民营企业跨国并购中的品牌整合，本文主要内容关键词为：民营企业论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
民营经济是推动我国经济快速发展的中坚力量，也是我国企业国际化中声势最大的组成部分。近几年的《中国对外直接投资统计公报》显示，民营企业是我国企业对外直接投资的主体，占到七成以上。而从跨国并购的成效看，也属民营企业最大，从早先的万向集团到近年的吉利集团收购沃尔沃，民营企业的跨国并购一次次地吸引了全球的目光。
一、我国民营企业跨国并购的历程
我国企业的跨国并购开始于20世纪80年代，首先开始海外并购尝试和探索的是中银、中信、中化、首钢、华润等大型国有企业。1999年我国确立了“走出去”战略后，对外并购活动开始渐趋频繁，同时民企也开始在海外并购中崭露头角，并逐渐成为其实现跨国发展的重要途径。2001年8月，万向集团收购美国的UAI公司，开创了我国民营企业并购海外上市公司的先河。2002年10月，浙江金义集团采用资产置换形式，收购重组新加坡上市公司“电子体育世界”，实现借壳上市。2003年2月，京东方科技集团以3.8亿美元整体收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务。2010年3月2日，吉利汽车公司与福特公司签署了最终协议，获得旗下沃尔沃100%的股权，成为中国民营企业跨国并购的里程碑。
二、民营企业跨国并购中的品牌整合模式
民营企业跨国并购中的品牌并购，它是指一家企业将另一企业的品牌所有权收购，该企业有权使用目标企业的品牌资产，并负责塑造、管理和维护该品牌，最终实现品牌价值的提升。随着跨国并购活动的日渐深入，企业逐步认识到整合被并购方企业的品牌资源是个重要问题。对品牌资源整合不当，会导致被收购方的品牌资源不能被充分利用，难以产生品牌协同效益；同时，还会影响到自有品牌的国际化成长和并购目标的实现。实践中，我国民企跨国并购后，通常采用的品牌整合方式有以下几种。
（一）通过品牌收购使用
获得成熟品牌是企业跨国并购的重要动机之一。品牌收购可以获得被并购企业品牌的所有权，增加企业品牌资源，有利于企业使用更好的品牌组合占领市场。如雅戈尔集团以1.2亿美元完成对美国KELLWOOD公司旗下男装业务部门的并购，收购其100%股权，获得其品牌的生产基地。这种方式要求并购方具有一定的资金基础和较强的品牌运作能力。否则，付出巨大代价获得的品牌所有权不一定能给企业带来协同效益。
（二）通过品牌租赁使用
品牌租赁是指在一定时期或区域内获得品牌的使用权和经营权，负责产品的生产及品牌在特许区域内的维护和宣传工作。如TCL集团通过品牌租赁获得了汤姆逊品牌在欧洲的经营、使用权，借助这些品牌在当地市场的影响力打开欧美市场。但这种模式下如何在多个市场维护多个品牌，并兼顾长期发展，也是一个巨大的挑战。
（三）其他整合方式
民企也可将被并购方的贴牌部分搬到国内进行生产。如格兰士就选择贴牌的品牌整合方式，以加工生产为起点积累国际经验和知名度，逐步扩大产品的市场占有率和海外收入。海尔集团则采用全球统一品牌的策略，在并购意大利迈尼盖地冰箱厂、日本三洋电机后仍使用自主品牌，并取得了极大的成功。上海海欣集团收购了美国家用织物制造商Glenoit品牌，考虑到自身品牌影响力不大，并购到的目标品牌也由于投资失利而处于亏损状态，海欣集团选择了在目标市场推出本土化新品牌的整合方式，吸收当地文化内涵并加强宣传，获得了一定的市场占有率。
这些实践表明我国的民企跨国并购后进行品牌整合时不一定要盲目使用外国品牌，在双方品牌差异不大的情况下，可以根据企业自身资金情况采用多品牌或使用自有品牌策略。
三、民营企业跨国并购品牌整合中存在的问题
在目前的大多数情况下，并购并没有给企业带来预期的利润和相应的协同效应。究其原因，主要是我国民企还处于国际化的初级阶致，跨国经营和品牌管理水平较低，在整合中忽视双方品牌的差异，难以有效利用被并购企业的优势品牌。
（一）忽视双方品牌的适配性
品牌是适配性很强的综合资源，需要并购企业具备相关支撑资源和整合能力。某些民企在进行跨国并购时，对企业自身的条件没有正确的认识，对双方品牌又缺乏足够的分析，加大了跨国并购的不确定性。如吉利集团以18亿美元成功收购沃尔沃轿车100%的股权，获得了其所有的产品、研发、销售、品牌，使得吉利自身企业形象迅速提高。但与沃尔沃定位于高端市场不同，吉利集团的品牌专注于低端市场，长期只生产10万元以下车型，2009年的全部收入也只有50多亿人民币，企业自身资源能否支撑沃尔沃这一高端品牌，如何整合这两个差异巨大的品牌是需要考虑的问题。
