跨国公司战略调整对中国企业的影响——首都经济学界研讨会综述，本文主要内容关键词为：中国企业论文,学界论文,跨国公司论文,研讨会论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来向经济全球化与信息化的发展，促使跨国公司作出了相应的战略调整。面临跨国公司的战略调整，中国企业又该怎么办？由北京天则经济研究所召开的第152次学术讨论会对此进行了探索。
一、全球化、信息化的新挑战
会议指出，跨国公司在全球的变化很大，表现在：
1.500强企业在排名上的变化
把美国、欧洲三国（英、法、德）、东亚的日本、韩国、中国的跨国公司在《财富》杂志的世界500强企业排名中的状况加以比较可以看出，从1996年～1998年，美国在500强企业中数量明显增加，由1996年的162家增加到1998年的185家，增加23家；欧洲变化不大；日本减少最多，由1996年的126家减少到1998年的100家，减少26家；韩国由1996年的13家减少到1998年的9家，减少4家；中国由1996年的3家增加到1998年的5家，增加2家。日本、韩国减少的数量基本上给了美国。特别值得注意的，也就是《财富》杂志500强排名之所以引起关注的一个重要因素，是通过排名可以看出世界上重要公司竞争力的消长，从而反映世界宏观经济的走向，以及微观角度上的跨国公司的发展趋势。
另外一个变化是，500强排名中有102家企业（即20%）在1996年～1998年这两年中被排除。这里有不同的情况，如德国戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并，后者被视为并入戴姆勒奔驰公司，而成为德国企业，因此在美国的1998年的排名中就不存在了；但也确有一些企业因竞争不力被淘汰出局，如现代汽车、大宇集团（因财务困难，没有能力报告财务指数而被排除在外）等。
2.500强企业在营业收益率上的变化
营业收益率是指销售额与利润的比率。全球平均营业收益率1996年为3.53%，1997年为3.95%，1998年为3.84%。英、美公司的比率特别高，这三年美国分别为6.1%、6.19%、6.04%；英国分别为7.22%、7.12%、6.8%。欧洲的企业居中，德国分别为2.36%、2.72%、2.83%，法国1998年为3.22%，日本、韩国非常低，日本分别为1.23%、0.52%、-0.36%；韩国分别为0.77%、0.33%、0.79%。中国也不高，分别为2.44%、2.69%、1.41%。在1998年列于500强中的100家企业的营业收益率是负值。80年代末、90年代初是日本企业的辉煌时期，而90年代末美国、欧洲的企业在500强中的地位上升，日本、韩国的企业在500强中的地位下降，这个问题值得关注。
3.500强企业在行业中的变化
1995年营业收益率最高的行业为制药业，1998年它仍遥遥领先，排在第一。其他行业的变化甚大，有些行业被挤出前8名，如林产品、纸制品；新增行业是商业银行、航空公司、娱乐业；有的行业跃升，如电信业营业收益率（为10.2%），由过去的第8名升至第2名。在经营状况最好的前8名行业中，1995年有3个是服务业，1998年则有5个是服务业。进入前8名的制造业——制药，它并非一般的制造业，而是进行研究与开发，知识含量非常高；饮料业，如可口可乐和百事可乐，卖的也不是一般的饮料，而是牌子，是一种软产品。
总之，无论从地区还是行业，跨国公司在世纪末确实发生了重要变化。究其原因：
一是90年代初以来的世界政治发生了重要变化。冷战结束，两个对立的阵营不复存在，这是政治上的显著变化，它对人类社会最大的影响是扫除了经济全球化的政治障碍。尽管地区冲突、武装冲突不断发生，但和平与发展正在成为主流，综合国力的竞争取代过去的军备竞赛成为主要趋势。
二是90年代以来的新技术革命的变化。新技术革命，特别是信息技术（搜集、加工、传输、利用）革命为经济全球化提供了技术条件，它也必然会给企业带来重大影响，表现在：(1)产业的技术创新速度加快；(2)产业的产品生命周期缩短，无疑它会给企业带来困难，带来挑战。
三是区域化和全球化的并行发展，逐步形成无国界竞争。无国界竞争最初产生了国际贸易、国际投资，后来发展到汇率（1973年汇率自由浮动后，外汇交易逐渐无国界），现在证券交易正在无国界化，这些都造成竞争的困难。经济一体化、全球化、新技术革命，这些变化联动起来，使人觉得有些事情很难办。如电信系统问题的争论就很激烈，在我国有人说开放太慢，有人说必须保护民族工业。但无论怎么说，有一点是清楚的，即电信行业的无国界竞争将会越来越激烈。
