典朗国际折戟中国市场，本文主要内容关键词为：中国市场论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
液体香皂在欧美市场早已畅销多年，是成熟商品，但在中国市场还处于起步阶段，有很大的市场空白。因此对外资公司来说，选择它们作为进占中国市场的利器，是顺水推舟的产品战略与自然合理的营销举措。
典朗国际控股（加拿大）集团于20世纪90年代中期在全球推出了称之为“一体化交互式服务”的营销模式。为了进占中国市场，典朗国际以合作方式与中国公司共同设立了深圳盈涛实业发展有限公司，并由深圳盈涛向内地招代理商共同设立当地的客户服务中心，为内地各省的区域生意提供发展支撑平台，简称uss，旨在将国际先进的产品及营销方式引入中国。uss的核心理念是通过“一体化交互式服务”真正实现生产者对消费者的优质服务以及消费者的高效反馈。服务内容主要集中于个人护理品类，包括三大子品类：a、洗发水、护发素、发用定型类产品；b、洁面乳、润肤露、沐浴露、液体香皂等；c、纸巾、卫生纸、卫生巾等。由于除液体香皂的其他品类中国市场早已饱和且竞争激烈，故当前在中国市场首先以液体香皂作为切入点。其营销战略设想是：以液体香皂为突破口，通过建立交互式服务体系和建立经过专业培训的营销队伍，努力向客户提供最快捷最优质的服务来促成高效的消费者回应系统的形成，从而不断拓展服务项目。
典朗液在香皂的市场优势
所谓液体香皂是一个类似“饮水机＋桶装纯净水”那样的产品组合，它由“给液器＋洗涤液”构成。给液器有手动和自动两种款式，典朗国际在中国市场上推出的“保易得红外微电脑自动给液器”是目前市场同类产品中惟一具有“即粘、即插、即用”全新功能的自动给液器。它有以下优势：1、无需打孔固定，其高科技粘贴技术在木头、塑料、瓷片、金属等表面一粘即牢，安装方便；2、用4节5号碱性电池可提供15000次以上的使用次数或300天以上的待机时间；3、采用微电脑芯片控制，抗干扰能力强，无误操作；4、独有四挡流量调节功能，可根据需要调节每次给液量，更经济实惠；5、独有可拆卸式磁控阀门，使液皂绝无泄露并便于对给液器进行清洗；6、插上瓶装的液体皂即可使用，不像其它产品是自灌散装液体；7、像全自动干手机一样伸手就来，它的无接触给液方式可避免在公共场所使用时发生病菌的相互传染，卫生安全性优于固体香皂和手动给液器。
给液器属于一次购买长期使用的小电器，它不是营销利润的主要来源。在这个产品组合中，真正能给经营者带来长期稳定利润的是不断消耗、需要重复购买的洗涤液部分，就像桶装纯净水的利润来源主要不是来自卖饮水机，而是来自纯净水一样。
典朗在中国市场推出的与其给液器配套的洗涤液有两大系列：
1、绿保诺液体香皂系列。包括：清洁爽肤型、营养滋润型、强力去污型、强力除菌型、草本精华型。
2、朗莹高级洗手液系列。包括：清香型、无香型。
典朗国际推出的这一系列产品相对于中国市场上同类产品的最大优势是其性能价格比。比最常用的绿保诺清洁爽肤型液体香皂为例：600毫升价格仅为12.8元，每次洗手用量为0.5毫升，即0.011元；以市场上常见的120克香皂为例，价格为3.5元，约用120次（含损耗），每次洗手费用为0.029元；一瓶液体香皂可用1200次，相当于10块固体香皂，也就是说13元的绿保诺液体香皂等于35元的固体香皂。朗莹高级洗手液600毫升价格仅为8.5元，每次洗手用量为0.5毫升，即0.007元；市面上常见的散装洗手液500毫升平均价格为5元，主要用于手动给液器，每次用量至少1毫升，即0.01元。
好的产品是实现营销目标的重要基础，典朗国际自认为推出具有如此竞争力优势的产品，营销起来应该十分顺利，但实际情况却让其大吃一惊。
洋策划不服水土，典朗遭遇挫败
典朗的营销策略是：先用强大的媒体广告进行产品宣传，但如有感兴趣的消费者打电话询问或亲自来购买，一概告知以货源紧缺，暂时无货，以造成一种欲购不能的悬念，进而强化消费者的购买欲望。与此同时，招聘销售代表并对之进行强化培训，做好进入市场的前期各项准备，不打无把握的仗。然后，派出经选拔录用并经过培训的销售代表，到办公场所（包括：政府机关、银行、信托、证券公司、医院、高档写字楼）和公共娱乐与消费场所（包括：酒店、高档餐饮场所、高档娱乐场所、加油站）等地点找这些单位负责人，进行有针对性的促销和推广工作。也就是说，在市场主攻方向的选择上，典朗是把公共用户作为突破口，采取以公共用户带动家庭用户的策略。
