转型期企业集体跳槽现状与动机，本文主要内容关键词为：转型期论文,动机论文,现状论文,集体论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业员工不满于工作现状而离开企业，或根据自己的职业生涯而转换工作单位，这是劳动力市场中很正常的一种现象。相对于一些西方发达国家，我国是一个低劳动力流动的国家，但近年来国内频频出现了一种集体跳槽现象。集体跳槽本质上讲是一种典型的集体行动（collective action）——成员具有相似的不满意、主张、伙伴和目标，并在共同的价值观和目标指导下采取相似的行动，即一起离开所依附的企业或组织。本文所指的集体跳槽具有以下几个特征：（1）多个成员参与的行动，而非单个成员的行动，这是区别于个体员工离职的主要特征之一；（2）主动而非被动的反应，即集体跳槽并非由于接受组织的某一命令或指使而被迫集体离开企业；（3）作为一种集体行动，集体跳槽可能有一个发动者或领导者，但这并非是一个必要条件。
集体行动早已受到社会学家和经济学家的研究，但对于企业组织中的集体跳槽现象并没有给予足够的关注，这可能是由于在经济比较发达的、法制比较健全的国家，除了“退出（exit）”机制之外，还存在一种替代性机制——“呼吁（voice）”，选择主动的集体退出的可能性就小多了。我国学者刘爱玉（2005）曾对国有企业变革过程中的集体行动进行过实证研究，结果发现，国有企业工人在因制度变革而地位受损的情况下，并没有出现有组织的、公开的集体行动，广泛存在的行动回应方式是服从、退出与个人倾诉。这种观察是不全面的，因为她并没有注意到国有企业变革过程中工人在采取退出行动时所可能出现的集体行为，即集体跳槽。本文认为，集体跳槽这种特定的人力资源流动现象在一定程度上说明了在我国目前的经济体制和文化背景下，集体退出相对于单个的退出行为，以及集体的“呼吁”可能更受偏好，所以，对集体跳槽行动给予足够的关注对于进一步理解并规范我国劳动力市场的运作是非常有意义的。
二、集体跳槽的现状分析
1.资料来源与初步处理
集体跳槽是一个非常敏感的话题，绝大多数企业并不愿意公布此类信息，这无疑增加了实证研究的难度。为了确保资料的完整性和客观性，本文采取了多渠道收集资料的方法：（1）实地调查，即对发生过集体跳槽的企业进行访谈；（2）书面案例资料的收集，即充分利用报纸、杂志、论文集等已经公布出来的资料；（3）借助网络搜索引擎收集相关的资料。虽然不同的学者或记者在处理同样一家集体跳槽企业时可能存在不同的观点，但这并不影响到本文的研究，本文的研究目的仅在于利用现有的客观资料进行理论探讨，于是本文在处理数据之前，采取了资料相互核对的方法，删除了部分可能存在偏差或严重不实的数据。最后合乎本研究目的的有效样本共有91家。如果从1991年段永平带领几百人离开小霸王公司并创建步步高公司算起，到2004年，国内累计公开报道了100余件集体跳槽案例， 并且近年来出现高速递增的趋势。2000年以前，每年还只是零星地出现，并不足为道，但在2001年增加到10个个案，2004年达到32个个案。集体跳槽规模最高达到500人次，均值40.26人次；如果以集体跳槽人数与企业的总人数之比值作为分析指标，我们发现，集体跳槽率最小值为0.00588％，但最高值达到93.75％。
2.集体跳槽的背景
