不谋全局者不足以谋一域——访中国国际航空公司董事长李家祥，本文主要内容关键词为：航空公司论文,中国国际论文,全局论文,董事长论文,不谋论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
细节上相当“鸡贼”
记者：2006年的年报虽然还没有披露，但我们知道国航在国内航空集团中一枝独秀取得了盈利，而且这两年的盈利总额也排在全球航空企业第九位。在航空公司服务同质化的今天，国航凭借什么做到一枝独秀？
李家祥：我觉得最重要的是赢在战略和战略执行上。国航确立了四大目标：做主流旅客认可、中国最具价值、盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司。国航坚持做强枢纽、网络，在经营上抓住四句话：把市场摸得透透的，把路子理得清清的，把成本降得小小的，把效益搞得大大的。市场也好，思路也好，都要符合成本的下降和收益的提高。
航线的重新调配让国航获益匪浅。国航目前着眼于全球竞争和国际枢纽城市竞争，专心做好适合自己的以北京为枢纽的国际国内网络。
记者：国航的盈利和你对国航的一系列改革以及独特的经营理念密不可分。你是怎样培养国航的核心竞争力的呢？
李家祥：经营企业就像农民种庄稼那样，按照庄稼生长的规律科学办事，不要问收成，该施的肥施了，该浇的水也浇了，庄稼自然会长好的。
如何打造企业的核心竞争力呢？我看重点要在以下七方面明确思路：一是清晰企业发展方向和战略定位。企业搞“大而全、小而全”，一窝蜂地实施所谓的“多元化”战略，结果是主业没搞好，辅业投资或血本无归或普遍处于亏损境地，这种教训是很多的。二是义无反顾地做好做精核心业务。作为航空运输综合企业集团，我们的核心业务是航空运输，主业公司国航的核心竞争力增强了，集团的核心竞争力自然也就增强了。三是疏通经营渠道，提升盈利能力。从长远看，根本的并不是具体盈利数字，而是盈利能力。四是全面提高内外资源的整合能力。企业核心竞争力体现的是对内外资源的全面组合能力。这是一个“选择”与“集中”、“协作”与“合作”的过程。在协作和合作上，我们不仅在集团内部，而且扩大到集团外部，甚至包括竞争对手。五是在人才上积聚竞争优势。作为企业领导者，关键是不断发现人才、培养人才、使用人才、提高人才，为人才的生长、聚集和施展才华创造最佳的环境。六是要培育品牌扩张力、文化凝聚力。事实上，品牌不单是创意出来的，也不单是靠短期大量投入广告就可以达到的，它是企业内部上下长期精心经营的结果。
记者：在降低成本上你有什么独特的做法？
李家祥：国航的飞机日利用率、载运率和客座率三大指标都高于同期成立的兄弟公司，这从另一方面说明国航的运营成本不高。在成本控制上，国航还坚持先算后干，从成本的源头开始控制，也非常注意细节。举一个很小的例子，国航班机的餐饮供应不是100%的比例，这也是节约用油的措施，因为减少了配餐就减少了重量，减少了耗油。每减少一公斤的重量，就节约0.033加仑用油。
记者：提到降低成本，还有一个问题不得不提，就是你做的油价套期价值，高油价是航空公司面临的最大难题之一，2002年以来油价一路飙升，燃油成本占总成本的比例从2002年的18%飙升到目前的将近40%，但国航受到的影响好像不太大？
李家祥：早在两年前我就预测到航油价格肯定会上涨，所以就用套期保值锁定了当时的航油价格，我们用“2003年的油”开“2005、2006年的飞机”，国航得以轻松渡过了国际油荒。
但我们国内的航油现在还不能套期保值，还好国航的国际航线用油量比较大，占了整个航油差不多50%的量。对于国内这部分暂时不能套期保值的量，唯一的办法就是节约。
记者：在2006央视年度经济人物的录制现场，观察员水皮在听完你的油价套期保值后对你的评价用了一个特别幽默的词：鸡贼。据我们所知，你的“鸡贼”在谈判桌上、在领导能力上也有所体现。
李家祥：是的，我很抠，但企业运营管理不抠不行啊。国航在采购谈判中就采用批量采购、多家询价、挑动竞争、层层压码等方法，大力压低成本，虽然采购程序烦琐，但此举能为国航节约26亿元。
领导能力上也是，许多人都说我军旅作风，铁腕，但我也有柔的一面。许多事情，我首先想的是谁能帮我办，别人能做的事情我绝不插手，这样不但解放了自己，成全了下属，出了问题我还能“推卸”责任。
走一步，看三步，心里想着第六步
记者：我知道你非常喜欢下围棋，围棋讲究谋篇布局，内外并举战略是未来发展思路的重要环节之一吗？
李家祥：可惜已经有很长时间没有空闲下围棋了。下围棋讲究走一步，看两步，心里想着第三步，但我觉得经营企业要走一步，看三步，心里想着第六步。
国航的战略勾画是要内外并举。我研究了世界上许多航空公司，比如说美国曾出现过一个非常有名的航空公司——泛美航空，它拥有的飞机曾达到770架，是世界上飞机规模最大的航空公司。但它后来为什么倒闭了呢？就是因为它当时只飞国际航线，没有国内市场的支撑。后来随着美国的天空放开，其他飞国内航线，的航空公司也可以飞国际航线。这样一来，没有国内市场支持的泛美很快就垮台了。我看到这个案例后就萌生了一个想法，搞航空公司也不能没有根据地。