这是因为：第一，液体香皂的首次整体售价较高，给液器每个100～120元，洗涤液每瓶8.5～12.8元，高档的每瓶甚至要几十元。而且它只能固定在一处使用，无法随意移动，这在家庭成员之间并不顾虑彼此之间会传染病菌的情况下，反而显得没有固体香皂用起来方便。因此如没有形成流行趋势，普通家庭初次遇到这个产品一般不会轻易接受和购买。
第二，把公共用户作为突破口可以迅速达到批量化销售。攻克一个单位，一次就有可能卖出几台、几十台甚至几百台。这可使以后洗涤液的销售配送服务达到规模化、集约化，也才能真正建立高效的消费者回应系统。而在市场开发初期，针对零散的家庭用户则难以达到这样的效果。
为了潜移默化地征服公共用户进而带动家庭用户，典朗甚至采取了先免费给各个公共用户安装一台让其试用的措施，让其感受产品的优越性。比如，在一个政府机构、证券公司、医院、酒店等之类的单位的洗手间里安上一个产品，除了该单位的员工能接触和感受到这个产品，其它来该单位办事、投资、治病、住店、吃饭的社会人士也很容易感受到这个产品。如此就很容易使产品性能和形象方面的信息迅速扩散开来，带动购买浪潮的形成。
在这个营销战略中，销售代表是实现战略目标的关键。在典朗所编的销售代表培训手册中是这样评价他们的地位和作用的：“你们之于uss的意义，就像士兵之于军队，地基之于大厦般重要，uss在中国市场的成功将有赖于你们的辛勤工作和聪明才智。”
然而典朗在中国市场的挫败首先就来自其销售代表。销售代表的工作性质要求任职者必须有自我实现精神和独立开拓能力。但典朗在一些省设立的uss所招的销售代表总令其感到都是些不推不动的“等、靠、要”型人才，去走访客户一次不成就不肯再次登门，缺乏积极主动精神和独立工作能力。而那些政府、公司、酒店的领导们在被问及是否决定购买时，又总是不能很快给出确切的回答。这使得成功的销售比率非常低。考虑到中国政府对用人工资有一个最低标准的规定，典朗对销售代表实行的是“月薪＝固定工资＋销售提成”。后来发现，许多销售代表对提成这块根本就不大关心，只要每月拿到跟业绩无关、旱涝保收的固定收入就心满意足了，把uss当成了吃大锅饭的好去处。据调查发现有些销售代表只在早、晚来签个到，中间的时间就是去跑业务了，实现上是又到别的公司兼职或做事，挣另一份工资去了。
典朗在中国市场的第二个挫折是由于对消费者的素质状况缺乏认识。典朗的产品由给液器和插在其上的瓶装优质洗涤液构成，有些好不容易答应引入典朗产品的单位发现，那一瓶瓶价值近十元到几十元不等的高级洗涤液以及给液器上的四节5号电池往往没用一会就不知被谁拔走拿回家去自己独享了。产品的优点反而成了缺点，令这些单位不敢再当回头客。曾有报纸报道：有位出国的老兄到国外后总不生育，后来查出原因是偷吃了该国的广场鸽补身子。那个国家为限制广场鸽的繁殖率，给鸽子喂了避孕药。是白吃白拿的旧习惯让他差一点儿绝育——令人想不到的是，某些国人的同样习惯让典朗推向中国市场的液体香皂也被搞得差点要“绝育”。
典朗在中国市场上的第三个挫折来自他不了解中国市场某些灰色地带隐藏的玄机。从前面洗手费用的比较示意图可知，典朗的液体香皂单次洗手费用非常省。但实际上除了一些私营宾馆、酒店的老板抱着能省就好的宗旨愿意试用，有不少非私营单位的主管人员在采购上吃回扣，支出越大，回扣也越大，支出少了反而回扣也少。像一次性小香皂、洗头液、沐浴液等，虽然单次的用量不起眼，但全年加起来消耗量非常大，回扣也可观。而且原先都有老关系供货，彼此多年没出事，互信度高，一个陌生者要试图破坏这种老关系取代而代之是非常困难的。因此，尽管典朗的产品在性能价格比上有优势，但要打入这种一半靠关系一半才是产品的半透明市场，不下功夫琢磨一阵子根本就找不到进入的路子。
典朗国际在中国市场上遭受的挫败一方面说明外国企业要进入中国市场必须很好地了解和认识中国的国情，同时也说明加入WTO以后中国要更好地吸引外资，还必须对自己的市场环境进行改善和清理。