定的服务技能。这些“特别依赖环节”往往构成服务利润链的关键链环。对这些特别依赖的“特定的服务设施装备”的技术储备和操作维护管理有时也成为关键链环。员工拥有和提供服务技能，存在“人”所共有的主观因素，即员工态度的影响。员工态度弹性和变数较大。所以“特定服务技能”员工的管理往往都是服务利润链的关键链环。有时候，某种服务必需的资源的稀缺性使使用该资源的环节成为关键链环。理发服务的关键链环是理发师的使用管理；网上银行服务的关键链环是网络交易安全技术及管理；民航运输服务的关键链环应该是飞行安全保障与管理。但是，中国民航快速发展，飞行员缺口很大且培养体制落后，导致飞行员的使用和管理成为目前我国民航服务利润链的关键链环。2008年3月31日至4月1日发生在云南的东航“返航门”事件就是突出的例证之一。
(2)不同发展时期企业服务利润链关键链环会有所转化
服务企业在发展过程中，从进入行业门槛到业务成熟，不同时期SPC关键链环不完全一样，会有所转化。在发展初期，创业热情和对未来前景的期待往往带来员工的积极性和对工作条件、自身待遇的宽容，这个时候如何在业界站稳脚跟、如何赢得外部顾客眷顾往往是关键链环。服务企业基本成长起来，或者实现了一定的赢利，这个时期员工开始关注工作条件和自身待遇，会比较同业工作环境及工作待遇，还会从自身贡献与自己所得、他人贡献与他人所得多个角度评估自己所得报酬的满意程度。如何改善员工工作条件和工作待遇和如何引导员工价值取向成为这个时期SPC关键链环。服务企业发展壮大，业务形态和业务模式走向成熟，经过甄别、博弈，员工队伍基本稳定，管理基本规范。这个时期，SPC关键链环应该是外部服务的优化，即设法为外部顾客提供最高的顾客让渡价值。对于资源稀缺性造成的SPC关键链环，解决资源短缺问题后，原先的关键链环可能自行转化。以中国民航服务业为例，改进飞行员培养方法，延长飞行员飞行年限，引进国际飞行员，建立飞行员富余储备，配合飞行员数据库建设和转会交易市场化，中国民航SPC关键链环就不一定还是飞行员的使用和管理。
3.要有内部服务“质量拳”概念
服务界面之外的外部顾客服务效果，取决于服务界面之内的企业内功。一线员工(内部顾客)劳动生产率、忠诚度、满意度又决定于企业内部服务质量。SPC理论要求有“质量拳”概念(图2)，要从工作流程环境、员工队伍技能、硬性制度环境、软性制度环境、企业领导榜样五个方面并举，抓好内部服务建设和管理，创造高质量。
图2 内部服务“质量拳”概念示意图
(1)搞好服务工作流程和工作环境规划、设计、布置和保持
服务工作流程和工作环境规划、设计、布置和保持是搞好服务的基本工作。它是外部顾客感受服务质量的外在形象，是服务企业的“窗口”。同时，它又是服务企业一线员工工作的日常环境。常年置身这些流程和环境，对员工身心影响是长期的——不环保的装修有害员工身体；不科学的服务流程或设施布局会增加员工的行程并导致出错率升高等。
(2)从员工招聘、培训等方面着手塑造一支掌握较强服务技能的一线员工队伍
缺乏提供服务所不可或缺的技艺和能力，再想干好也是枉然，培养掌握较强服务技能的一线员工队伍是服务管理和决策的题中之义。人悟性有别、体质有异，不同的服务工作需要选拔招聘相应的“苗子”进行技能培训和素质培养。譬如，要胜任飞机驾驶，需要特别好的身体素质，要经过长期的规范而严格的专门训练，一个普通飞行员的培养费用超过200余万元，一个机长的培养费用多达600万到800万元。
(3)设立公平合理的考评、激励、分工、分配的企业硬制度环境
建制成章的各类企业管理文件构成了企业“硬性”的制度环境，其中考评、激励、分工、分配等制度关系员工的切身利益，特别要做到公平合理。复杂的“人”的管理是最难的管理。服务企业应该本着“用人所长、因才施用”的原则合理安排工作岗位和分配任务量，还要设法按照本文第四部分第一点中阐述的原则合理考评和给予“合理待遇组合”，起到激励作用。
(4)营造和谐融洽、团结合作、积极进取、乐于贡献的企业文化软制度环境
群体文化的软力量裹挟着个体的行为，企业文化作为“软性”制度环境影响着企业员工的作为。健康的企业文化有利于企业管理成本下降、管理有效性增加，是对“硬性”企业制度的帮衬。服务企业要通过及时适当弘扬有利于和谐、合作，愿意进取、讲究贡献的人与事，惩戒与之背离的消极作为，引导和促进和谐融洽、团结合作、积极进取、乐于贡献的企业文化。
(5)企业领导的榜样力量
