亚太地区人力资本趋势，本文主要内容关键词为：亚太地区论文,人力资本论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有效取得财务资产的能力，向来被视为创造竞争优势的关键。但是随着过去十年来全球化的加速前进，财务资产无论对个人或公司而言，都变得随手可及。与此同时，科技与知识的普及也使得维持产品持续创新的竞争优势变得更加困难。现在以及不久的将来，一个公司能否持续保有竞争优势，将主要取决于其人才的创新力，个人能力及团队合作。
惠悦公司(Watson Wyatt)首次在亚太地区所做的人力资本指数（Human Capital Index，简称HCI）研究，清楚证明了优越的人力资源制度与股东价值之间有直接的关联性。通常情况下，人力资本管理较佳的公司，其股东价值亦相对较高。本次亚太地区的人力资本指数研究包括中国大陆、香港、台湾、韩国、印度、印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、澳大利亚、新西兰等共12个国家及地区，总计有500多家上市公司参与了这项研究。
HCI研究结果发现，有41项人力资源做法与创造较高的股东价值有相当重要的联系，其中包括部分可能损害股东价值的做法。研究结果显示，人力资源功能的效益、平等、弹性和客户导向的工作环境、清晰的奖酬与职责分明、招聘和保留优秀人才、充分交流等五种人力资源做法总共可以使股东价值提高78.7%（见图一）。
图1 五种人力资源做法对股东价值的提升
HCI研究结果指出许多增加业务价值的良好的人力资源管理做法。然而，在五个国际性研究中，也发现有部分做法容易导致负面的结果而值得警惕。本次对亚太地区的研究发现，这些负面的结果将会减少15%的股东价值。这里将这些相关做法整合为一，称为“慎用资源”并将之独立出来，研究其对公司财务的影响。
人力资源功能的效益
多数企业已经认识到人才是企业未来的竞争优势，这也使得人力资源部门的功能产生关键性的改变。CEO及部门主管都期待人力资源可以为公司创造更高的价值。
相比之下，我们发现亚太地区，尤其是在人均GDP较低的国家（低人均GDP国家指人均国内生产总值低于15000美元的国家），其人力资源功能尚未发展成熟；其人力资源的投资（从部门员工人数及预算上衡量）远低于北美及欧洲地区。在亚太地区的HCI研究中，提升专业人力资源的能力与强化人力资源的战略性功能，可为公司多创造31.5%的股东价值（见图二）。这是亚太地区公司可能创造最高股东价值的关键指标。
图2 人力资源功能的效益
那么公司应采取什么行动？
人力资源能力的投资：研究结果传递的信息非常清楚，想要提升其人力资本的公司，必须强化在人力资源能力上的投资。亚太地区中成功经营的公司会在人力资源的人才与基础建设方面投资，以确保其人力资源是关键的价值贡献者。HCI研究结果显示，在提升人力资源能力方面进行适当投资的公司，会创造出比其它公司高29%的股东价值。
应在人力资源上投资多少？其中一个衡量标准为从事人力资源工作的人数。到底多少人才是适当的呢？在低人均GDP国家中绩效表现良好的公司，平均每100位员工有2名人力资源专业人员提供服务；而在高人均GDP国家中表现优异的公司，其人力资源服务更有效率，平均每100位员工有1.2名人力资源专业人员。
以业务为导向的人力资源功能：当人力资源功能致力于协助部门主管达成其营运目标，其角色转变为公司的战略伙伴时，我们发现人力资源能显著地增加价值。要能成功地做到这点，人力资源的功能可通过价值导向帮助公司增加收益、降低成本以及管理风险。
平等、有弹性及客户导向的工作环境
对亚太地区的公司来说，改变领导风格及工作文化明显地可以增加股东价值。创造一个平等、有弹性及客户导向的工作环境可以使一家公司创造比其他公司多21.5%的股东价值。
以客户为导向的工作环境：HCI研究结果中，最主要的也是最令人感兴趣的发现就是人力资源实践、客户导向以及股东价值之间的相关性。若一个公司能使其人力资源实践与人才都致力于建立一个以客户为导向的工作环境，则这个公司会创造比其他公司多17.5%的股东价值。
创造以客户为导向的公司显然不只需要一个“愿景”，更必须将公司战略、人才，以及工作流程相互连结。人才招聘、培训、奖酬以及所有人力资源流程，都必须以客户导向为基础。