这是毛泽东的军事思想，就是要有根据地的军事思想。国航也必须有自己的根据地，这个根据地应该是在中国。但是国航又是国际航空公司，不能仅在中国发展，还必须要发展国际航线。这样就有一个国际和国内航线并举，用国际航线带动国内航线，用国内航线来促动国际航线这样一个战略的勾画和设想。我们这几年在机型的调整、航线的设置、投资的方向上就体现了这种变化。
记者：与国泰的合作就是这种内外并举策略的体现，业内纷纷预测相互持股只是一个开始，会不会有合并的可能？
李家祥：你不要关心合并不合并，我觉得这是不重要的。表面看，相互持股后，大家的股价都升值了不少，但我们最终要的是市场互动。国航的优势是从北京到北美和欧洲，国泰的优势是从香港往南，东南亚、南非、南美。一个优势在南部，一个在北部，我们两个一联手就都大了。互动直接带来的收益我现在不好做预估，但肯定会很大。为什么呢？将来香港国泰的飞机飞到北京或者内地其他城市后，到北美和欧洲的乘客自然都上了国航的飞机。我们还有一个连乘协议，将来我在南半球的销售不设在营业部，都交给国泰来运作。而国泰在内地的整个销售归国航，这自然就是两家互动起来了。
记者：中关航线一直是国航非常重视的国际航线，与国泰的合作也是想在这条航线上有所突破，但据我所知，此条航线国航在2005年仍没起色。而国航依然在大力包装这条航线，并在内部会议上表示“得美国者得天下”，你觉得中美航线的魅力在哪里？相比关联航等美国巨头，国航的优势和劣势在哪里？
李家祥：在中美航线没有起色主要是因为国航的规模没上去。一个航线在一个地域飞的时候，不成规模就是一个劣势，就起不到主导的作用。为什么我说得美国者得天下呢？因为美国是现在航空市场最大的国家，每年乘坐飞机的人次达到7亿，每个美国人每年平均坐两次以上的飞机。如果在这个市场占有一席之地的话，那你的地位、作用就会发生变化。想在这条航线上盈利，很重要的一点就是形成规模。就像一条河流，一旦你占了主流，就可以引导其他支流的流向。
比较美联航，我们的劣势主要是网络和规模，我们的优势在于服务和安全。我们的安全、服务品质比它好一点儿。
记者：国内市场上的民营航空依然呈现“井喷”态势，从2005年起就以每年3～4家的速度增加。你认为民营航空会对行业带来怎样的影响？国航将如何看待这些“后起之秀”？支线航空在今年重新成为热点，海航和深航都先后组建公司来涉猎这块市场，国航是否有这方面的打算？
李家祥：你们从大面上看觉得三大航空公司间的竞争比较多，其实我们之间的合作也比较多。我们和东航、南航虽然不是全面合作，但是有一些资源是共享的。我的理念是能合作多少就合作多少，能合作一点就合作一点，能合作一条线就合作一条线，但是不可能是全面的合作。可能是外人看我们打得热火朝天，其实这边我们还握着手呢。比如说这个航线只有我们两家，我们何必要打呢？合作算了。
对支线问题我是这样看的，一个是要联合促发展，不要只是大公司的联合、国际上的联合，也包括小公司的联合，我现在已经开始着手了。
仗都敢打，还有什么可怕的！
记者：上述一系列成绩的取得都很艰难，我们知道你上任初始，国航连续三年亏损，能讲讲国航扭亏为盈的经历吗？
李家祥：岂止是亏损，是连续三年亏损，资产负债率一度达到98%。国航当时还发生了一大批恶性违法案件，个别财务人员贪污巨款达2600万元人民币。作为唯一可以悬挂国旗的航空公司，国航当时虽占有中国航空运输21%的市场份额，但在经营业绩和资本市场作为方面却远远落后于其他航空公司。
我给自己制定了三大战役的战略计划。第一战是聚拢人心，惩治腐败。经过努力，11人被判刑，13人被撤职，处理经理职位以上的违纪者28人，挽回经济损失4000多万元。第二战是扭亏战，降低成本，苦练内功。第三战是强化管理战，优化运营策略，搭建持续发展的平台。
记者：惩治腐败让你受到很多威胁，你曾经说过，内部关系错综复杂，简直就像定时炸弹的引线，稍有不慎就粉身碎骨，你当时就不害怕吗？
李家祥：不害怕，仗都能打，我还有什么可怕的。当初打匿名电话威胁的，当面威胁的都有，但我没有私心，也不是要故意整谁，所以没什么可怕的。
记者：你将近30年的军旅生涯在关键时刻帮助了你，你觉得军旅生涯除了锻炼了你的胆魄和勇气，在管理上对你有什么帮助？
李家祥：雷厉风行，说话算数。刚到国航时一个员工找我投诉，我当时正在跟一位外宾谈判，我就让他先回去，说去家里看他，但他不信。第二天我就一个人去他的家里，该员工非常意外，说李总你还真来了。后来大家一起吃了个饭，该员工的抱怨在相互理解中达成了和解。
李家祥简历
1949年11月出生于山东枣庄， 1969年1月参军。
2000年11月，时任沈阳军区空军副政委、少将军衔的李家祥被中央选调到国航任党委书记，当时国航已连续3年亏损，每年都亏6亿～7亿元，而且接连出现了一些大的违法违纪案件。2001年国航摆脱亏损。
2002年10月，原国航、中航总和西南航联合重组成立了中国航空集团公司，李家祥担任中航集团党组书记和新国航总裁。在较短的时间内组建了新国航，当年国航实现盈利7亿元。
2004年8月，李家祥被任命为中航集团总经理和国航董事长。当年，国航创造出了利润占全国航空运输企业利润总额57.6%的突出成绩。