我国旅游上市公司多元化经营战略的选择，本文主要内容关键词为：上市公司论文,经营战略论文,我国论文,旅游论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业发展的路径一般有两条：一为专业化发展，即企业集中资源从事某单一领域甚至某单一产品或服务的生产；二为多元化发展，即企业将资源分散投入到多个领域中以谋求发展。由于在传统战略管理理论中，多元化被认为具有规避经营风险，产生协调效应的显著优势，故一度成为欧美企业普遍采用的战略，当今名列美国《幸福》杂志前500位的企业，其中超过三分之二实施了高度的多元化。
近年来，我国许多旅游上市公司也进行了多元化经营的尝试（见表1）。从经营绩效看，有的公司获得了成功，有的却因此掉入陷阱，出现危机。因此，探讨旅游上市公司实施多元化经营战略的条件以及方式等，对确保旅游行业健康发展具有重要的现实意义。
表1 我国部分旅游上市公司业务范围表
（资料来源：中国证券网各上市公司2002年中期财务报告（注：由于2002年度财务报告出台时间较晚，本文中的数据如无特别说明，均截止到2002年上半年中报期。））
一、我国旅游上市公司多元化经营现状的实证分析
根据美国学者鲁梅尔特(Rumelt)的分类方法，按专业化比率(SR)（注：The Specialization Ratio，指企业中最大的单独业务的年销售额占企业年销售总额的比重。）的标准可将企业经营战略分为单一业务型、主导业务型、相关业务型及不相关业务型，后三类均属于多元化经营战略，其中主导业务型战略和相关业务型战略为低度多元化，而不相关业务型战略为高度多元化。经过专业化比率测算：可将我国现有的28家（注：在目前证券业划分中尚未专列出旅游板块，此数据根据中国上市公司资讯网(www.cnlist.com)上市公司分类统计得出。）旅游上市公司作如下分类（见表2）：
表2 我国旅游上市公司多元化的分类
（资料来源：根据中国证券网各上市公司2002年中期财务报告整理计算。）
通过分析不难发现，我国旅游上市公司普遍选择了多元化经营战略。其理由主要有四：一是分散经营风险，即避免“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”，通过业务组合分散风险。尽管多元化战略本身也存在着风险，但经营者可能认为，坚守单一业务更具危险性。二是充分利用资源能力。企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐累积一定的资源或能力，这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面，且各种能力的发展是不平衡的，只有通过多元化经营，才能使所有能力都得到最大限度的利用。三是为企业构筑较大的运作空间，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的制约。四是受到来自外部环境的压力或引力，例如经受不住其它行业产品高额利润的诱惑，面临低成本扩张的机遇等。据资料显示，旅游行业上市公司2001年的业绩构成中，旅游主业以外的经营收入占营业收入的比重超过30%，利润超过50%。相对较新上市的首旅股份和国旅联合甚至在上市之初就确定了多元化经营格局并作出了一系列诸如资产售让、跨行业收购兼并和股权投资等举动，大幅调整了资产结构。青旅控股的“旅游＋高科技”、华侨城的“旅游”房地产”等多元化经营的成功范例更表明，多元化经营战略既有利于充分发挥旅游业综合性、关联性强的优势，同时也是旅游企业为了提高生存能力，寻求成长动力而采取的重要战略性产业转移方式。但是，值得注意的是，并非所有的旅游上市公司都借助多元化走上了成功的经营道路，相反，许多公司由于盲目开展多元化经营，急于求成，扩张过速而淡化了主营业务，使资本结构和资产结构严重恶化，导致业务萎缩，业绩下滑。通过对我国28家旅游上市公司2002年中期经营业绩的分析，可以发现不同多元化类型的旅游上市公司绩效存在明显差异（见表3）。
表3 各类多元化旅游上市公司经营业绩统计
（注：“大连圣亚”为2002年7月新上市公司，无同期财务数据可供参考，故暂不列入统计范围。）
（资源来源：根据中国证券网各上市公司2002年中期财务报告整理计算）
