复杂动态环境、动态能力及战略与环境的匹配关系，本文主要内容关键词为：环境论文,动态论文,能力论文,战略论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业与环境的关系理论概述
战略理论十分重视企业与环境的关系研究。历史上不同时期的战略研究存在不同的主流范式，从战略角度反映了人们对企业与环境关系，以及在探索和解释企业竞争优势及其持续性的决定因素方面的深层认识。上世纪70年代初，Andrews认为，战略管理的核心作用是分析企业可以做的（Might do）与企业能做的（Can do）之间的匹配（Match），广泛使用的SWOT分析正是建立在这一理论基础之上。很显然，这个框架同时注重企业的内外因素，并为战略研究确定了两个基本的研究维度，即环境与企业实力（项保华、罗青军，2002）。上世纪80年代，Porter的行业结构分析成为研究的主导范式，战略研究的重心从企业内外因素并重转向企业的外部环境，提出分析行业结构的五种力量模型（Porter，1980）。但实证研究并不支持Porter的结论。研究表明，即使在相同的行业条件下，企业之间仍然存在明显的绩效差异，这种差异大于行业间不同类型企业存在的业绩差异（Rumelt，1984）。这促使人们把寻求竞争优势来源的重点转向企业内部。80年代中期提出的“基于资源的战略观”及其由此派生的“核心能力”、“动态能力”及“基于知识的企业理论”等，成为当今战略理论研究的主要方向。
此外，从组织演化的角度研究企业与环境的关系，也形成了丰富的理论（陈国权，2001）。早期对组织与环境关系产生较大影响的是以Bertalanffy为代表的开放系统理论（Open System Theory），认为组织要生存和发展，必须与所处的环境进行物质、能量和信息等方面的交换，否则组织将被淘汰。开放系统理论认识到环境的重要性，是对企业环境关系理论的重要贡献。权变理论（Contingency Theory）进一步指出，组织不仅要对环境开放，还必须考虑如何适应环境问题，认为没有最佳的组织形式可以适应所有的变化，而应当根据具体环境的要求建立相适应的组织。种群生态学（Population Ecology）则进一步回答了在同时存在几个适应环境的组织中，什么样的组织能生存和发展得最好？这种起源于达尔文自然选择学说的理论认为，组织间的关系以竞争为主，在环境资源有限的情况下，环境通过优胜劣汰选择最强者成为决定组织成败的关键因素。但种群生态学片面强调组织间的竞争性关系，忽视组织决策的能动作用，对社会组织是一种消极的宿命论观点。组织生态学（Organizational Ecology）理论反对将组织和环境对立起来，认为组织和环境是合作关系，提出了“进化是相互适应者生存，而不是最适者生存”的著名论断。合作竞争理论（Co-opetition）进一步发展了组织生态学的观点，这种理论将企业的微观伙伴分为四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，形成一个二维的价值网，他们之间的关系既不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存。合作竞争理论从静态的角度研究企业与其微观环境间的合作竞争共存关系，没有从更广的范围研究企业之间的关系，以及这种关系随着时间的变化。以James F.Moore（1993、1996）为代表的商业生态理论（Business Ecosystem Theory）则认为，环境在进化，企业在进化，任何企业与其所处环境的关系是“共同进化”（Co-evolution）的关系，而不是竞争或合作、或单个企业进化。
尽管资源和核心能力理论强调企业内部因素，但并不否认内部能力与外部环境的匹配，甚至存在这样的研究趋势，即重新强调内外匹配关系（项保华、罗青军，2002）。企业与环境关系演化理论，进一步深化了人们对这一关系的认识。组织能否动态地适应环境是组织能否持续发展的关键（Chandler，1962；Andrews，1971），特别对处于当今激烈动荡环境中的企业尤其如此。因此，如何分析环境并考察其复杂动态性，成为企业如何匹配环境的首要问题。
二、环境分析的三维框架及复杂动态环境
1.环境分析的三维框架
企业环境是一个范围很广的概念，包括企业以外的一切事物、现象，如文化、法律、社会、自然等，也包括企业的供应商、顾客、竞争对手、其他相关行业与企业、政府机构、社区和公众等，它是企业生存、成长、衰退、退化的基础和决定性因素。罗宾斯（Robbins，1994）认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