以上三个变化，都会给企业带来很大的挑战。
二、跨国公司的战略调整
（一）战略调整与企业改革
与会者认为，90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则。从收益的趋势来看，一般制造业呈现利润递减的趋势，知识密集型服务业则呈现利润递增的趋势；硬件产品利润越来越薄，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚。企业竞争的重点正在从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。因此，90年代以来，美、欧、日跨国公司先后进行了三次战略调整和企业改革。
1.90年代初期美国企业的调整与改革
美国跨国公司，如通用电气(GE)、国际商用机器(IBM)、联合技术(UTC)和惠普(HP)等敏锐地感到环境的变化，并率先进行战略调整、业务重组和管理改革，以适应世界经济发展的新趋势。其战略调整、业务重组和机构改革的原则是：(1)企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率；(2)企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和系统产品（解决方案）转变；(3)企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务；(4)企业机构改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。
以美国著名的通用电气公司为例，80年代，尽管GE的经营还不错，总裁威尔奇还是一上任就着手改革。首先整顿下属几百个子公司，不是位居行业中数一数二者，就限期整顿或者卖掉；数一数二者予以加强。这次业务重组的原则简称为“数一数二”原则。经过大规模调整，GE只保留了12个集团，现在企业有了核心竞争力和核心业务。其次是突出赢利。光是“数一数二”还不够，还必须要能赚钱，要有高赢利。90年代初，靠小家电起家的GE因其小家电公司不赚钱而卖掉了。与此相联，GE还进行了经营战略的全面调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变；从以产品为中心转向以服务为中心（1980年服务占其业务量15%，1998年达到67%）。GE生产的飞机发动机占世界飞机发动机市场的40%～50%，市场占有率很高，但别的厂家也在生产同样的产品（如UTC），价格就上不去，利润自然也不高。于是GE在飞机发动机维修领域中进行投资，开发出一种新技术，占有了飞机发动机维修市场的90%，在这个领域赚了大钱。因此GE在美国股市上的市值不断攀升，由上市时的300多亿美元升至3000多亿美元，1998年位居第一。
2.90年代中期主动改革的德国企业
当美国跨国公司进行战略调整并且逐步显示出其竞争力时，欧洲企业学习美国企业也进行了革新。这是企业为适应国际竞争、适应信息经济发展而进行的主动改革。
90年代中期，10家德国最大的公司都在进行战略调整，调整后的企业竞争力显著增强。德国企业战略调整和改革的主要内容是：(1)旨在增值的企业经营管理目标：为股东提供适当的利润，为顾客提供有吸引力的产品与服务，为员工提供优厚的和有保障的工作职位；(2)经营业务重组，集中力量开展具备优势的业务；(3)组织结构重组，形成战略管理控股的公司总部和法律上独立的运营公司；(4)战略联盟与合并（收购与兼并）实现重组；(5)财会制度改革，引进美国式财务报表。德国企业的购并是与战略调整相关的，如戴姆勒与克莱斯勒的合并，是德国的企业主动来购并的；还有德意志银行购并了美国的信孚银行，成为当时世界上最大的商业银行（目前日本兴业、第一劝业和富士三大银行结盟后，资产超过德意志银行，列居世界第一）。德国企业改革，有代表性的是戴姆勒奔驰公司(DBAG)。DBAG发现自己的核心竞争力在轿车上，尽管DBAG卖过电器及其他产品，但其80%的利润来自于奔驰轿车，于是公司收缩跨行业业务，突出核心业务，精力集中于交通运输领域（航天、航空、轨道、汽车），非强项的业务卖掉或合资。
3.亚洲金融危机中被迫改革的韩国企业