本文从企业所有制性质、企业所处的行业、企业所在区域三个维度对有效样本进行了初步统计处理，结果如表1所示。从描述性数据来看，就企业所有制而言，目前集体跳槽主要发生在国有独资（或控股）和集体所有制等公有制性质的企业之中（占总样本的38.5％）；其次是以个人独资、合伙为主的私营企业（35.2％），最后是外商投资企业（26.4％）。应该指出的是，在公有制性质的组织中，有不少是发生在事业性单位的，如医院、影剧院、杂志社、研究所等，这些单位聚积了大批优秀的专业性人才，但由于单位内部机制不灵活、平均主义严重、缺乏创新精神等多种原因而导致集体跳槽。就企业所处的行业而言，正如上述分析，最有可能出现集体跳槽的是新兴的第三产业（占总样本的50.5％），其次是制造业（占总样本的39.6％），最不可能出现集体跳槽的则是批发、零售贸易、餐饮等行业（占总样本的11％）。这就说明，在传统的、低进入壁垒的服务类行业中，即使出现较高的离职率，也并不一定以一种集体的行动而出现，可见，国内目前集体跳槽行动与行业机会的拉动是存在显著的相关关系的。就集体跳槽所发生的区域而言，主要集中于北京、广东、上海、江苏和浙江等经济比较发达的区域（占总样本的78％），而其他的内地区域则很少出现（仅占总样本的22％），所以，经济的繁荣与市场的发达程度也是影响集体跳槽的一个重要变量，经济越繁荣、市场越发达的区域越有可能出现集体跳槽行为。
表1 集体跳槽者的背景特征
样本量(个)样本比重(%)
国有独资或控股 30 33.0
企业所 集体企业5 5.5
有制性 合伙或私营有限公司 29 31.9
质 个人独资3 3.3
外商投资24 26.4
企业所 新兴的第三产业 46 50.5
处的行 制造业 36 39.6
业 批发、零售贸易、餐饮10 11
北京29 31.9
企业所 上海、江苏和浙江22 24.2
在区域 广东18 19.8
其他内地区域22 24.1
有效样本量(个)：91
3.集体跳槽者特征
就目前所收集的资料来看，在集体跳槽过程中，总有一个领导者或发动者，在他的影响下，企业内部的员工采取了相似的行为，即离开企业。有关集体跳槽发动者以及追随者的资料整理如表2所示。结果表明，有资格发动集体跳槽的往往是那些位居高层的管理者，其中总经理与副总经理最有可能（占总样本的62.7％），其次是区域经理（占总样本的19.8％）。总经理与副总经理往往具有较强的发言权，能够在很大程度上影响到追随者的行为，所以他们敢于主动提出集体跳槽，或以某种信号间接地让董事会或其他重要的利益相关者知道他们要集体跳槽，以增强集体跳槽团队的谈判力。区域经理，尤其是设立在外地的营销性分公司的负责人之所以也成为集体跳槽的发动者，这与他们独居一方、难以为总部所监控进而可以充分利用其空间优势有关，这些精英分子往往享受着“将在外，君命有所不受”的特等待遇，久而久之，叛乱是难以避免的。
表2集体跳槽者特征
集体跳槽发动者特征集体跳槽追随者特征
样本量(个) 样本比重(%) 样本量(个)
样本比重(%)
总经理 28 30.8
副总经理 11 12.1
副总经理
29 31.9
部门经理 43 47.3
职位 部门经理
14 15.4职位
多种职位 35 38.5
区域经理
18 19.8
其他 2 2.2
其他
2 2.2
技术开发
18 19.8
技术开发 17 18.7
所在 市场营销
31 34.1所在部 市场营销 40 44.0
部门 全面负责
41 45.1门 下属公司 8 8.8
其他
1 1.1多个部门 26 28.6
是否 否 84 92.3追随者 上下级67 73.6
为股与发动
东是 7 7.7 者关系 横向同事 24 26.4
创业
7 7.7 有效样本量（个）：91
加入企外聘
84 92.3
业方式委派
0 0
从集体跳槽发动者所在部门来看，他们绝大多数负责了企业的全面运作（占总样本的45.1％），或者控制了企业最为关键的价值链环节，即市场营销（占总样本的34.1％）和研究开发（占总样本的19.8％）。从追随者的职位和所在的部门来看，绝大多数为中层管理者（占总样本的47.3％），且以市场营销部门最为突出（占总样本的44.0％），其次是技术开发部门（占总样本的18.7％）。以此足以看出，那些控制了企业发展所需的关键性资源的部门往往就是集体跳槽的滋生地。
