摘要：随着社会不断地发展，医院在外包服务方面的步伐也越走越快，特别是非医疗核心的后勤管理方面，越来越多的单位选择采用外包的形式来完成服务的提供。外包服务提供单位越来越多，医院后勤管理人员的监管压力也越来越大。外包服务并不是一包了之，服务质量的高低，往往取决于医院监管人员的能力和水平的高低。作者尝试通过自己的部分经验分享，以期为同行在外包服务监管工作方面提供一些借鉴和参考。
关键词：外包服务；外包监管；监管效果；服务监管
医院后勤是医院管理中的重要组成部分，随着医疗卫生事业的不断提升，医院后勤近年来也得到了较快发展。在2000年，国务院体改办等八部委发布了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》后，我国医院后勤服务逐步走出了完全依靠自给自足的封闭供给模式，开始尝试向社会购买服务，同时也更为关注后勤管理的社会效益、经济效益和服务水平。在外包服务提供方增多的情况下，如何通过有效监管保证服务提供方为医院提供优质、高效的服务，是医院后勤管理人员需要思考的问题。
1 监管工作中的难点
1.1外包服务管理人员思想认识不统一。在实际过程中，外包服务管理人员的思想认识是否与医院需求一致，往往很大程度上决定了服务水平和能力的高低。服务单位在选择管理人员的时候，会面临因为招聘前了解不够充分，导致能力无法满足现场需求的情况；也有一部分情况，是因为在争取与医院合作的时候，在服务价格上降得过低，导致招聘管理人员时因为待遇较低，而无法找到能力较强的人员；还有一种情况，外包方管理人员自行其事，根据自己对工作内容的经验来开展工作，忽略了医院的实际情况。
1.2监管重点和思路不明确。近年来，新建医院更多的会采用后勤服务全外包形式来完成后勤工作，医院因为岗位数量和成本方面考虑，提供给监管部门的人员往往是有限的。这就造成了医院管理人员的监管范围广、协调事务多的现状，院方管理人员在制定监管机制时，或者因为缺乏对行业情况的了解，或者因为专业知识掌握的不够，在工作开展初期，或多或少会发生对监管对象工作内容的把控不足的情况。在监管过程中，往往会关注表面较多而忽略问题发生的根本原因，也有可能更为关注解决单个问题而忽略解决问题的流程优化。
1.3无法有效对服务运行情况进行把控。因为院方的监管实施需要依靠有限的人员来完成，往往会遇到因为精力不够而无法较为全面了解工作的情况发生。特别是在缺少信息化工具的单位，仅仅依靠传统的人员监管，已无法满足现成的实际需要。
1.4人情关系难以绕开。外包服务管理人员经常会巡查医院现场，特别是工作一年以上的管理人员，与医院管理部门人员接触较多。随着时间的推移，因为工作原因大家相处较为融洽，就有可能出现拿不下面子进行认真考核情况的出现，这也是医院管理人员需要克服的主观干扰。
2 监管对策及方法
结合实际工作经验，为了提高医院监管力度，保证外包服务能够满足和适应医院发展的需要，医院管理人员需要注意以下几个方面。
2.1选择、培养合适的现场服务管理人员。对于服务人数超过十人以上的现场外包方管理人员，医院尽量提前介入招聘和选择中去，设置合理的试用考核期，结合自身的需求和情况选择适合的管理人员是保证现场有效运行的基础。对于已经选择的管理人员，在合作过程中也需要不断的进行业务方面和价值观方面的沟通，双方管理人员保持良好有效的沟通与合作至关重要。
2.2不断完善服务考核方案。定期的服务考核，可以有效地反映出外包单位业务运行是否良好，是医院监管的基本工具。服务水平的好坏，可以通过考核分值的高低来体现；服务费用的支付也需要与考核分值进行挂钩，方能激励外包方不断努力提升服务能力。没有一种考核方案从制定出来就绝对完美的，仍然需要医院管理人员通过工作积累，针对监管中已发现的问题，结合自身工作需要不断的完善服务考核办法。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2.3努力运用智慧化管理工具。在医院监管人力有限的情况下，智慧化管理工具的合理运用是提高监管范围和能力的有效渠道。比如：灯控系统的运用可以解决公区灯光合理合时的开关；中央空调控制系统可以帮助公区空调的精准控制；与科室关联的物业报修管理系统可以有效监管故障处理的进程和质量；智能停车管理可以极大减少不必要的指引人员和收费人员，加快停车场的利用率；服务考评采用电子化问卷调查形式可以快速客观的完成考评统计，提高考评效率。通过智慧化管理工具的运用，能够客观、及时的发现服务中存在的不足，也能够为评价外包公司的服务水平提供依据。