韩国跨国公司在90年代初也不失时机地进行调整，三星、大宇等公司在中国、东欧进行大规模的投资、建厂和收购，实行“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”。但是他们只看到经济全球化的趋势，却忽视了信息化，而信息化要求的是创新，是“软件”，是服务，是核心竞争力。韩国跨国公司仍然沿用着工业化时代的标准，追求大规模、多样化，其结果是偏离了80年代～90年代世界新经济的主流，导致企业集团高成本和低效率扩张，国际竞争力弱化。企业内在问题的暴露立即引起整个经济界的信用危机，引发并加剧了韩国金融及经济危机。1998年初以来，三星、现代、大宇、LG和鲜京五大集团被迫实行整改，其整改的方向大致与美欧相同，即：(1)压缩经营领域，突出主营业务；(2)分解集团，主管业务公司独立经营，撤销在国外的一些总部，如三星、LG撤销设在中国的总部；(3)为增加主营业务竞争力，要求企业与外企合资合作，清理无竞争力企业。韩国跨国公司的战略调整已初见成效。据统计，1999年7月韩国同比的经济增长率为9.2%，比前年高峰时增长了2.8%，预计1999年经济增长率可达7%或8%。
4.90年代末开始调整和改革的日本企业
当美欧公司进行改革时，除少数日本公司（如索尼公司）积极跟进外，多数日本企业的调整滞后于美欧企业。日本企业的问题在东南亚金融危机中充分暴露。1998年以来，日本企业开始全面深入的改革。日本企业改革的内容包括：(1)调整企业经营目的。重视为股东赢利，并把股东、员工、客户三者利益摆在同等重要地位。(2)调整企业发展战略，突出企业经营重点。对原有业务进行选择和集中，突出有竞争力的主营业务，特别注重发展公司内服务业，重视软件产品和“解决方案”(Solution)。(3)从以日本为中心的国际化转变为以世界市场为目标的全球化。如丰田汽车公司1995年制定了以“推进本地化”、“扩大出口”为代表的“新国际商业活动计划”，1997年修订了经营指导原则，强调公司要成为良好的“国际社会的企业市民”。(4)进行管理结构的改革。如伊藤忠商事在总公司下面按照不同业务组建8个分公司，分公司独立经营、独立核算，总公司负责全公司的管理，从而使企业经营决策更加贴近市场，对市场变化反应更加灵活和迅速。管理结构改革还包括对董事会的改革。索尼公司把董事会成员减到10人，引进公司外3名董事，东芝公司建立“执行董事制”，使董事数量减少，职责清晰。(5)进行财务制度改革。增加企业财务透明度，实行美国式的联结结算（合并报表），注重公司的市场价值。(6)进行人事制度改革。改革过去作为日本企业优点的“终身雇佣制”和“年丰序列制”。
美欧日跨国公司在90年代以来相继进行改革以适应经济全球化与信息化的要求，突出了主业，实现了低成本、高效率，加强了核心竞争力，这是面向占领21世纪竞争制高点而进行的全面的先行改革，并将进一步改变下个世纪的世界经济竞争环境。
（二）战略调整与收购兼并
与会者认为，战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原则，而收购兼并则又进一步推动跨国公司的战略调整和业务重组。90年代以来特别是90年代中期以来，全球购并规模急剧扩大。1990年全球购并案件11300次，涉及金额约4000亿美元；1995年购并案件22700次，涉及金额8000多亿美元。5年中购并案件数和涉及金额数均翻了一番。1997年全球购并涉及金额是1995年的两倍，而1998年的购并规模又比1997年增加约50%。值得注意的是，1998年出现了多起超大规模的购并案例，而且跨国兼并金额也急剧增加。例如，4月6日美国旅行者集团与花旗银行合并；4月13日美国国民银行和美洲银行达成总值为600亿美元的合并协议；4月13日美国第一银行与第一芝加哥银行合并，涉及金额290亿美元；6月美国电话电报公司以317亿美元的价格兼并有线电视巨头电信公司(TCI)；6月德国大众和宝马公司协议收购英国劳斯莱斯公司；8月11日英国石油公司与美国阿莫科石油公司合并；9月18日德国戴姆勒——奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并；11月27日英国埃克森石油公司与美孚石油公司合并，所涉及的市场金额高达920亿美元；12月1日德意志银行宣布成功地收购美国第8大银行信孚银行。
