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在我国由计划经济向社会主义市场经济转换的历史时期，国有大中型企业怎样坚持改革开放的大政方针，积极保护和振兴民族工业，是一项具有战略性的任务。以山西运城盐化局为核心企业组建的山西南风化工集团股份有限公司（以下简称南风集团），坚持邓小平同志建设具有中国特色的社会主义理论，遵照江泽民同志切实搞好国有大中型企业的讲话精神，从实际出发，大胆探索和推行现代企业制度，以振兴民族工业为己任，以产权为纽带，组建起中西部地区首家跨省区、跨部门、跨行业的民族洗涤剂工业的“联合舰队”。横跨山西、陕西、辽宁三省区组建的南风集团，为促进中西部地区的经济发展，搞好国有大中型企业，振兴民族工业走出了一条具有开拓性的发展道路。南风集团组建和运行的实践昭示，实行企业联合是振兴民族工业，国有企业参与国际市场竞争的根本途径。
一、用民族精神振兴民族工业
世界经济发展史告诉我们，民族工业是一个国家的经济支柱，任何一个新型工业化国家都离不开民族工业的根基。我国实行对外开放政策，利用外资发展经济，其目的正是为了振兴民族工业，以增强我国综合经济实力。而振兴民族工业要依靠全体国民的民族精神。作为社会主义市场经济主体的国有企业更应该用民族精神振兴民族工业。
运城盐化局拥有一个面积达130平方公里的盐湖， 是世界三大硫酸钠内陆盐湖之一，富含盐岩系矿物，储量高达8280万吨，其中硫酸钠储量为6000万吨，是全国最大的无机盐工业基地，发展洗涤剂工业有着得天独厚的资源优势。近几年，运城盐化局充分发挥本地资源优势，积极发展民族洗涤剂工业，开发出荣获国际金奖的“奇强”牌系列洗衣粉，年产量达8万吨。他们以市场为导向，以销定产，以销促产，在全国85 个大中城市设立了直销网点，采取独特的设点分销方式，使企业的产品畅销不衰，并且无一分钱的三角债和呆帐。年实现利税由90 年代初的500万元提高到1995年的5000万元，5年增长了9倍，使资源优势逐步转化为经济优势，成为运城地区乃至山西化工行业的利税大户。按运城盐化局现有的规模和效益，日子还可以过得去，即使靠“吃”资源也能维持数十年。但是，他们坚持“发展是硬道理”，不满足于现状，还要谋求大发展。在运城地委、行署的支持下，他们眼睛向外，向更大的区间拓展，使企业由生产经营型向资本经营型转变，实现“第二次飞跃”。
尤其是面对近两年国内洗涤剂市场竞争异常激烈的现实，运城盐化局强化了主体急骤膨胀，振兴民族工业的意识。美国“宝洁”、日本“花王”、英国“利华”、德国“汉高”等四大跨国集团，纷纷抢占中国洗涤剂市场。由于跨国资本进入，我国洗涤剂生产厂家受到严重冲击，全国规模最大的10家洗涤剂企业已有7家先后与外商合资。我国有关专 家预言，如果跨国集团一旦对我国洗涤剂市场形成垄断，那么我国家庭主妇们为清洁卫生要多付出1倍以上的开支。 面对跨国集团对我国洗涤剂市场的攻势，运城盐化局增强了危机感和使命感。局长王梦飞当机立断，迅速作出反应。去年初，盐化局主动邀请西安、太原、洛阳等地同行业生产厂家的决策者聚集运城，共商振兴民族工业大计。他们共同认为，跨国资本的进入，“四大巨头”抢摊洗涤剂市场，充分说明洗涤剂市场已经成为一个国际性的大市场。洗涤剂市场的竞争，实质上已进入了国际市场竞争的时代。但是，在计划经济时代按区域布点建立的洗涤剂企业，其规模都不足以与跨国集团相抗衡。所以，要振兴民族工业，必须走企业联合之路，尽快建立一支“联合舰队”，迎接跨国集团的挑战已成为当务之急。于是，运城盐化局扩展视野，伸长触角，向外扩张，打破区域界限，寻求大跨度的联合。经过充分的协商和缜密的工作，终于找到了企业联合的契机。在山西、陕西、辽宁等省区政府、体改委、经委等部门的大力支持和密切配合下，运城盐化局顺利地与陕西省西安市日用化学工业总公司实施了联合，并购买了辽宁本溪市石油化学总厂55%的股权，一个新的企业联合体形成框架。