（二）缺乏对目标企业品牌的了解
在跨国并购之前，并购方应该对目标企业的品牌资源进行调查，了解双方品牌差异。然后根据双方品牌差异和多品牌经营维护成本选择品牌整合策略。由于缺乏经验和事先重视程度不够，我国企业往往忽视了对目标企业及其相关资产的调查，导致对目标企业的文化、品牌及双方资源的适配性不了解，这种情况下进行盲目并购，严重影响了品牌整合策略的选择和整合效果。
（三）企业竞争实力不能支持优势品牌
企业的核心竞争力是能使企业保持长期稳定的竞争优势，是竞争对手难以模仿的技术或能力。与国际大型跨国企业相比，中国民企的优势在于成本优势和本土市场优势，对外并购的主要动因是开拓国际市场，进行国际化经营。但在企业自身缺乏国际核心竞争力时，是难以驾驭和支撑占优势地位的海外企业和品牌的。如TCL收购汤姆逊时签订的协议不包括其电视机业务的专利技术，TCL若要使用相关专利必须缴纳专利使用费，这就意味着除了要承担被并购部分的终端制造成本外还要同其他竞争者一样支付专利使用费。
（四）并购前没有制定合理的品牌整合方案
在进行跨国并购活动时，中国民企呈现出对品牌整合风险缺乏考虑的机会主义特征，往往偏重于乐观强调收购可能带来的好处，没有制定详细的品牌整合计划。因此，并购完成后极易出现不同程度的混乱局面，影响企业生产和经营。如TCL对汤姆逊彩电业务的并购重组，在并购前TCL并没有详细的品牌整合计划，没有准备相应的资金来对这两个品牌进行宣传维护，更没有考虑对品牌内涵进行改造和重塑以增强企业对品牌的控制力，导致这两个品牌在欧美市场的影响力进一步退化。
（五）缺乏整合品牌的专业性人才
中国民企跨国并购中的品牌整合最大的瓶颈是人才问题。实施品牌整合必须要有国际视野和品牌运作经验的国际化人才，这样才能及时协调品牌整合中双方企业文化、生产经营、品牌发展等各种冲突。但是中国民企中具有这方面管理经验和知识的人才不多，从整合计划的制定到执行都没有专门的人负责，即使制定了品牌整合计划和方案也因人才缺乏而难以得到有效执行，使得中国民企在并购后的品牌整合上常常力不从心，难以发挥品牌的协同效应。
四、民营企业跨国并购中加强品牌管理的对策
（一）培育企业核心竞争力，增强民族品牌
当企业具备了其独特的核心竞争力以后，才能在行业立足，增强其抵御风险、开拓进取的能力。尤其是在企业的跨国并购过程中，企业的核心竞争力是企业实施跨国并购的前提和保证，而并购后的资源和能力需要被企业内部消化、吸收、整合才能形成新的整体竞争优势。同时，中国企业应加快自有品牌的建设，并购后可以在海外市场多使用自有品牌进行品牌整合，在利用被并购企业的品牌时也不能忽视自身品牌的培育，提升自有品牌的价值，减少与被并购品牌的差距，以便在品牌整合中占据主导地位。
（二）制定完善的品牌整合计划
民企在产生并购意向时就应全面权衡不同品牌间的差异，并制定出平衡、有效的整合策略，实现更好的融合。首先，应该在并购前重点考察品牌的适配性。通过并购实现品牌整合是品牌延伸的一种方式，而品牌延伸的关键是品牌的相关性。并购品牌必须要符合原有品牌已有的价值观和品牌形象，否则，整合品牌就不能被消费者接受。所以在考虑实施品牌并购时，一定要考察原品牌与并购品牌内涵的相关性。此外还要进行品牌评估。并购企业不仅要对自己的品牌进行详细的评估和剖析，还要对被并购企业的品牌价值和品牌运营方式有系统的了解，比较双方的品牌特点，找出异同，发现可能产生冲突的方面，进行总体思考，从而寻找解决办法和品牌整合策略。
（三）培养国际复合型人才
品牌整合从制订计划到具体执行都离不开具有品牌管理经验的人才。与世界知名的跨国公司相比，我国民企急需一批具有品牌管理实战经验的国际化经营人才作为品牌管理人员。企业可以通过选派有一定品牌管理知识的优秀人才到海外学习先进管理经验，全方位培养品牌管理人才，包括熟悉海外市场品牌运作规则的操作人才及真正具有国际化思维，能将企业的品牌运营用全球化视野进行规范和引导的高级管理人才。
（四）品牌管理中的文化融合
文化差距使得并购企业间的品牌整合更加艰难。企业的并购是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。所以企业并购后的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。企业在跨国并购过程中，要对多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成，实现预期的商业价值。