英特尔与AMD的星球大战，本文主要内容关键词为：英特尔论文,星球大战论文,AMD论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
历史上记载着一场“星球大战”，那就是上个世纪80年代美苏争霸中美国提出的“战略防御计划”。那场战斗大大提高了美国的核威慑力量，而苏联则被迫从对外扩张转向了全面收缩，背上了沉重的经济负担。
美国硅谷走出来的一对同胞兄弟——英特尔和AMD则上演了另一版本的“星球大战”。
或许，连英特尔也没有想到，自己会遭受这样严峻的威胁——无论从哪个角度看，与自己都不可同日而语的AMD，虽然几经覆舟之险，居然都安然无恙地活下来了。不仅如此，在不断给英特尔找麻烦的同时，AMD自身还获得了很大成长，最火爆的时候，曾一度占领台式电脑芯片市场份额超过50%，其增长势头甚至延伸至消费领域，令一向只顾抬头看天的对手不得不低头重新审视脚下的路。
虽然英特尔深厚的根基难以被撼动，每一次战略调整后它都能把AMD打回“石器时代”，但不可否认的是，经历了四十个年头的追随、模仿、竞争和发展，AMD已成为电脑芯片市场上唯一能对英特尔构成威胁的对手，英特尔再也无法做到视若无睹。
中国销售总额对比（单位：亿元人民币）
数据来源：赛迪顾问
是什么神奇的DNA，使得英特尔在每一个起落转折之处都能战略长新，掌握自己的命运？又是怎样的悲壮，伴随着AMD这个斗士的成长？
如今，双方的碰撞从“架构之争”到“对簿公堂”再到“中国战役”，炮声愈发轰隆。芯片市场，尤其是在中国的牌局是否会开始新一轮重洗？
中国斗法
在这场蔓延全球的金融危机中，曾经风光无限的IT产业也不可避免地露出疲态。但由于在全球金融危机中再次表现出众，中国市场反倒成为寒冬中一块热乎乎的红烧肉：越来越多的跨国企业把刺激市场增长和迎接未来市场竞争的重心调整到中国来，这其中也有两大芯片制造巨头英特尔和AMD。
2008年4月14日，英特尔全球投资机构英特尔投资宣布设立总额为5亿美元的“英特尔投资－中国技术基金II，大力扶持中国本土企业在技术上的创新。巧合的是，AMD公司也在同一天宣布将携手联想集团共同推出基于AMD三核羿龙处理器8400的高端锋行台式电脑。对此，业内分析认为，由于得到内地第一大电脑商联想集团的支持，AMD公司在品牌机市场取得了巨大的进步，并一度在双核市场抢得先发优势。
英特尔在华投资的10年庆典，也是AMD三核电脑在华的首发式。两家公司都使尽各种解数向外界传达着同一个声音，那就是：中国市场对我们有多么重要！两家都希望借此增加些人气，抢得更多的在华市场份额。AMD意欲借三核再次施压英特尔，英特尔以酷睿2代的推出以及连续的降价政策进行反击，两大芯片巨头对中国市场的争夺烽烟再起。
有趣的是，“同日而语”的戏剧化场景在2008年11月12日再次上演。区别在于，这一次更像是前一阶段争夺的小结。
英特尔于12日在其官方网站上宣布，受消费者和客户削减IT产品开支的影响，公司将下调第四季度营收及净利润预期。其纳斯达克市场股价常规交易应声下跌2.94%，随后在盘后交易中又下跌7.17%。自2007年12月6日创出27.99美元以来，英特尔股价累计跌幅已达到50%以上。而就在同一天，AMD却传来好消息，市场调研公司Jon Peddie Research发布的最新报告显示，AMD新的独立显卡已成功助其夺回部分被NVIDIA抢占的市场份额，增至40%。同一周，AMD宣布已经开始销售新一代Opteron处理器，并将其命名为“上海”。而几乎就在一个月前，AMD虽发布了好于预期的业绩报告但预计第四季度营收不会有多大波动。