企业的环境可以进行不同的分类。首先，环境可分为宏观环境，中观（行业）环境与微观环境。罗宾斯（1998）对环境进行了归纳，将环境分为一般环境与具体环境。一般环境（General environment）包括组织外的一切，如政治条件、经济因素、社会背景及技术因素，构成所谓的PEST模型；具体环境（Special environment）是与实现组织目标直接相关的那部分环境，典型的指供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。Porter的五力模型是行业环境分析的有力工具（1980）。我们将构成环境的所有对象称为环境要素。其次，环境按确定性可以分为确定性环境与不确定性环境。罗宾斯将环境不确定性分解为两个维度：变化程度和复杂程度。环境按变化程度分为动态环境和稳态环境，前者指环境要素大幅度变化的环境；后者指变化很小的环境。环境的复杂程度是指组织环境中要素数量及组织所拥有的与这些要素关系的知识广度，并按其程度可分为简单环境和复杂环境。从而，可以将环境的不确定性分为简单稳态、简单动态、复杂稳态和复杂动态四种环境类型。笔者认为，罗宾斯用环境变化程度描述环境动态性存在欠缺，因为变化程度的大小只有与时间联系起来才有意义，因而用环境变化速度更能说明环境动态性。此外，环境复杂性的原因主要是由于环境要素变化方向的不确定引起，而不是简单地考察环境要素数量的多少，尽管它们也对环境复杂性存在影响。
环境分类为企业环境分析提供了基本框架，但环境分析还需要更加结构化的方法。格罗夫等人提出了环境的“三个核心维度”：环境的动态性、环境的复杂性和环境的容量（转引自王永龙，2002），与罗宾斯的分类基本上是一致的。我们认为，企业对环境的把握应突出表现在环境的“变化”上，因为企业环境带来的机遇与威胁均源于环境的变化。具体来说，可以从三个方面分析环境的变化，即变化对象（What）、变化速度和变化方向（How）。首先要考察的是环境变化的对象及发生变化的环境要素的数量，即在其他环境要素不变的情况下，什么在变？正在变化的环境要素是不是很多？从理论上分析，不变的环境要素是不存在的，它们既可能单一环境要素发生变化，更可能多要素同时变化。其次，在明确什么环境要素正在变化的基础上，考察环境要素变化的速度。有些环境要素，如文化环境，变化速度较为缓慢，基本上可以认为是稳定的；而有些环境要素，如服装业的顾客偏好，则变化速度很快。根据环境要素变化的速度，可以分为快速变化的环境要素和缓慢变化的环境要素。最后，是环境要素如何变？即变化方向的可预测性，由此可分为可预测的环境要素变化和难以预测的环境要素变化。显然，环境可预测性与人们的主观认识能力以及相关信息掌握程度是密切相关的。
依据上述分析思路，可以提出环境分析新的三维框架（见图1）。按此框架，可形成表1所列的8种基本环境类型。在这里，我们主要关注环境的变化速度和变化的可预测性，因而仍可将环境分为四个大类：简单稳态环境、简单动态环境、复杂稳态环境和复杂动态环境，而每种环境类型又可以依据变化对象及变化对象的多少分为两种形式，它们的含义与格罗夫和罗宾斯的四类环境是有差别的。
图1 环境的三维分析框架
表1 8种基本环境类型
2.复杂动态环境的特点
企业实际面临的环境远比上述理论分类复杂得多。表现在，从静态看，企业所处的环境可能部分处于8种基本环境类型中的一种，而同时又具有另外一些环境类型的特点。或者说，企业实际所处的环境常常是模糊而难以言明的，这需要企业决策层有正确而统一的判断。从动态看，随着时间的变化，企业环境可能处于不断变化之中，尤如一幅幅随机跳跃的画面，难以预测下一幅将出现什么样的图景（布朗、艾森哈特，1998）。而且最难以判断的是，当某种外部环境要素发生变化时，由环境系统本身具有的要素相关性和复杂混沌性决定的其他环境要素往往随着发生程度和方向均难以预料的变化。这些情况大大加剧了企业环境动态变化的程度，增加了环境管理的难度。显然，在所有环境类型中，复杂动态环境是最能体现当今市场特点的环境类型。
Prahalad、Hamel（1994）认为，放松管制（deregulation）、结构变革、过剩的能力（容量）、兼并和联盟（MA&A）、关注环境污染、正在变化的顾客预期、技术不连续、贸易障碍的出现、全球竞争等，成为当今正在变化的环境的主要特点。Bettis、Hitt（1995）认为，环境呈现技术变化及扩散加速、信息密集、知识密集及边际递增产业浮现四大特点（转引自项保华、罗青军，2002）。而不确定环境、快速变化的环境，复杂环境、动荡的环境、超竞争（D’Aveni，1994）等概念的出现，反映众多学者对环境复杂动态性的关注。Gareth Morgan（1998）在说明未来环境的发展趋势时，绘制出一张环境压力图，标识出可能对现代组织产生影响的47种关键环境趋势，以及在这些趋势中存在的2000多种直接互动的潜在线索，充分揭示了当代社会经济环境的复杂性及环境要素间的相互依赖性。总体上，复杂动态环境反映了当前市场，特别是高科技行业存在的全球竞争，消费需求变化加快且难以预测，窄的顾客利基，产品生命周期缩短，新技术层出不穷，技术创新呈现连续中断（continuous discontinuity）而导致产品—市场可能很快出现和消失，竞争规则发生变化，大规模定制等不确定性变化的特点。它们是当今企业面临的复杂动态环境的具体表现。
