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从一个连计算机开机都不懂的门市营业员，到年营收过亿的家具旗舰店店长，她是如何办到的？
只有二十平方米大的办公室内，第一眼看到的就是，天花板上整整齐齐挂了两百多张奖状，随着风扇飘扬，墙上写着当月的业绩目标。李采玟豪气说：因为没有钱买墙纸，就用奖状装饰。
好几个办公桌前都贴着红字条，仔细一看，其中一张写着：亲爱的第×组伙伴，时间已经过了十三天了，你们还欠我三百三十二万元的业绩，请快快还钱！你的债权人：店长留。
“哈哈！我很像讨债公司的吧！”李采玟一身黑色职业装，半开玩笑地说。
她就是欧德家具林口店店长。三十三岁才进入家具业，之前平均不到两年就换一份工作，职业生涯总是不顺。现在，她所带领的销售团队，做到年营业额突破新台币一亿元(约人民币两千万元)，成为连锁业中的超级店长。
这个成绩单背后的关键，在于她能成功打造出一个业务战斗团队。
欧德家具内部对六百位基层业务员月营业额最低要求是七十万元，她带领的十四名业务员中，月营业额经常超过一百万元的顶级业务员比例超过三分之一；公司内部前两位创下月销售额五百万元纪录的顶尖业务员，也都是她的徒弟。
“强悍”是所有同行对李采玟的一致评价。“她是那种人，如果今天业绩刚好达到预定目标，隔天就会订立更高的目标。”她的上司，欧德家具董事长陈国都说。
连拿十个月底薪
李采玟学历不高，出身台湾省彰化，今年44岁。进入家具行业之前，她做过保险、汽车、化妆品销售，每个工作都做不长。
“我个性太直，常常得罪人也不知道。”因为心直口快，11年前刚入行时，受同事排挤，业绩表现不佳，曾捱过十个月只有不到两万元(约合人民币四千元)底薪的日子。所有人都不看好她，只有她的职场恩人——董事长陈国都支持她，假日陪她值班，教她面对顾客。
“从来没有人对我有这么高的期待。”为了报答领导的知遇之恩，李采玟不仅捱过职场适应期，还决心“要证明，他没有看错人”。
连计算机开机都不懂的她，硬是凭着一股劲，学会计算机绘图。业绩也从零开始，冲到单月近两百万元，升上副品牌事业主管，后接任欧德长庚店店长，又将长庚店业绩由每月四、五十万元提升到近八百万元，最后被派到林口店接任旗舰店店长。
战术一：挑“最听话”的人
2006年接下林口店后，她决心要建立团队战斗气氛，第一步就是从团队里挑选“最听话”的人，几乎一对一贴身教导，打造团队里的第一名超级业务员，“树立标杆”开始。
“能力不重要，我只用听话的人！”她说：“听话就是工作态度，这个销售团队，谁要得到我的帮助，就必须表现得比别人更认真。”
她认为“听话比能力重要”的原因在于，在家具业，除了要担负销售业绩，还要会设计绘图、财务计算，提供顾客室内免费装潢咨询服务、还要监工、自负每个案子的盈亏。她花了整整七年才学会每个环节的成败关键。但她想快速带出业绩，就必须要让这群平均工作经验不到两年的年轻业务员，在短短几个月内，完全遵照她的指导，养成让顾客信赖的专业感，“没有时间让他们一步步尝试错误、慢慢成熟”。
刘长守是李采玟一手带出来的第一批超级业务员。他回忆李采玟曾陪他一天十几个小时，连跑五、六个客户的装潢现场；她连教几个月，从室内丈量到销售技巧，事无巨细。
刘长守说，两年前他只是菜鸟，实在很难想象，连“拿尺的手势、拉出的布尺长度都不对”，竟也能成为超级业务员。
李采玟会毫无保留地教下属，可下属犯错后，她也会不顾下属颜面拉开嗓门大骂。欧德家具林口店面在一楼，总部办公室在三、四楼，李采玟骂人的声音，连总部办公室都听得到。
“天天被骂，其他单位的人都来问，你们店长这么凶，你怎么活得下去？”刘长守笑说，“怎么活不下去？没业绩才活不下去。”
“(月)业绩一百万是基本、两百万是标准，三百万是目标。”随着业绩成长，刘长守的好胜心被激起，跟了“师父”一年后，他自己提出要挑战公司从未有人达到的月营业额五百万元的业绩目标，最终完成了。
战术二：没有竞争制造竞争也要上
这位超级店长的另一个心法是，先打造“明星球员”，制造团队标杆，同时储备超过标准人数的“板凳球员”，让团队成员处在随时可能被取代的危机中，拼命往前冲。
看透年轻人争胜好强的性格，李采玟在建立团队之初，先重点培养第一名当月业绩五百万元的顶尖业务员，等他的表现趋稳，就转而用同样的方式培养第二名、第三名，甚至故意将顶尖业务员的座位排在一起，制造竞争气氛。
李采玟表示，培养战斗团队的方法，是她从企业培养干部的训练课程中学到的。她记得当时老师提过，“业务团队成员如果彼此感情好，成绩一定不好；成绩好，感情一定不好。”她宁取后者。
战术三：用新人激励资深员工
设立标杆只是第一步，她又将旗下十四名业务员分成四组，让四名业绩稳定的百万业务员各带一支团队，开始业绩竞赛。
“如果一家店需要十个人，我就用十二到十四个人，用人的费用不是我优先的考虑，重点是要让旧人随时感受到新人的挑战。”她认为，培养超级业务员是培养人才的一种方法；随时让一家店的人才超出标准人数，则是另外一种方法。
2007年下半年，她增加了新人，业绩目标也随之而倍增——从一千万元冲到两千万元，依个人业绩表现决定淘汰。如果做不到，“就炒两个人”。
她在员工办公桌前贴的“讨债红字条”，上面写的金额，就是每组当月还没完成的业绩。每一组，都有自己的业绩目标数字。
在业绩压力之下，每个组长都想办法带着团队拼命往前冲，“神经真的要绷得很紧”。李采玟带出来的另外一位超级业务员许信泰表示，面对前所未有的业绩目标，每个人都很紧张。
让顶尖业务员担任小组领导人，以团队竞赛激励资深同仁带领资浅同仁，好处是让团队业绩可以接棒表演，不会仰赖少数明星。
没业绩，做老好人也没用
当然，作风强悍的领导人，考验往往在于如何带“心”，让属下在高压之下，依然甘愿服从领导。
李采玟回忆四年前，刚开始带林口店时，因为高标准的管理要求，下属与她冲突不断，尤其是她决定重点培养超级业务员时，很多下属认为她“不公平”，流言四起，还联合抵制她。
尽管也有难过之处，但她分析起来很理性：家具业底薪低，一个月只有两万，而公司对业务员的要求很明确，连续三个月做不到每月七十万元的最低标准，就必须离职。如果没办法带出业绩，业务员连生活都有问题，做人再和善有什么用？
果然，撑过磨合期，在业绩创下新高之后，下属对她的弹劾声浪逐渐消退。
如今，她的领导风格仍旧强悍，但强悍中多了不少细腻。另一方面她也学着授权，将管理职责交到组长手上，对新进同仁观察的时间多了，不像早年带标杆业务员那样贴身教导，新人的压力也小了许多。
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