值得注意的是，目前国内除了外聘的职业经理人可能领导或参与集体跳槽之外（占总样本的92.3％），一些小股东和创业者由于股权之争等原因也同样有可能发起或参与集体跳槽（占总样本的7.7％）。另外，通过委派的方式加入企业并负责企业的经营管理工作，这在国有企业内是一种比较普遍的现象，但就目前所收集的资料来看，还没有出现受托者成为集体跳槽的发动者，这与这种情况下采取集体跳槽行为所带来的高度的政治风险是很有关系的。
4.集体跳槽的去向
值得注意的是，在中国背景下，集体跳槽行动并非在发动者的领导下、员工采取一致地离开企业行为就意味着完全地结束了，我国企业集体跳槽的去向汇总如表3所示。从表3的数据可以发现，集体跳槽者在离开原先的企业之后，除了个别之外（估计占总样本的12.1％），绝大部分集体跳槽者将同时或者陆续地进入同一家企业（占总样本的87.9％），或者在一起创业（占总样本的19.8％），或者一起去同一家企业任职（占总样本的68.1％）。也就是说，国内目前的集体跳槽不是简单的“退出”行为，而更主要地是基于未来的发展而采取的一种“合作”行为。
表3 集体跳槽者的去向
样本量(个)比重(%)
进入相同行业 1516.5
自己创业 进入不同行业 3 3.3
1.集体跳槽的合计 1819.8
发动者与追随进入相同行业 5762.6
者去同一家企 去其他企业进入不同行业 5 5.5
业或组织①工作 合计 6268.1
进入相同行业7279.1
进入不同行业8 8.8
2.集体跳槽的发动者与追随者去向不同、不明 1112.1
注①：此处衡量是否去同一家企业主要是依据“大数”原则，不排除出现个别集体跳槽者在集体离职后并没有参与集体就职或集体创业等集体进入行动这一现象。
三、集体跳槽的引致性因素分析
引起集体跳槽的因素可以从企业内部治理和外部机会两个角度进行分析。通过对资料进行归纳处理，本文将内部因素细分为管理冲突、兼并与收购、股权之争、工作压力大、无安全感；外部因素则主要体现在创业机会的发现、存在更高的就业报酬和更有利的发展空间。
从资料处理的结果来看（表4），管理冲突是引发集体跳槽最为主要的原因（占总样本的32％）。这种内部冲突主要源于以下几个方面：（1）管理层与股东、董事会在战略等问题上的矛盾。这无论是在国有企业、民营企业还是外资企业都有可能发生；（2）管理层内部之间的冲突。这在不同所有制类型的企业， 可能有不同形式的表现。如，在国有独资或控股的企业，总经理的频繁调动而导致下属的不满，这是一个最为主要的原因。国有企业内部复杂化的人事关系所带来的巨大压力也往往成为集体跳槽的一个动因。在家族企业则由于业主信任的是“自己人”，这往往也会激化员工之间的矛盾和冲突，导致部分员工集体跳槽；（3 ）大股东与小股东之间的冲突。由于小股东对企业发展的战略定位与大股东存在无法协调的冲突，最终可能导致小股东带领自己的团队离开企业；（4）企业内部激励机制的不公平性。一是贡献与收入不对称，这一点在国有企业比较明显，一种最好的选择就是集体退出；二是个别单位为了突出“模范”的贡献，而忽视了集体的努力，最终也引发了集体跳槽。
表4 集体跳槽的引致性因素
因素归类 因素细分 样本量(个) 样本量与总样本的比重(%)
管理冲突 3235.2
并购 7 7.7
内部 股权之争 4 4.4
因素 压力大3 3.3
无安全感 2 2.2
合计 4852.7
创业机会 5 5.5
外部 更高的报酬2729.7
因素 更有利的发展空间 1011
合计 4246.2
其他 原因不明 1 1.1
合计91100
在企业并购过程中，并购方与被收购方在经营理念、文化、管理、战略等方面的巨大差异性也可能激化集体跳槽行为。具体而言有以下三种情况：一是由于收购方新派出的高层管理者不适应原先企业的文化，带领一部分人离开企业；二是被收购方高层管理者由于不适应新股东的管理风格而集体离职；三是被收购方的中小股东由于与新股东的矛盾激化而集体离职，如乐百氏与控股方达能公司在企业的发展战略方面发生了严重分歧，致使何伯权等五位创始人集体离开了企业。