三、动态能力及其需要克服的问题
1.动态能力理论
如何获得并持续企业竞争优势，是战略管理研究的中心命题，并形成了丰富的理论。核心能力理论是“公司资源观”（Resource-based views of the firm，RBV）中的主要流派。该理论认为，企业是由有形的物质资源和无形的规则资源构成，但惟有蕴藏在这些资源背后的能力，才是企业的本质。而在众多能力中，只有企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。核心能力是组织中集体性学识，特别是如何协调各种生产技能并集合多种技术流的学识（Prahalad、Hamel，1990）。
核心能力理论虽然解释了企业竞争优势的来源，但该理论对复杂动态环境下企业如何获取和持续化竞争优势缺乏有力的解释。在复杂动态的市场环境中，传统的核心技术、资源由于其“相对粘性”（Teece et al.，1997），而往往成为企业进化过程中的绊脚石。研究者指出，核心能力的路径依赖性解释了今天的核心能力如何依赖于过去的核心能力，但在外部环境发生较大的变化时，路径依赖的自我强化作用往往使企业难以发展适应新环境的企业能力，陷入“惯性陷阱”（Lieberman，Montgomery，1988）或“核心刚性”（Leonard-Barton，1992）。另外，路径依赖还使得现有企业在引入“体系性创新”时困难重重，主要原因在于现有企业引入构造创新的机制和渠道还是老的机制和渠道，并不适于新的知识范式。所以Williamson（1999）认为，在很多时候，路径依赖必须为现有企业的低效率负责（转引自李志能、尹晨，2001）。这说明在动态市场环境中，核心能力有可能发展成为妨碍业绩的能力陷阱，成为动态环境中组织持续发展的桎梏（Teece et al.，1997；Eisenhardt、Martin，2000）。Christensen（2001）也认为，今天的竞争优势可能变成明天的障碍，除非战略家协调自身，在不确定条件下寻求变革。
动态能力概念的提出，正是要克服核心能力理论存在的不足。Teece et al.（1997）认为，在半导体、信息服务和软件等高技术行业，全球竞争表明需要一个扩展的范式，来理解如IBM、Texas Instruments等是如何获得竞争优势的。其他一些公司根据基于资源（RBV）的战略，积累了受知识产权保护的有价值的技术资产，然而，这种战略不足以支撑有效的竞争优势。在全球市场上获胜的，一直是那些能及时响应、能快速进行柔性产品创新，以及在管理上具有有效协调和重新配置内外能力的公司。行业观察家们已经注意到，有些公司虽然积累了大量有价值的技术资产，但仍然缺乏有用的能力。Teece et al.（1997）将动态能力定义为公司的集成、开发和重构内外部能力的能力，以适应快速变化的环境，建立了动态能力的3P分析框架：流程（Processes）、位势（Positions）和路径（Paths）。动态能力反映在给定的路径依赖性和市场位势情况下，实现竞争优势新的和创新形式的组织能力，以便强调先前的战略文献中不太重视的方面：“动态”和“能力”。“动态”是指延续或重建（renew）能力的能力，以便与动态变化的经营环境相一致；“能力”强调战略管理在独特地运用、集成和重构内外部组织技能、资源和能力以匹配变化的环境的关键作用，戴维·贝赞可（1995）认为，演化经济学认为公司的决策不是由利润最大化决定的，而是由惯例（能力）决定，即公司内部实行得很好的活动模式决定。公司并不常常改变惯例，因为改变组织惯例对公司来说是昂贵的，但公司需要经常不断地寻找改善现存惯例的方法。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力的能力，被称为动态能力。