在此基础上，按照《公司法》，由运城盐化局和西安日用化学工业总公司各自以生产经营性资产出资，中国耀华玻璃集团、天津市宏发集团公司和浙江升华集团公司以现金形式出资，共同发起组建了山西南风集团。该集团拥有总资产6.5亿元， 职工9000余人。集团下辖两个控股子公司——西安南风日化有限公司和辽宁本溪南风日化有限公司；一个全资子公司——南风集团进出口公司，直属分支机构有9个生产厂和一个技术开发中心。从此， 南风集团就跃入了全国最大的洗涤剂生产企业行列。
南风集团的成功组建和健康运行说明，国有大中型企业是振兴民族工业的主体，只要我们敢于并善于走联合之路，就一定能擎起民族工业的脊梁。利用外资，发展经济，振兴民族工业，是对外开放的目的，实行企业联合，实现自身扩张，参与国际竞争，也是对外开放的内涵。
二、企业联合是振兴民族工业的根本途径
规模小型化，经营分散化，是计划经济时代国有企业的特点。于是世界500家最大企业中，我国没有一家。在全球经济一体化的今天， 企业要实现规模经营，联合既是一种必然，又是一个捷径。据美国皮特——马威克会计公司的调查，1992年以来，美国国防工业发生了22起合并和大规模收购，银行界自1989年以来进行了1422次联合；1995年第一季度国际间企业联合和兼并活动比上年同期上升39%，交易额达426 亿美元。这就说明，通过联合和兼并形成大型企业集团，已成为世界经济的潮流。
运城盐化局就是顺应企业集化的潮流组建了企业集团。几年前，运城盐化局还只是一个输出原辅材料的企业，走的是一条资源开发性的道路。1992年，他们租赁经营了当地一家严重亏损的洗衣粉生产企业，经过技术改造，使年产量达到8万吨。并加大力度， 开发“奇强”名牌产品，使资源优势转化为商品优势，他们尝到了企业联合的甜头。去年，他们又兼并了当地一家停产多年的机械企业，利用该企业现有的场地和设备扩大生产规模，使企业再次实现了低成本扩张。在此基础上，运城盐化局放宽视野，实施资本经营，通过控股、参股的形式，与陕西、辽宁等省区的同行业企业实行大跨度联合，组建起大型企业集团，成为我国民族洗涤剂工业的一支劲旅。
（一）联合使企业规模迅速膨胀，南风集团各洗涤剂生产企业总设计能力20多万吨，而在联合之前实际生产量只有10万吨，核心企业运城盐化局开足马力也只能生产8万吨， 西安日化和本溪日化由于市场因素每年只能生产2万吨。这样的规模在市场中缺乏竞争力， 也经不起跨国集团的冲击。南风集团组建后，各成员企业的优势和潜力得到充分发挥，洗衣粉生产能力当年就可达到16万吨。经过技术改造，到1998年即可达到30万吨，成为世界上最大的洗涤剂生产企业之一。南风集团现拥有生产线31条，其中具有先进水平的国外成套设备生产线6。 年产无水硫酸钠50万吨，工业硫酸钠8万吨，洗衣粉16万吨，液体洗涤剂5万吨，硫酸钾6万吨，成为我国最大的无机盐工业生产基地、 最大的洗涤剂生产企业之一和新型的无氯钾肥生产基地。
（二）联合使企业间的优势得到互补。核心企业运城盐化局虽然具有资源、品牌、市场等优势，但要谋求更大的发展，又受到人才、技术、设备的制约；而西北地区最大的洗涤剂企业——西安日化厂，虽有技术、设备优势，但由于管理不善，造成开工不足，设备闲置，企业亏损1000多万元；东北地区最大的洗涤剂企业——辽宁本溪石油化学总厂，虽有一套引进设备，但由于市场原因，产品无销路，于1995年宣告破产。通过联合、收购，组建集团后，各成员企业之间的优势互补，使一个企业的优势成为集团的优势，一个企业的劣势在集团中得到转化，使资源、品牌、技术、设备、市场等优势得到了互补，形成群体优势。运城盐化局今年上半年实现利税7000多万元，超过了1995年全年的利税总额。西安子公司去年只产洗衣粉1.8万吨， 今年上半年已经超过了去年全年的总产；本溪子公司今年以来日产洗衣粉达130吨，企业创建8年来首次达到了设计能力。
