互联网公司营销人员绩效管理体系设计，本文主要内容关键词为：互联网论文,绩效论文,营销人员论文,管理体系论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
互联网行业讲求的是“快，准，狠”。“快”指的是要快速占领市场，快速获得客户流量，快速形成用户规模，快速获得客户行为大数据并进行挖掘；“准”指的是准确把握细分市场的客户需求，精准获得客户线上行为特点；“狠”指的是在风险投资方的高压力下狠抓执行，狠拼市场并达成目标，这些特点与传统行业所倡导的稳健经营有一定的相悖。 无论是传统企业还是新型互联网企业，绩效管理已经成为经营活动中不可或缺的助推手段，所以，绩效管理体系的再设计是公司转型的重要组成部分。面对企业由传统行业向互联网行业的转型压力，成功的绩效管理要实现三点：一是要适应并支撑企业发展战略，二是制度流程设计要有利于调动员工的主动性和创造性，三是绩效管理流程与工具明确且宜于使用。 一、工作分析保障绩效考核精准有效 职位分析是以职位为基础，基于公司业务实质，对工作的具体对象、内容、频次、方式等进行分析与提炼，是有效开展绩效管理的基础。工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）。 MA公司是一家成立5年的传统连锁零售企业，主营中高端母婴类产品，连锁门店100余家，今年以来，公司董事会决定全面向互联网B to C（Business to customer，即表示商业机构对消费者的互联网电子商务）模式转型，计划在半年时间内仅保留30家旗舰店，其余70家实体店的销售任务全部向线上（MA.COM）转移。因为MA公司有一定的人力资源管理基础，对传统业务的营销人员开展过职位分析工作，所以选择了简单有效的关键事件法（CIM）。关键事件法是要求任职工作人员或其他有关人员描述能影响其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件。 MA公司基于营销类人员提取了九种关键行为：（1）品行端正；（2）速度调查并掌握所销售的产品的最佳性能和其他同类产品的状况；（3）根据对方的需要灵活地对营销策略进行调整；（4）对他人（客户、同事、领导）信守承诺；（5）积极收集产品的反馈信息；（6）关于倾听，并站在客户的立场上想问题；（7）工作态度热情主动；（8）努力扩大企业产品的市场占有率；（9）维护企业品牌形象。 通过上述九种关键行为，结合“互联网+”的特性，MA公司将原有的营销人员分解为线上客服专员和线下推广专员两类。原有的营销人员仅在门店内坐等客户上门销售商品，而重新定义的客服专员主要是通过线上平台与客户沟通提供母婴咨询、商品推荐和下单购买；线下推广专员将从门店走向目标社区和商圈，推广MA.COM平台，商品展示与体验，线下品牌推广和促成客户线上下单购买等工作。调整前后，营销人员的工作场所从门店转向了线上或社区，从“坐销”转向了线上+线下的“行销”，工作目标从单纯的实际来店顾客销售转变为平台推广、商品体验和线上购买。这些工作特性的分析保障了绩效体系再设计的准确性和有效性。 二、选择适合的绩效考核方法 1.OKR考核法 国内绩效管理水平在近10年内得到非常大的提升，尤其是KPI考核的广泛应用，使企业的业绩评价有了客观依据和差异化体现，但管理者依然还存有种种困惑，比如：（1）指标难以确定，分解不易，员工不认可；（2）考核越来越规范，员工反映压力大，经营业绩鲜有提升；（3）借鉴了许多业内标杆企业的绩效管理模式，但落地性依然不足；（4）绩效考核越定越细，创新越来越少，协同性不如以前。随着互联网企业战略多变，组织结构的网络化，人岗的多元化，业务形态的多样化等特点已难以发挥促进绩效达成的作用，我们需要考虑引入新的考核模式。 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的考核方法和工具。1999年，Intel公司发明了这种方法，后来被John Doerr推广到HP、Oracle、Google、Linkedln等并逐步流传起来，现在广泛应用于IT互联网、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的企业，国内的阿里巴巴、JD、腾讯等知名互联网企业均有引入。 