但上述关于动态能力的提法，也受到其他学者的质疑。Eisenhardt和Martin（2000）指出，将动态能力定义为公司集成、协调和重新配置内外能力的能力，存在逻辑上的同义反复，是含糊不清的。他们认为，动态能力是公司使用资源的过程——特别是整合、重构、获得和放弃资源——以匹配甚至创造市场变革，动态能力因而是组织的战略性惯例，通过它们，当市场出现冲突、分裂、进化和消失时，公司获得新的资源结构。尽管动态能力在细节上是异质的（idiosyncratic），它的形成存在路径依赖，但它们在不同的公司仍然有显著的共同点。这意味着，它们比通常设想的更相似、可替代、等效和可持续。在适度动态的市场中，动态能力类似于传统的惯例。它们是具有可预测结果的详细的、解释性的、稳定的过程。相反，在高度变化的市场中，它们是具有不可预测结果的简单的、高度经验性的和不稳定的过程，而学习机制支配着动态能力的演化。
尽管在动态能力的理解上还存在差异，但从动态能力提出的背景来看，它本质上是指公司不断利用内外资源以匹配环境的组织创新能力，它是企业能力集合的一个子集，是可以对企业的其他能力起能动作用的独特能力。我们知道，企业的资源是由企业中可见的物质资源及大量无形的知识资源构成，企业的能力源于企业如何作用于其静态资源上逐步演化形成的，即企业长期形成的做事的方式、方法、心智模式等各种形式的惯例等，它们大部分以企业特有的知识为基础，以隐性的或缄默的形式存在着，因而对企业是有价值的（Valuable）、稀缺的（Rare）、难以模仿（Inimitable）和难以替代（Nonsubstitutable）的独特资源（即所谓的VRIN属性），是企业持续竞争优势的源泉。公司演化理论将公司惯例分为静态惯例和动态惯例（Nelson、Winter，1982），静态惯例复制现有的组织能力和技术能力，使得部分适应变革成为可能（K.Kyl
heyko et al.，2002）；而动态惯例使公司通过不断的持续学习，寻求匹配环境的潜在方法和前瞻性思维。因此，动态能力是以动态惯例为基础的匹配环境的组织创新能力，它反映并实现了公司现有的和潜在的能力。
2.动态能力理论需要克服的问题
动态能力理论的基点是动态地匹配环境，使得公司具有持续的竞争优势。但动态能力理论仍然需要摆脱传统能力理论面临的相同问题，否则动态能力理论将失去生命力和丧失其存在的意义。组织学习通常是循序渐进，而不是突破性的，即当公司寻找改进其经营的方法时，几乎不能忽视它过去的行为，使根本不同于旧惯例的新惯例概念化是困难的，而且组织需要付出巨大代价。因此，动态能力首先需要克服能力的路径依赖性。因为，即使小的路径依赖性也可能有重要的竞争后果。一个已经做出以特定方式经营企业的重大承诺的公司，也许会发现很难采纳看上去很微小的技术变革。其次，动态能力要面对的第二个问题是互补性资产。互补性资产是公司的专用资产，仅与特定的产品、技术或经营企业方式相联系时才有价值。新产品、新能力的开发，或新市场的通道既可以提高也可损害互补资产的价值。如果组织惯例的改变，损害了互补资产的价值，它会提高沉没成本，从而减少了公司采纳变革的可能性。最后，机会窗口的存在也会阻碍动态能力的开发。
四、复杂动态环境下战略与环境匹配关系
在探讨企业匹配环境的模式方面，已经发展了许多理论。
（1）早期的SWOT框架基于企业内部的优势、劣势及环境的机会、威胁的分析，实质上是一个企业如何匹配环境的模型。但它是静态的，而且从战略思维看，它不是一个积极主动的模式，而是被动地按照环境影响做出反应，并常常是滞后的反应。此外，它是一种公共分析工具，而不是企业所独有的知识，可能因为竞争对手使用同样的分析工具而作用相互抵消。
（2）战略理论中的环境学派（Environmental School）强调，企业在特定的环境中如何获得生存和发展，它存在两种不同的发展方向。一种是“权变理论”（Contingency Theory），侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所做的预期反映。另一种是“规制理论”（Institutional Theory），它强调的是企业必须适应环境，战略的制订必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点（转引自项保华，2001）。
（3）适应性企业理论和能动型公司理论。前者是1995年由IBM公司高级企业研究所战略研究主任亨克尔（Stephan H.Haeckel）在《Planning Review》发表题为“Adaptive Enterprise Design：The Sense and-respond Model”中，首次将“适应性企业”作为一种管理理念提出，并在随后出版的著作《Adaptive Enterprise：Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations》（1999）中系统论述了这一思想。亨克尔认为，到目前为止，存在两种模式的企业，即制造-销售模式与意识-反应模式，前者假设变化可预测，追求成为有效率的企业，后者假设变化不可预测，追求成为适应性企业；在适应性系统中，公司不再被迫发展合适的战略，因为战略将简单地随机显现。