股权之争是指那些为企业的发展作出巨大贡献的元老、功臣希望能够改变自己纯粹“打工者”的身份，成为企业的所有者，当这种当家作主的愿望破灭后就很有可能选择退出。1991年，当小霸王的功臣段永平要求企业改制的目标没有得以实现时，便偕同部下离开怡华集团。近年来，国内频频出现企业的功臣要求对其所经营的企业进行管理者收购（MBO），但由于受到金融体制不完善以及担心MBO改制将导致国有资产流失等诸多因素的制约，不少MBO最终以流产而告终，这种背景下也可能引发高层管理者的集体离职；另外，在大股东盘剥小股东的利益的不公平分配机制下也有可能导致集体跳槽，比较典型的例子就是实达集团等具有挂靠性质的民营企业。1993年，创始人胡钢等小股东针对公司仅仅凭创业资金论股，且多年没有分红，没有给予那些为企业发展作出重大贡献的创业者以应有的股份，要求国有大股东将其70％的股份中拿出20％～30％卖给员工，但遭到拒绝，在这种背景下，胡钢等11位核心成员毅然决定“用脚投票”，集体离开实达集团公司。
虽然引发集体跳槽的内部因素起到主导作用，但外部因素的拉动作用同样不可忽视。在本文所涉及到的所有外部因素之中，最主要的是其他企业的激励机制具有强大的拉动作用。一是直接的物质激励促使职业经理人集体离开东家（占总样本的27％），二是其他企业给予了更为广阔的发展空间（占总样本的10％）。一旦集体跳槽者预期到对方的团队素质高、领导者更具有人格魅力、能够学到经营经验，并预期到他们自己的经营能力能够得以施展，为其他企业所用，一个很自然的选择就是离职。目前国内职业经理人市场上频繁出现的集体跳槽现象大多与此相关，如服装业、保险业等优秀的职业经理人和业务人员往往成为其他公司抢占的目标，甚至被无情地挖走。相比之下，主动地认为由于外部存在更好的创业机会而选择集体跳槽的个案并不多（5％），这就意味着目前国内企业家的创业精神仍旧比较低下。
四、跳槽的集体行动：若干理论解释
当员工对企业的现状表现出不满意，其一可以采取“呼吁”的方式，其二可以采取“退出”的方式。但在中国劳动力市场上一些掌握了稀缺性资源的中高层管理者在退出过程中往往采取一种集体行动，本文认为，这种现象可以从集体呼吁的交易成本效应、集体跳槽的社会资本效应及集体就职的谈判力优势等几个方面来解释。
1.集体呼吁的交易成本效应
中国企业的集体跳槽者并非没有尝试过以“呼吁”的方式解决企业内部的管理冲突、股权之争等诸多问题，但由于存在高额的交易成本而不得不放弃，许多典型的个案都很有力地说明了这一点。如小霸王的功臣段永平、实达集团的创始人胡钢等在发动集体跳槽之前曾经多次就创业者所应该享有的所有权等问题与国有大股东、董事会进行交涉，但出于对国有资产流失的担心，企业内部拥有发言权的个人和部门（包括其上级主管部门）在有限的权限之内无法满足他们的要求。在一些国有企业中，不用说企业的所有权分享，即使对于企业的经营决策权的运用也往往受到较大程度的制约，以致于其他非国有股的小股东、经理人与国有资产的代表所累计的冲突无法得以释放，最终只有“离家出走”。
在私营企业中，尤其是在家族企业中，业主往往以简单的血缘关系界定“自己人”与“外人”，“外人”经常处于一种相对不利的地位。这种历经多年而沉淀的家族文化不是一朝一夕就能够通过某种创新手段改变的，员工的集体呼吁，不仅难以达到预期的效果，在法制还不健全的情况下，此类集体行动的参与者还将为此付出沉重的代价。
所以，在我国家族制度的企业中通过集体呼吁的方式以实现自己的目标时也是存在极高的交易成本的，正如社会学家福山所言，在一个低信任度国家，员工最终目标最好是积累资金创办自己的企业，而呼吁只会消耗自己有限的资源。