2.4坚持规矩在前的管理原则。监管考核标准需要结合实际情况客观制定，在实际工作中监管标准过高过严将会频繁造成现场无法达标情况发生，伤害外包公司服务的积极性；但是监管标准过低过松也发挥不了监管的效果；所以根据实际情况，不断修订监管标准是非常有必要的。制定了合理的考核标准后，在执行过程中发生不达标情况时，医院管理人员需要适当的坚持；作者根据工作经验的感受是，多数外包公司在度过了一个不适应期后，会按照医院制定的标准开展工作。
3 案例分享
3.1不经医院同意，不得更换项目管理人员。外包单位项目管理人员的变动，有一部分是因为个人的能力达不到要求进行的更换，有一部分是因为离职原因进行的变动。还有一部分原因是因为公司开拓其他新项目，从现有项目上抽调管理人员的情况；这是需要我们特别关注的情况，新增项目调动的原有管理人员，往往是工作能力较为突出，用人单位比较认可的。这一类型的调动，会影响原单位外包服务质量的稳定性，作者所在单位的外包公司中就存在该问题。经过讨论后，我们在重要外包服务的招标条款和合同条款中就增加了“不经医院同意，不得更换项目管理人员，发生一次按照……进行考核”的格式条款，从而减少了合格外包管理人员流失情况的发生。
3.2必须按照约定岗位提供服务人员。外包服务中的物业服务是属于劳动密集型行业，现场工作的执行需要较多的物业人员来完成，在以往的监管考核中，我们比较重视的是人员数量这一指标。但在实际监管过程中，我们发现了人员数量充足的情况下服务能力不足的情况，经过分析讨论，同一时刻在岗人员的数量也是非常重要的考核指标，所以我们在物业服务的监管考核中引入了“在岗人员数量必须按照约定执行，发现一次脱岗或缺岗按照……进行考核”的办法，从而降低了人员数量主管故意不足的情况，从一定程度上提高了现场的服务质量。
3.3物业报修管理系统的运用。在报修系统投入运行之前，作为医院监管人员我们时常会对报修问题解决的及时性和准确性感到把控不足；科室时常投诉报修问题迟迟无法的到圆满解决，我们对问题处理的情况只能听从外包单位的口头反馈。为了解决这一问题，作者所在单位从2018年8月份开始启用物业保修管理系统：由科室人员在APP中提交报修申请，对应部门接到申请后安排人员进行处理，外包服务人员完成报修后需提交审核申请，报修科室人员在审核问题解决后提交确认。这一系统的运用让报修科室人员和物业监管人员全程掌握问题处理的进度，极大提高了监管力度，也让报修处理的满意度得到了提升。
4结束语
医院和外包公司的合作应本着双赢目的，不断提高外包服务监管水平，从另一角度来说也是双方共赢的有力保障。外包公司也应该把这一行为更多的理解为帮助而不是刁难，只有共同努力，才能最大限度的提高医院后勤保障服务水平。
参考文献：
[1]巴志强，朱大勇.城市医院后勤保障社会化的理论与实践[J].现代医院管理，2010，6（3）：16-19.
[2]戴小亚，文志林.医院后勤外包服务动态监控体系的建立和应用成效[J].中国卫生资源，2013，16（6）：402-404.
[3]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，1（19）：64-65
[4]王挺，孔德山，马晓劲，等.浅析医院后勤外包服务公司的管理[J].管理观察，2015，10（24）：171-173
论文作者:王峥,胡济萍,唐先强,罗傲
论文发表刊物:《基层建设》2019年第20期
论文发表时间:2019/9/21
标签：管理人员论文; 医院论文; 外包论文; 人员论文; 情况论文; 外包服务论文; 工作论文; 《基层建设》2019年第20期论文;