此时战略已经退化成一种万能的当务之急，变成一种复杂的适应性系统。能动型公司理论提出了类似的理论假设和分析框架（弗拉德特等，2001）。此外，Gareth Morgan（1998）在《Riding the Waves of Change：Developing Managerial Competencies for A Turbulent World》中对适应环境的管理能力进行了研究。他认为，管理能力随着组织环境性质的变化而变化。上世纪60年代，成功的管理主要依赖于掌握一定的特殊技巧。而七八十年代，组织环境发生了急剧的变化，充满了不确定和变革的气氛，从而越来越依赖组织者的态度、价值观和“思维方式”，因为这些能力可以帮助管理者面对、理解和处理各种问题。要培养管理能力，只看那些优秀组织和管理者过去已经做了什么是远远不够的，我们还必须对未来进行充分的前瞻，能够预测一些可能发生的变革。我国学者陈忠卫（2001）认为，从管理实践看，必须实现“被动适应”到“主动进攻”的管理变革，将环境冲突对企业的威胁最小化，并通过利用环境冲突，深化内部管理变革，抢占产业的制高点。
（4）布朗和艾森哈特（Brown，Eisenhardt，1998）在《Competing on the Edge：Strategy as Structured Chaos》一书中对企业如何匹配环境提供了更深入的分析。布朗和艾森哈特指出，对于面临高速变革且不可预测的持续变化的企业来说，传统的战略方法由于过分强调企业对行业、竞争、战略位置以及各种情况持续时间的可预测性而濒临崩溃。“边缘竞争”理论适用于充满高速、而且不可预测的持续变化的行业。这种理论将战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程，将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种固定式的战略方向，使得这种战略充分发挥出作用的关键动力就是应变能力，它使企业在无序的混乱和有序的稳定间达到动态的平衡。
综合上述理论，我们可以得出这样以下几个结论：首先，将战略视为“行动之前的概念”的观念，当企业在面对复杂动态的环境时是不相宜的。应当强调战略的动态性（Markides，1999），而把它视为企业与其环境的相互作用的过程，有时甚至把战略视为企业经营过程的自然结果。因此，企业应当树立动态的战略观。其次，企业应当重视变革能力的培养。变革能力是企业动态能力的基本成分。在复杂动态的环境中，真正成功的公司是那些不断变革并适应环境的公司。
但企业变革的主观努力并不一定适应环境的客观要求，Zaijac、Kraatz、Bresser（2000）提出了战略变革匹配环境的规范模型，对企业的战略变革如何匹配环境的变化很有启发。图2是动态战略匹配环境的一般模型。
图2 动态战略匹配的一般模型
在图2的模型中，环境因素和组织内部的因素，决定了战略变革的意愿，而实际采取的战略变革决定了战略是否真正与环境相匹配，从而进一步影响组织的业绩。在这一过程中，实际的战略变革可能存在两类错误，即图3的变革过度和变革不足的错误（Zaijac et al.，2000）。
图3 寻求战略匹配的四种可能情况
有利的战略变革（动态匹配）：这个象限代表组织必须变革，而且的确进行了需要的变革，产生了有利的业绩。
有利的惯性（动态匹配）：这个象限代表组织不需要变革，而且的确没有变革，结果享受了好的业绩。
不足的战略变革（动态不匹配）：这个象限表示组织需要变革而没有变革，导致业绩下降。这可能是因为组织无能力或者不愿意进行变革。
过度的变革（动态不匹配）：这个象限代表组织环境和组织权变并不需要变革，但组织进行了变革，导致业绩下降的情况。这样过多的变革反映了组织良好的意愿，但没有精心考虑战略匹配问题。
五、结论
环境是企业成败的重要决定因素。尽管不同的战略范式对企业和环境研究的重点不同，但无论战略理论还是战略实践都将企业与环境的匹配视为基本假设。当今企业所处的环境呈现变化范围广、速度快、方向不确定等复杂动态系统的特点。环境分析的重点就是要把握环境要素的变化对象、变化速度和变化方向，它们构成环境分析的三个关键维度。在复杂动态环境中，核心能力具有的刚性可能成为影响组织创新和业绩成长的障碍，企业应发展与环境匹配的动态能力，并克服动态能力形成中的路径依赖、互补性资产和机会窗口问题。企业在面对复杂动态环境时，应当以动态能力为基础，采取动态的战略，并根据环境和组织条件，进行适时和适度的战略变革，以动态地匹配环境。
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