OKR的原则：（1）可量化（时间、数量），比如，不能说“使App达到成功”而是“在9月上线App并在11月有100万用户”；（2）目标要体现极高的期许和挑战。一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是较好的了，这样你才会不断为自己的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况；（3）每个员工的OKR在全公司都是公开透明的，比如，每个人的介绍页里面就放着他们的OKR记录，包括内容和评分。 KPI与OKR有什么区别？KPI是严格按照SMART原则制订的，是否达到甚至达到比例多少都是要能测量的。举个例子来说，公司希望用户更喜欢使用自己的产品，但是“喜欢”无法测量，所以互联网公司通常会把PV量（页面浏览量）计入KPI指标里。但在实际执行过程中，PV量是可以作假的，被考核员工可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV量达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌这个产品了。OKR解决了KPI的种种缺陷，首先它和绩效考核分离，它强调“关键结果”必须服从“目标”。所以，如果你在“目标”上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行“关键结果”的手段违反了这一点的话，你即使做了，也只有坏处没有好处。总体来讲，OKR和KPI的本质区别就在于，KPI只能让员工使劲走，而OKR可以保障员工朝着正确的方向走。 MA公司在转型前经历了数年的发展，已形成了以KPI考核为主的绩效管理体系，通过总结与访谈分析了以下问题：一是公司向互联网转型后战略经常发生调整，商业模式不断升级；二是主流的80、90后员工反感格式条款化的被管理，行事风格简单、开放，喜欢适度的空间发挥；三是原来KPI考核工作量非常大但对业务的影响有限，应该将有限的精力投入产品、营销策略、客户体验等方面，减少无效管理带来的内耗。所以，MA公司在此次营销人员的绩效体系优化时，引入了OKR考核方法。 2.OKR考核法应用 考核方法由原来的KPI考核调整为OKR考核，以促进员工的目标与行为始终行径在公司轨道上。首先由人力资源部门组织各部门确定“目标”。目标来源于对业务战略和工作计划的分解，同时也是确定关键成果的唯一依据。确定目标时要充分满足四个要求：（1）目标应该是具体的，可衡量的。如果具体到时间、数量、金额等，还需要相对量化、精确的表述；（2）目标需要具有一定的挑战性，需要员工努力和勤奋的付出，非轻而易举达成。能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标，将不作为OKR的目标的；（3）目标的数量尽量精简，不宜太多。OKR考核以季度执行为宜，每个季度目标控制在4～6个；（4）目标设定是自上而下的过程，设立的顺序应该是从公司到部门、团队或个人。由于站位不同，员工与管理者所想并不完全一致，管理者希望员工做的事，与员工认为需要做的事常常存在差异，这就需要在目标分解的过程中，自上而下地将目标层层累堆。 在既定目标的基础上，明确每个目标的关键成果。MA公司设定的关键成果充分满足四个要求：（1）每个目标的关键成果以工作产出为基础，在关键成果中需要体现创新性和进取精神；（2）每个关键成果是既定目标的过程性或结果性描述，如“某款产品在10月上线，并在12月实际销量100万”；（3）每个关键成果都是能够直接完成的，不是间接完成或通过协助来完成；（4）为每个关键成果赋予一定的权重，作为重要次序的体现。 考核单位由原来的个人调整为小组，每个小组总分为5分，每个员工在小组目标内自设目标和实现目标的行为分解，形成抢目标的氛围；小组内成员的考核结果通过排序后，按照正态分布原则评定级别。如A小组有线下推广专员4名，当月工作目标是销售额10万元，线下推广客户满意度80%以上，新增线上交易客户数500个。对于这些目标各小组成员自行确定工作目标，承担得越多占到5分总分中的权重就越大。由于OKR倡导个人目标公布制度形成比拼效应，使得4名成员承担的目标加起来大于设定目标的1.5倍。 