（三）联合使存量资产得到流动和重组。条块分割，部门所有，使国有存量资产处于固化状态。在经济体制转型期，一些企业停产或半停产，国有资产闲置，却不能流动和重组，特别是国有资产跨区域的流动，几乎是不可能的事情。运城盐化局与西安日化公司的联合，就是将西安市价值3000万元的国有资产划拨到山西运城地区，运城将这一部分资产又投到西安，设立西安南风日化公司；辽宁本溪石油化学公司破产之后，运城盐化局购买了55%的股权，注入2200万元在本溪设立控股子公司，启动了生产。这种跨区域的联合，盘活了国有存量资产，实现了国有资产保值增值的目的。
（四）联合降低了企业扩张成本和时间成本。作为南风集团核心企业的运城盐化局，要在年产洗衣粉8万吨的基础上谋求发展， 若按产量翻一番计算，等于重建一个洗涤剂厂，需要投入上亿元资金，征地、建厂房、购设备，至少需要二、三年时间，这种“滚雪球”式的发展，扩张的成本和时间成本是极高的。如果市场发生变化，很难逃脱“不搞技术改造等死，搞了技术改造找死”厄运。而通过组建集团，实行联合，利用亏损企业、破产企业的现有设备，使洗衣粉的生产规模在数月之内就翻了一番，实现了低成本扩张，大大节约了扩张成本和时间成本。
三、企业在联合过程中需要解决的几个问题
南风集团是一个以产权为纽带的跨区域、跨行业、跨部门的现代企业。它的组建，必然牵涉到地方利益、企业利益、职工利益的重新调整，是一个非常复杂的系统工程，尤其是国有资产的跨省区流动，是企业改革和企业发展史上前所未有的。运城盐化局在组建集团过程中，大胆探索，谨慎从事，抓住重点，突破难点，较顺利地完成了组建工作，对国有企业跨区域联合进行了有益尝试。
（一）冲破传统观念的禁锢。企业间的联合也是一场革命，是权力和利益的大调整。南风集团不是本区域内的企业联合，而是跨省区、跨部门、跨行业的企业大联合。在联合过程中，首先遇到的是旧的思想观念的挑战。就运城盐化局广大干部职工来说，主要思想倾向是求稳怕乱，怕担风险，唯恐联合亏损企业和破产企业把自己拖垮；就西安、本溪日化厂来说，虽然企业步履维艰，但说到要被别人“吞掉”，“面子”上过不去，不愿掉身价。这几个企业首先在领导干部中统一思想，统一认识，认真学习党中央、国务院一系列重要方针、政策，学习江泽民同志关于搞好国有企业的讲话，客观分析本企业在市场竞争中的地位，正确对待企业在发展过程中存在的问题和潜伏的危机。运城地委、行署领导把组建南风集团当作发展本地经济的一件大事来抓，曾三次召开专题会议，进行研究部署，制定方案。主要领导同志还出席了西安、本溪子公司的开业典礼。特别是西安市、本溪市政府领导，从振兴民族工业的战略高度出发，以大无畏的精神，以战略家的胆略和气魄，支持企业联合，促进了本地的存量资产跨区域向优势企业流动。运城盐化局还通过电视台、盐湖报，开展了企业实行集团化经营大讨论。最后大家取得了共识，认为在市场经济条件下，国有企业要生存和发展，走联合之路是一种必然抉择。西安、本溪日化厂也认识到，走联合之路是亏损企业走出困境的必由之路。
（二）选择全新的管理模式。为了调动母公司和子公司两方面的积极性，南风集团实行集权与分权相结合的管理模式。一方面强化集团在宏观方面对所属成员企业的集权管理，另一方面在微观上要使子公司有充分的自主经营权。具体做法是“六统六放”，即集团公司对所属企业管理发展战略、规划及目标计划、管资产、管长期投资、管科技开发、管子公司财务管理、管产品的销售；子公司有权自主决定劳动用工、自主决定机构设置，自主决定留存盈余公积金，进行技改和投资开发项目，自主决定自有资金购置非经营性资产，自主决定聘免财务部门以外的中层干部，自主决定工资形式。由于母子公司的共同利益是一致的，所以，实行这种集权与分权相结合的管理办法，得到了各成员企业和广大职工的理解和支持。