企业领导的榜样力量是最为重要的因素。管理者，特别高层管理者勤于思考、尊重创造，模范行政、遵守制度，奉公俭约、关心员工、善于沟通，将为企业各级员工忠于职守产生巨大的榜样力量。健康的企业文化氛围很大程度上也决定于企业创立者及高层管理者的思想道德和行为方式。受员工尊敬、爱戴、信赖、亲近的企业领导，其令易行，其政亨通，对其他四个方面工作的指挥、协调和控制容易生效。
把上述五个方面比喻为相连的“五指”，那么服务企业“内部服务质量”就是这五个手指攥紧形成的“拳头”。企业领导的榜样力量毫无疑问是“大拇指”。其他四个方面，对应于不同的业态特征、企业特点和发展阶段可能有重要性的差异，但正如各个手指虽有长短但不可或缺一样，对于构建内部服务“质量拳”都是十分必要的。这五个方面各自必须做好，相互必须协调，“五指攥紧、形成拳头”，才能造就SPC有效作用的内部服务质量。
4.企业需要发展和应用切合自身特点的服务利润链审计工具
SPC理论强调服务市场份额的“质量”比服务市场份额的“数量”更重要。而反映“质量”的满意度、忠诚度等很多指标参数都不是会计账簿可以记录的。SPC各链环的绩效衡量(即成本收益的比较)并不直观、非常困难，而这一点恰恰又对SPC实际应用十分重要。如，萨塞等(1982)发现顾客忠诚度上升5％，服务企业利润可上升25％至85％。哈佛服务管理课题组(1991)发现一个优秀保险员的离职致使客户满意度水平从75％急剧地下降为55％。难以计量的“软指标”体现着实实在在的“硬价值”。那么，企业适用什么样的SPCA工具呢？罗伯特·卡普兰(1993)的平衡计分卡(The Balanced Score Card—BSC)打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务等四个角度审视企业自身业绩。这一方法的基本思想与SPC所强调的理念不谋而合，平衡计分卡可以为SPCA所借鉴。由于服务企业千差万别，SPC各链环的构成要件很不相同，所以，像基本会计准则那样的统一记账方法难以为SPCA所找到。也就是说，SPCA需要各服务企业借鉴BSC等科学的业绩管理方法，结合自身特点，发展属于自己的有效的SPCA工具。
在这一点上，瑞典银行(Swedbank)的做法很值得服务企业参考。银行业测量顾客忠诚度通常用顾客接受本公司服务的次数和比例来反映。瑞典银行主要提供零售商业服务，发现仅仅使用现金及支票服务功能的普通消费者忠诚度再高也无利可图，必须扩大与顾客的交往“深度”——即接受银行其他金融产品及金融套餐服务的次数。因此，瑞典银行主要对交易的深度进行测量，来反映顾客忠诚度。员工的忠诚度用员工与组织间维持关系的时间长短或离职率似乎可以简单反映，但“出工不出力”会掩盖忠诚度的真实性。瑞典银行认为有必要先测量员工的满意度，设计了一些可以了解到员工“内心”的测试指标。经营的财务业绩衡量则仍然主要用显性财务指标。总之，瑞典银行针对企业三个方面的经营缺陷找出了三个指标群——员工价值增加、顾客价值增加、经济价值增加，设计出一种“分行回报卡”(图3)，实施一套通用目标和指挥系统来对各种指标进行监控，可以在其中选择一定的指标形式对员工进行评估。
图3 瑞典银行服务利润链审计工具——分行回报卡
这套注重服务利润链审计的银行管理系统的运用，促进了瑞典银行业绩稳定增长，实行不久其股票就进入斯德哥尔摩股票交易所的排名。在美国次贷危机引发全球经济困境的市场条件下，瑞典银行盈利平稳，2008上半年65亿克朗的利润达历史新高(笔者得到的最新财务数据)，超乎预期的利好消息使该行股票当日上升13％，拉动整个斯德哥尔摩股市上涨两个百分点。
五、结束语
服务利润链理论具有普遍价值性，看似简单明了，隐含却无比深刻。它所强调的内部服务质量以及使员工满意、忠诚，对我国服务业管理同样有很好的借鉴意义。国有企业许多宝贵的思想工作管理经验，在服务业经营管理中，与服务利润链理论结合起来，必将产生更好的管理效果。比如，企业人力资源管理中，一方面可以用服务利润链理论的精髓指导，针对性地搞好员工“合理待遇组合”测算、构建，从“真实”待遇方面确保对员工的吸引力和满意度。另一方面，用我们擅长的思想工作方法，与时俱进加以运用，引导员工正确对待和评价自己，正确对待和评价他人，摆正个人与企业关系，对待遇进行恰如其分的预期。科学制定的有吸引力的“真实”待遇，超出员工心中的待遇“预期”，员工的满意度将大为提高。西方管理思想和东方管理智慧的结合，优势互补，必将为我国服务业带来勃勃生机。
标签：顾客忠诚度论文; 员工忠诚度论文; 利润论文; 顾客价值论文; 企业利润论文; 管理成本论文; 制度理论论文; 内部环境论文; 工作管理论文; 瑞典银行论文; 银行论文; spc论文;