2.集体跳槽的社会资本效应
据中国企业家调查系统（2001）的调查，在转轨经济时期，中国企业要取得市场竞争优势，首要的核心竞争力就是市场营销。由此可见，市场营销环节是重中之重，拥有了广阔的营销网络和客户资源，这就为在市场竞争中占据有利的地位奠定了坚实的基础。但在中国“关系本位”的文化背景下，要培育广阔的营销网络并拥有忠诚的客户，就必须借助大量的情感投入、时间和精力，即必须充分地利用经济参与者的社会资本，这种社会资本对一个组织的生存和发展有着决定性的影响。并且中国背景下的社会资本具有很强的可移植性，即它主要是依附于某一经济参与个体而存在，而不是依附于该个体所处的组织，当个体决定离开组织后，这并不会直接地影响到该个体原有的社会资本存量，这种社会资本正如人力资本一样可以随身携带而不至于受到损失，这就为那些掌握了企业市场营销网络资源的员工离开原先的组织而进入其他企业组织提供了极大的便利。这也就是为什么国内绝大多数集体跳槽者在离开企业后，仍旧会进入同行业的主要原因，如此决策的动机无非就是充分地利用现有的社会资本，本文所收集的资料可以印证这一假设。从本次研究所收集的资料来看（表2，表3），在集体跳槽后进入相同行业的集体跳槽者占到总样本的79.1％，并且这些跳槽者主要来源于市场营销等部门（占总样本的45％以上）。如果是负责全面工作的总经理等高层管理者发动集体跳槽，则这种社会资本的作用不仅仅体现于客户关系资源的获取，其他促进企业发展所必须的其他各种关键性资源和要素，如资金、土地、货源、优惠政策等等，无不可以直接地借助这些高层管理者的社会网络移植到其他企业组织。所以，集体跳槽者所掌握的社会资本是他们再次参与社会经济交易活动的基础，一旦他们集体地加入新的组织或创建新的企业组织，则原先在企业经营过程中为其所掌握的社会关系网络，以及在此基础上所开拓的新的社会交易网络，将能够创造巨大的经济租金。
3.集体就职的谈判力优势
本文的调查数据显示，中国企业的集体跳槽还表现在次后的集体就职这一行动上（占总样本的68.1％，参见表3）。正如上文所言，由于集体跳槽的发动者和追随者拥有了市场上稀缺的社会资本，在与供职单位的谈判过程中，相对地具有一定的发言权，尤其是如果采取一种集体行动与对方进行博弈时更是如此。集体跳槽者完全可以合理地预期到，供职方雇佣一个具有凝聚力的团队就好比以最少的时间和代价建立了一个新的“企业组织”——所有参与的成员已经拥有了市场网络资源、技术创新资源，这将很明显地有助于供职单位在市场竞争中赢得更为强大的竞争优势；反之，一旦集体跳槽者选择自我创业，或者加入同行业的其他竞争对手，则供职单位的竞争地位将受到一定程度的削弱。所以集体行动中的社会资本效应使得集体跳槽者对自己未来的预期更加明晰且更加自信，而在预计集体就职具有谈判力的情况下，他们的集体离职动机也随之得以强化。
五、结束语
近年来我国企业集体跳槽现象明显地增加，这是企业内部治理机制的推动与外部市场机会的拉动的双重作用的结果。在渐进式改革过程中，当一些步子迈得稍微快一些的国有企业管理者在预测到无法通过集体呼吁等方式实现自己战略的目标时，一种次优的选择就是集体退出。同样，在一些民营及家族治理的企业中，职业经理人等外部人由于无法得到充分的信任和重视，在呼吁无效甚至还必须为此付出沉重代价的情况下，他们也时刻表现出了较大的集体退出动机。而外部创业机会、优厚的报酬和更为广阔的发展空间则进一步促进那些掌握了社会资本的社会精英们集体离开原先的企业组织，尤其是当他们预测到这种集体行为将更具有谈判力的时候。集体跳槽行动对原企业组织具有重大的影响，如何稳定员工和团队，预防集体跳槽这种突发性的事件，以及在集体跳槽发生后如何进行有效的制度创新、机制改革和流程再造等，这将是企业利益相关者应给予高度关注的问题。