由表可知，实施低度多元化——即主导业务型和相关业务型多元化战略的旅游上市公司绩效远远高于单一业务型公司和实施高度多元化的公司——即不相关业务型公司，其中不相关业务型公司经营绩效最差，平均净资产收益率和每股收益仅为0.206和-0.005。此外，从多元化经营对企业财务风险的影响来看，主导业务型公司的长期偿债能力和短期偿债能力均较强。这说明多元化作为企业发展到一定阶段的一种经营战略，其本身并不存在绝对的好坏利弊问题，其成败的关键更在于对多元化原则和尺度的确定和把握。因此，我们有必要构建一套适合于我国旅游上市公司多元化经营战略选择的理性决策方案。它至少包含两个层面：第一个层面是对专业化战略与多元化战略的理性选择，第二个层面是多元化战略下的模式选择。限于篇幅，本文以下仅就第二个层面进行深入探讨。
二、我国旅游上市公司的多元化经营模式选择——以核心能力为基础的低度多元化
根据西方学者的研究，多元化战略与企业经营风险有密切的关系，企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加新的风险。低度多元化化解企业经营风险的能力有限，但较高的业务关联性能使企业形成内部协调效应，实现范围经济，新增风险较小，因此风险和收益负相关；不相关多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经营能力，并使原有的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式无法适应新业务发展的要求，从而易导致企业经营的低绩效。因此，如果企业决定实施多元化战略，则必须结合企业实力，考虑新业务与原有业务的相关性，有效地降低风险。
从目前我国旅游上市公司的总体经营现状来看，公司规模普遍较小，平均总股本及流通本只有沪深上市公司的二分之一左右，而且与沪深两市上市公司的整体业绩相比，旅游板块的盈利能力较弱，抗风险能力较差。此外，泰阳证券研究所一份研究报告表明，从近三年可比经营数据来看，旅游上市公司的平均净利润在主营收入增长的同时却逐年下滑，下降幅度分别为2000年6.9%和2001年4.5%。这表明旅游上市公司难以在更广阔的非相关的产品领域建立竞争优势，旅游行业发展的成熟程度和市场状况也尚未达到允许旅游企业大规模实施多元化的水平。笔者认为，我国旅游上市公司在实施多元化经营战略时，应该首先追求单一业务的规模增长，在培育核心能力的基础上实现低度多元化，再由低度多元化向高度多元化逐渐渗透。以核心能力为基础的低度多元化是现阶段适应我国大多数旅游上市公司要求的多元化经营模式。
1.低度多元化战略的竞争优势
低度多元化能为旅游上市公司带来明显的战略协同优势。这主要表现在三个方面：①技术协同优势。由于低度多元化致力于以相似的核心技术为基础进入新产业、开发新市场，因此易降低成本，实现范围经济。②市场协同优势。当公司的不同产品通过共同的分销渠道、相似的促销方式销售给同一目标顾客群，就会产生在市场营销方面的巨大经济性。③管理协同优势。公司原有业务的长期经营能够形成一整套成熟的管理模式和管理经验，若通过低度多元化将这些资源转入新领域的经营中，公司则能更快地占领市场。
2.实施低度多元化战略的基础——利用和发展核心能力
核心能力是指“企业在一系列产品或服务中取得领先地位必须依赖的那些能力”（注：芮明杰著，《中国企业发展的战略选择》，第85页，复旦大学出版社，2000年8月版。），它是企业竞争优势的源泉，是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因，并决定了企业多元化经营的深度和广度。我国旅游上市公司在实施多元化战略过程中，应注意判别新业务与原有业务之间是否具有核心能力相关性，从而达到积累、保持、运用和发展企业核心能力的长期根本性目标。
核心能力相关性主要表现在：①新业务与原有业务之间可以进行核心能力的共享，从而获得规模经济优势。②核心能力无法在新业务与原有业务之间共享或转移，但是原有业务所依赖的核心能力能够激发新业务构建其自身所需要的核心能力，或以更低的成本创立核心能力。③新业务领域为公司构建的新核心能力有助于增强其原有业务的竞争力。
当然，核心能力相关性并不是决定旅游上市公司多元化成败的唯一标准，多元化的成功还取决于一系列其它条件，如宏观市场需求、相关产业竞争强度、企业人才素质等，甚至还受到企业规模和发展阶段的影响。
三、我国旅游上市公司多元化战略的实施途径分析
我国旅游上市公司多元化经营的实施包括多元化方向的选择、多元化进入方式的选择以及多元化进入之后的整合等过程。规范多元化经营战略的实施程序，对于旅游上市公司能否实现整体发展战略目标是至关重要的。