在指标设定上，由具体指标设定调整为先确定目标，再设置行为指标，两者不再是平行的加法关系，而是因果互连的乘法关系。如根据新增线上交易客户数500个的目标会分解达成这个目标的行为指标（社区推广15天，每次早晚高峰不低于3个小时，微信关注600人次以上等），如果行为指标完成100%，而线上交易客户数只达成60%，则得分为0.6分，而不是原来的1.6分。 考核数据收集环节由原来的人工收集汇总改为利用IT互联网技术，以减少人工数据收集的费时费力。如微信定位功能考核线下推广的地点和时间，现场拍照自动上传功能考核宣传布置情况和客户关注情况，顾客微信评价转发功能考核推广认可度等。 3.科学制订规避绩效指标设置的误区 （1）规避所有工作都设指标。如果员工对某项指标完成得非常好，也形成了良好的工作习惯或工作技能，就不再列入考核。如果一些关键性指标，尚无能力进行考核的可列为加分项策略性处理；（2）规避“指标”和“标准”混淆。在员工考核中，很大一部分是需要对标准进行考核的，在这里指标只是标准的说明，所以用“指标”+“标准”一起考核较为有效；（3）规避考核内容一成不变。考核需要战略和战术实时进行新增、取消或调整，使考核有意义，让员工认为有价值可接受；（4）规避考核代替一切管理。已有明确规章制度的就用制度检查、督导改正开始管理，尤其是在行为准则方面的内容，纳入考核会造成双重惩罚等不满情绪。 通过运用OKR绩效考核的再设计，MA公司减少了原来考核的冗余，自动自发地激活了员工的工作积极性，避免了员工做表现不做业绩的表向，促进了公司互联网转型战略的实现。 三、提升互联网营销人员绩效的要点 1.建立辅导教练式绩效管理机制 标准的绩效考核体系是企业激励员工的重要保障，但是，绩效考核实施过程中的辅导是绩效考核体系落地的关键，如果缺少辅导环节，绩效考核将会偏离绩效引导、目标引领的作用。所以，营销主管应该是营销人员的绩效考核辅导的第一责任人，营销主管都应通过提升每一位营销人员的绩效水平来提升团队整体的绩效水平，要做到在考核评价全过程的公平和客观并确保目标的统一性。 2.加强对考核者的培训与监督 在管理实践中，绩效考核容易走向认为有失公平，结果流于形式困境。所以，如何保证被考评者对绩效考核工作的认同，关系到绩效考核工作能否真正落实下去，这就需要有针对性地对考评负责人进行培训和监督。即（1）考评负责人应充分了解被考核者的工作场景、工作内容、工作频次、面对的客户和内外部协同资源等，以避免被考核者对考核者缺乏同理心和沟通的一致性；（2）考评中容易产生晕轮效应、首因效应和从众心理，将会给考评工作带来不良影响，因此要对考评者进行培训。比如，考核目标与指标设立的策略与方法，收集和处理绩效考核的信息资料，绩效考评方法的运用，绩效辅导与沟通应对策略，等等；（3）考评者应认识到自己的定位是配合企业有效帮助员工找出自身不足和激励员工，而不是最终的裁决者，因此，要特别注意员工在考核中提出的问题和反馈意见，并且积极将问题反映给人力资源部门，并共同协商确定是否需要对原有的绩效考核方法和标准作出调整，以保证考核结果的公允性。 3.建立双向沟通反馈机制 绩效考核工作者应该能够认真倾听各方提出的意见和建议，如果提出的意见确实科学合理，就应该能够及时改进，这就需要建立起双向沟通机制和反馈机制。为了保证绩效考核的高效性，应做好以下几点：（1）多使用“推销讲述”法，做到绩效考核反馈方式的准确性；（2）做到绩效考核反馈方式的全面性，包括基于目标达成情况，个人能力优缺点，考核期内行为评价，个人发展性建议等；（3）注重细节，因为对下属的考核过程本身就是一个言传身教的过程，要注意在适当的场合、适当的时间以适当的方式来进行绩效考核与反馈，多运用倾听技术和肢体语言，使被考心悦诚服的接受考核。 通过上述分析，我们看到，互联网商业模式和技术日新月异，员工对互联网的理解，对产品的认知以及营销能力都需要持续提升，所以培训工作也需要同步跟上。MA公司在这方面做了积极的尝试。MA公司在工作分析的基础上，结合绩效考核总结提炼的不足，开发了初阶、中阶、高阶的微课程，通过手机客户端在线学习与互动交流，培训成果不再设传统的考试直接在OKR考核中体现，自己对照标准找不足，调整课程，并在实践中运用与实践。标签：绩效管理论文; 绩效考核论文; okr论文; 市场营销论文; 绩效考核系统论文; 目标公司论文; 电子商务论文; 互联网工作论文;