（三）解决好非经营性资产和富余人员的分离分流。生活服务部门和生产经营部门相分离，是企业联合组建集团的要求，关系到南风集团能否规范运作。鉴于国家社会保障体系尚未完善，因此，分离企业办社会职能、分离企业富余人员不可能一蹴而就。运城盐化局为推动南风集团规范运作，从实际出发，因企制宜，制定了生活服务设施与企业生产经营相分离的方案，采取分步走办法：第一步，先分开，即规定学校、医院、招待所、幼儿园等非生产经营性单位与集团经营性资产分开，实行经费包干，削减经费支出，减轻公司负担；第二步，加强对其管理，促使其提高服务质量，在为企业服务的同时，面向社会服务，提高其自我发展、自我创收能力；第三步，待条件成熟后彻底分离出去，独立经营，自负盈亏。这样，既保证了集团的健康运行，又保证了社会稳定。
（四）妥善处理债权债务问题。在联合过程中，各成员企业先约定一个共同的负债率。他们商定均按65%的负债率进行重组联合，多余债务由原来的企业背起来；银行贷款作为负债全部进入集团公司。西安日化公司将银行的8000多万贷款带入公司，每月财务费开支80多万元，但为了集团今后发展，运城盐化局顾及了大局；为了促进联合，他们对各企业应收帐款作了变通处理，作为债权一次进入集团，但原单位保证分三年收回，若不能按期收回，则以分红抵扣或转让相应股权。这样既不影响联合速度，也不影响人股资本的质量，有利于产权流动。
（五）兼顾企业和地方利益。互利互惠，共同发展，是企业联合的基本原则。国有企业跨省区联合，必然涉及到企业和地方的利益。核心企业运城盐化局利用自然资源、品牌、市场等优势，并投入一定资金启动联合企业的生产，促使自身迅速膨胀，企业效益明显提高；西安日化、本溪日化的资产和股权被运城盐化局划拨和购买，很快启动了生产，扭转了亏损局面，稳定了职工队伍。比如，本溪日化厂破产后，美国“宝洁”公司、上海日化厂意欲争购，但均提出只能安排半数职工。而运城盐化局从国情出发，以全部安排职工就业的优厚条件实现了收购目的。这种联合，不仅使西安、本溪两厂闲置、半闲置的资产得到重新运转，而且安置了职工就业，对国家有利、企业有利、地方有利、职工有利。
南风集团的组建和运行，给人们以有益的启示。目前，国有大中型企业历史包袱沉重，受办社会的负担困扰，还受资金“瓶颈”的制约，步履维艰，陷入困境。南风集团的可贵之处，在于为搞好国有大中型企业创造了可资借鉴的经验。第一，实行联合是搞好国有企业的根本途径。在计划经济时期设点的国有企业，规模小，实力弱，难以抗御市场风浪。如今，在社会主义市场经济条件下，“船大抗风浪。”只有组建起大型企业集团，才能抵抗市场的冲击，才能与跨国集团相抗衡，才能扛起民族工业的大旗。才能立于世界民族之林。第二，不断开发名牌产品是搞好国有企业的关键环节。名牌产品是国有企业开拓市场的法宝，没有名牌产品的企业，是没有市场竞争力的企业。同样的市场，有些企业一蹶不振，有些企业生机盎然，关键取决于有无名牌产品。企业联合，实施资本经营靠什么？靠有形和无形的资产，靠品牌优势。一个著名品牌就是一个市场，利用一个名牌产品，就可以组成一个企业联合体。只有组成企业联合体，也才更有实力创造名牌产品，积累无形资产，以此向更大的区间扩张。第三，盘活存量资产是搞好国有企业的重要内容。江泽民同志指出，搞好国有企业不是把每一个企业都搞活，而是要搞好整个国有经济。从一定意义上说，搞好国有企业的主要矛盾并不完全是资金，而是存量资产的固化和呆滞。因此，盘活存量资产必须依赖大型企业集团。通过联合，使优势企业“身强力壮”，然后有能力、有实力兼并或收购亏损企业和破产企业，以此促使劣势企业的存量资产向优势企业流动，使资产在市场调节下得到优化重组。总之，只要我们解放思想，大胆探索，坚定地走联合之路，国有企业完全能够搞好，也一定能够擎起民族工业的脊梁！