从赛迪顾问的数据来看，尽管在中国的销售总额上AMD还难以和英特尔抗衡，但2006年同比2005年增长了45.5%，远高于英特尔的25.1%，2007年增长幅度大跌至1.1%，但英特尔的增长仅比其高0.1个百分点。
AMD公布的2008年第三季度财务报告显示，第三季度的持续营业收入为17.76亿美元，其中包括7.91亿美元的加工技术许可收入，与第二季度相比，公司收入增长了32%，与去年同期相比增长了14%。
在金融风暴肆虐全球的年末，AMD三季度亏损大大减少的结果让人惊奇，如今它又重磅出击，推出新品牌、新产品战略，给英特尔来了个措手不及。这一次，英特尔将如何应对？
2008年11月，在外界议论纷纷、各执一词的当口，本刊记者专访了英特尔全球销售副总裁、中国大区总经理杨叙。
情况并不是想象中的那样糟：虽然调整了四季度的预期，但杨叙并没像其他人那样对目前的全球经济形势感到特别的担忧。他对英特尔未来在中国发展的信心与英特尔总裁兼首席执行官保罗·欧德宁于2008年10月来华期间多次宣称的如出一辙：英特尔处于非常好的状态，能够抵御这场风暴，金融危机对英特尔产生的影响比其他公司要小。
事实的确如此，目前英特尔的全球业务在欧洲及中国等成熟市场中仍然保持强势。
市场调研公司IDC最新的调查显示，以发货量作比较：2008年二季度全球芯片市场中，英特尔的份额增长了0.9%达到79.7%，AMD的份额下降了1.2%为19.7%；在笔记本芯片市场，英特尔笔记本处理器实现了最大增长，市场份额增加了1.3%达到86.5%，AMD的份额下降了1.9%为12.6%。在台式机芯片市场，英特尔拥有73.3%的份额，AMD的份额为26.4%。
欧德宁来华前夕发布的2008年第三季度财报（截至9月30日）显示，英特尔当季营收创下102亿美元的历史记录，净利润同比增长12%。在这102亿美元中，美国本土之外的营收比例已达到了81.67%。正是这种全球化的优异表现，让英特尔得以一枝独秀，据市场研究公司MercuryResearch最新的市场预测显示，AMD目前的市场份额为17.7%，而英特尔的市场份额为81.2%。
虽然研究公司的数字有很大差别，需要有保留地对待，但AMD市场份额下降的趋势确实不容乐观。这就意味着，AMD需要一个更强大的移动产品线来阻止市场份额的下滑。
刮骨疗伤
不在挑战中成长，就在压迫中灭亡！
经历了持续7个季度的亏损之后，AMD终于给自己下了一剂猛药——拆分重组！
2008年10月8日，AMD正式宣布分拆制造业务，并接受阿联酋ATIC84亿美元的投资，延续了30年的研发和制造一体的商业模式宣告终结，AMD走向了专于研发和代工产品的新模式。
对于AMD来说，不能不说是一种无奈中的偏执。
几乎在每个人看来，英特尔和AMD都是一对生死冤家。从20世纪下半叶直到今天，AMD像一个不屈不挠的斗士，顽强地活在英特尔几近垄断的阴影下。业内人士表示，虽然AMD在过去几年中频繁推出的四核、三核、PUMA平台和高端显卡产品让英特尔措手不及，但英特尔凭借核心的制造优势，控制着产业链。芯片行业历来就被看作是“吞金”行业，要实现产品和技术的更新换代，需要具备雄厚的资金实力。在和英特尔旷日持久的战争中，AMD尽管取得了突出的成绩，但由于实力相差甚远，还是被扼住了喉咙。