1.多元化方向的选择
一旦某旅游上市公司决定实施多元化战略，决定其成败的第一步就在于选择多元化的方向，即选择何种产业进入。为了保证产业选择的科学性，减少失败的可能性，我们可以借鉴迈克尔·波特所提出的三种检验：第一，产业吸引力检验。产业吸引力可从产业的发展特点、产业竞争状况、产业需求弹性等方面进行衡量。那些具有较高的投资回报率、较大的市场需求弹性及较大发展前景的产业是我国旅游上市公司多元化的理想产业选择。第二，进入成本检验。进入成本是由进入企业承担，而在位企业无须承担的生产成本。进入成本越高，对企业多元化进入的阻碍越大，但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高，对企业进入的吸引力越大。因此，我国旅游上市公司的多元化进入必须权衡新产业进入后的收益与新产业进入中克服障碍的成本。第三，潜在能力的检验，即上述的核心能力相关性检验。
以上三重检验，对产业的选择、进入新产业时的情况以及进入新产业后的成长前景提供了标准。显然，能同时满足这三重检验的多元化成功的可能性最大。
2.多元化进入方式的选择
多元化进入方式主要包括内部发展和外部并购两种。内部发展方式是指企业利用自有资源创立新的生产能力、营销网络、稳定的顾客群等，外部并购方式则主要通过并购有关行业的企业来实现多元化。两种方式各有利弊。
内部发展方式意味着企业将原有的能力延伸到新的业务中，从而在新业务领域中，企业能轻易获得更大的竞争优势。其缺点是需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开拓营销渠道、开发人力资源等方面耗费大量时间、资金及人力等。一般来讲，在以下情况下，靠内部发展方式进入新产业较为合适：(1)目标业务是新兴产业，无法通过收购获得；(2)内部发展比外部并购成本低；(3)企业已经具备在新业务市场中有效竞争的大部分或全部能力；(4)新业务市场上有足够时间使企业从零开始，而不致错过抢占市场的最佳时期。
外部并购的优点是由于进入周期较短，企业能够更好地把握市场机会，同时接受了被收购公司长期经营所形成的产品、技术、专利、设施和管理上的经验与优势，因而大大减少进入成本。但不同企业和行业之间的管理整合难度将降低并购成功的可能性，如果在并购中接收的企业良莠不齐，会给企业整体竞争力带来负面影响。此外，并购过程还受到资金市场和产权交易市场完善程度的限制，因此风险较大。如情况允许，有两种企业可作为旅游上市公司特别有吸引力的收购目标；一是市场价格显著低于其价值的企业；二是具有成长前景但陷入由于财务危机的企业。
3.多元化战略的整合
多元化战略的成败不仅仅取决于多元化进入的方向和方式的抉择是否正确，而且还取决于多元化进入以后的经营过程，这一过程的关键则是不同业务及不同文化之间的整合。具体涉及到三个方面：(1)培养统一的、强有力的企业文化。多元化旅游上市公司必须以企业文化的构建为主要管理内容，从文化的高度规约企业的宏观战略与微观操作，整合组织内部利益差别及文化差异，在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略发展的原则建立起企业共同经营观和强有力的企业文化。(2)建立集权与分权相结合的组织结构。新业务的开展要求公司在组织管理模式上作出相应的调整，公司必须保证给与新业务一定程度的经营独立性，又能够实施必要的指导和控制，这就涉及如何处理集权与分权的关系的问题。目前，西方国家多元化经营企业较多采用M型组织结构。M型组织即多事业部组织，各事业部所提供的产品或服务互不相同，每个事业部在经营上拥有很大的自主权，但他们共享公司的某些共有财产，如技术资源、营销网络、组织资源等，并且彼此合作，公司最高主管能从整体上把握公司的发展，协调组织与宏观环境的关系以及组织内部各事业部之间的关系。这种高效率的组织形式是值得我国旅游上市公司借鉴的一种模式。(3)实行内部市场化，形成业务之间的竞争机制。多元化经营不论各业务之间的相关程度多大，都会存在一定程度的企业能力的共享。对这些能力的共享不能是简单的计划划拨，而应该通过内部市场来实现，最终达到企业资源配置的整体最优化。
最后应当指出的是，随着多元化经营战略的实施，我国旅游上市公司需要不断地学习和创新以适应变化的环境。
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