推动购并的客观原因，大致是：(1)经济的全球化和全球市场逐步形成。它导致企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球，而要取得竞争优势必须立足全球范围，因此通过战略收购和合并就成为跨国公司进入全球其他市场和扩大竞争优势的主要方式。(2)产品和技术更新加快。它使得任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，而必须寻找“可控制”的技术共享者；也造成任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本，以及开发所有技术，而必须寻找技术开发的分担者。因此收购和兼并就成了实现技术更新和转移的重要方式。(3)东南亚金融危机的影响。它迫使跨国公司加快战略调整，以便增强自己的核心竞争力。一些跨国公司被迫改组，一些跨国公司乘机收购。
三、中国企业面临的机遇与挑战
会议指出，中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷投资于中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。数据表明，目前世界500强企业中有400多家在中国投资，美国最大的20家工业公司中有19家在华投资，日本最大的20家工业公司中也有19家在华投资，德国最大的10家工业公司中有9家在华投资。通过与中国的贸易和技术合作，特别是通过在华大规模和系统化投资，跨国公司实际上已把中国逐步纳入其价值增值链和经营网络之中。这种状况必然导致跨国公司在中国展开极其激烈的国际竞争，从而有力地推动中国经济进入全球化的进程。此外，还必须看到，在跨国公司的全球战略安排中，中国还处在比较低的层面上，在全球化中分享的利益有限。在跨国公司的全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是3个重点。他们在中国经过十几年的投资，制造中心已初具规模，而技术开发中心，仅有一些跨国公司在举办，且多数处在初级阶段，并往往只进行针对中国市场的适应性开发。
抓住跨国公司全球战略调整的时机，中国经济和企业也应有大举措。
1.同步进行工业化、市场化和全球化、信息化。我国经济是在没有完成工业化的情况下，又面临信息化的挑战；我国企业是在没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战。面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的战略调整，将两大任务一起完成。
2.全面调整发展战略。我们应当抓住时机，在世界经济全球化过程中主动进行国家经济发展战略、地区经济发展战略、产业发展战略、企业发展战略的调整，尽可能利用全球化带来的机遇，提升在跨国公司全球战略中的地位，尽可能减少全球化带来的消极影响。我国可重点先发展那些实力与技术接近于国际先进水平的产业和中国独具优势的产业，如生物工程、中药业等；改变交通、通讯等基础设施不足的状况；大力加强企业研究高科技产品的力量；发展知识密集型服务业等等。
3.同跨国公司合作与竞争。我们不应局限于中国国内观察和考察中国企业的改革和竞争，而应从90年代美欧日企业的战略调整和改革看中国企业面临的严峻竞争环境，并从其改革中吸取经验来促进我们的企业改革。诸如：重视股东利益问题；增加经营透明度问题；提高营业收益率和资产收益率问题；加强有竞争力的主营业务问题；企业经营重点从制造向销售、服务转移问题；从硬件产品向系统产品转移问题等。在提高和发展的基础上，尽快使多数大中型企业成为同跨国公司合作和竞争的主体。
4.制定对应的战略。我国企业应针对跨国公司的全球战略制定自己的对应战略。正确的战略应是“学习、合作、竞争”。这个战略的实际是以积极主动的姿态面对跨国公司的挑战，变消极防御、被动挨打为主动学习、积极合作、勇于竞争。这个过程是一个分阶段的发展过程。这一阶段，接受跨国公司的全球战略安排，承担其转移的一般制造业和硬件产品的加工，在合作中学习，提高自己；第二阶段，接受跨国公司的初级技术开发项目（适应当地市场的研究与开发），通过这些合作，增强能力，与此同时，跨国经营；第三阶段，成为跨国公司的既合作又竞争的战略伙伴，自己也成为跨国公司。在这个过程中，应当改变传统的计划经济时代的思维方式，不要依赖政府的保护。靠行政措施只能保护我国企业的一时，而不能保护长远。
5.要消化接受经济全球化中的标准。在美欧日跨国公司改革中形成的一些原则，事实上已经成为经济全球化中的标准。对于这些标准，我们应认真研究，消化接受，并且进行相应的改革，否则我国企业竞争力与美欧日跨国公司的差距将会进一步拉大。