要成为客户导向的公司必须有许多投资，成功的公司会将客户满意置于第一优先位置，甚至不惜牺牲短期的财务表现。建立客户导向的文化往往是企业最弱的环节，因为它需要所有层级的主管以及员工都对客户有这份热情与专注。
在这些成功公司中的员工也都顺理成章地成为公司产品最忠诚的拥护者。
清楚、完善的领导方式：亚太地区表现杰出的公司力求建立员工对高级主管的信任感，他们的主管都能展现公司的核心价值，而其工作环境也通常没有层级之分，例如不会因为职位层级较高，而享受较大的办公空间、特权或头衔。
弹性化的工作环境：那些能提供弹性化的工作环境、让员工的工作与生活得以平衡（如弹性工作时间的实施）以及让员工参与决定工作如何完成的公司，通常是成功的公司。同样的，当员工可以运用他们的创意主动改善客户满意、并肩合作达成目标，并且参与招聘决策时，公司股东价值也会相对较高。
慎用资源
HCI研究不但指出哪些人力资源的做法对企业财务表现有最大的价值，同时也告诉我们有些一般认为有帮助、许多人也大力鼓吹的做法，在实施时必须十分谨慎。研究发现员工培训的不当使用、公司经营欠佳时仍无精简计划、360度全方位反馈机制的实施、与不当的人力资源技术投资等，不仅不能增加股东价值，还会损害股东价值（见图三）。虽然有些公司这些方面做得不错，也因此对经营有帮助，但有更多的公司并未因此得益。这样的结果，有可能是因为这些做法实施困难度高，例如360度全方位反馈机制；或是因为这些做法必须要在适当的营运经营状况下才会成功，例如在人力资源服务技术的投资。因此应“慎用资源”，我们指的是企业对这些方面的投资必须极为小心，要考虑实施后的可能风险以便找出实施成功的必要条件。
图3 某些人力资源做法对股东价值的损害
以长期为发展目的的员工培训：在HCI连续四年的全球研究中，我们发现提供以升迁为目的的员工培训，明显与股东价值有负相关。我们认为这样的结果很可能是因为，这些以提升员工全面性的能力为目的的培训，仅增加了员工个人的市场价值，但并未因此将公司的价值同时提升。导致这种现象的可能因素包括：受训练的人并不是最需要受训练的人、训练课程的设计与执行不当、员工在受训后市场价值提升而其薪资也相对提高、或是员工受训后离开到其他公司。
公司在经营欠佳时仍维持培训计划：这次研究有和前几次研究相同的发现。在营运欠佳、不景气时仍坚持维持完整的培训计划，会导致公司股东价值收到损害。这样的结果清楚地告诉我们，在培训上的投资，必须依据公司的经营状况及整体景气来决定，在前景不佳的状况下应减少培训支出，找出并投资在对公司经营最重要的培训需求上。
人力资源服务科技的投资：在研究初步结果中，我们发现投资人力资源服务科技(eHR)的公司，其股东价值比其它公司减少了3.2%。不过，在深入分析后，我们对这个现象有了不同的认识。相对于亚太地区的公司，在之前研究中的北美洲及欧洲地区的公司，整体而言规模较大且人力资源功能较为成熟。这样的公司可以运用对eHR的投资，降低人力资源的服务成本，并改进质量以提升股东价值。因此我们的结论是：大规模、人力资源制度成熟的公司，有很好的机会通过eHR来创造股东价值。规模较小的公司则必须慎用这一资源，适当结合人力资源制度与科技来提供人力资源方面的服务。
不根据情况调整员工数量：成功的公司会依据市场的变化来做适当的改变。在经营状况欠佳、不景气时，分析业务需求与人力支出，决定要如何精简度过难关，同时又能留任核心技术人才为未来成功做准备。我们的研究显示，在业务状况欠佳、不景气时，未能适度精简人力资源支出的公司，会降低公司0.3%的股东价值。
360度全方位反馈机制：在此次调查中，亚太地区仅有三分之一的公司采用360度全方位反馈机制，这个比例远低于北美洲及欧洲地区的公司。在亚太地区，员工评估同事与主管的绩效表现，或以员工满意度调查为依据衡量主管的表现的做法会使公司的股东价值减少。显然，这些做法与亚洲强调有层级的文化以及家族式企业的经营形态有冲突。
经验告诉我们。在这样的组织中，员工无法提供反馈，特别是负面的反馈。这样的文化价值，以及员工为维持同事与主管的“面子”，使得这样的系统难以有效执行。
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