这次AMD的拆分执行得十分彻底，直接剥离了制造业务在某种程度上等于卖掉了生产线，似乎并非单纯的轻资产意愿。几周后再次回眸，发现其最高明之处在于：在全球经济形势极端恶化之前，AMD拿到了至关重要的一笔资金。业内人士透露，此前AMD面临的债务已是濒临生死线，如果不能再融到资，可能撑不过2008年第四季度。而在全球金融危机的背景下，融资之路基本被封死，那么出售业务就成为唯一的选择。如此看来，AMD的分拆实属断尾求生的无奈之举，甚至可以说，在明知剥离制造业务对提升产品竞争力并无益处的情况下，为了企业的生存，AMD也必须选择这条路。
可是那个看似要与英特尔决一死战的AMD怎会忽然之间遭遇财务危机呢？
有分析认为是因其在收购ATI过程中失血过多，但经不起推敲，因为ATI业务并不亏损，而AMD的CPU业务也还算差强人意。AMD这两项主业的排位，应该说都仅次于英特尔，获利并非难事，何以一直背负着十几亿美元的亏损呢？有人将此归因于与英特尔的价格战，也不尽然：英特尔和AMD虽然争斗连年，但因市场已被两家所垄断，二者拿到的都是相当丰厚的产业利润。
真正原因在于电脑芯片是个“烧钱”的产业。投资一条65纳米标准的CPU生产线，大概需要30亿美元左右，研发工艺的成本在10亿美元以上，维护费用和其他运转成本大概在4亿左右，按CPU生命周期一般为5年算，一条生产线每年需投入10亿美元以上，这还没有加上研发工艺的费用。问题在于，AMD的CPU产量只有英特尔的1/4，而65纳米生产线的数量只有英特尔的2/5左右，也就是说，AMD在工艺上成本分摊是英特尔的4倍，且生产线产能面临一定不足，这就使得其成本远比英特尔要高，这部分高出的成本恰恰是AMD巨额亏损的来源。按理说，AMD收购ATI之后正好可以利用自己过剩的生产线生产ATI的显示芯片，但不知何种问题没有得以实现，这就加剧了AMD生产线产能不足造成的亏损。
若用里根的“星球大战”战术来拼个你死我活，实力较弱的一方迟早要被淘汰，何况AMD的现金流本就不充足。资金雄厚的英特尔正是用制造工艺竞赛的手段拖垮了AMD脆弱的资金链，从而让形势逆转。
绝地反击
命运似乎从一开始就未曾眷顾过AMD，与一样具有仙童公司血统的同胞兄弟英特尔相比，其创业之初的境遇竟是如此迥异.AMD的创始人桑德斯准备了70页厚厚的计划书却只筹到了5万美元，离注册的最后期限仅剩5分钟，最后一笔投资才姗姗来迟，AMD才得以正式营业。而就在一年前，英特尔却只用了5分钟就筹到了230万美元。
由于先天不良，几乎所有的人都认为AMD肯定活不长，迟早会被英特尔挤出局。而AMD一路走来也的确是如履薄冰。但在前赴后继挑战英特尔的业界新秀和巨头中，Cyrix被VIA收购；Zilog、国家半导体、摩托罗拉、Transmeta也渐渐淡出了，只有AMD不但活了下来，而且不断地自我超越。
2008年11月13日，AMD正式发布了一款针对上网本研发的Yukon低功耗处理器，以应对英特尔的凌动(Atom)处理器。据了解，Yukon处理器芯片组和处理器组合后功耗低于25瓦，可以实现8～9小时的电池续航时间，比目前市场上的同类产品普遍延长6个小时。AMD当天还推出了45纳米四核处理器“上海”，2008年底前，包括惠普、戴尔、IBM在内的OEM厂商将同步推出25款基于“上海”的系统。
经过七个季度的亏损，AMD终于交出一纸还算说得过去的成绩单。
尽管“上海”被外界和AMD自己看作追赶英特尔和走出亏损的关键，但其现状和前景依然不乐观。英特尔推出45纳米制程的处理器已经快一年了，基于45纳米技术的酷睿2系列处理器在高中低端全线发力，接替65纳米处理器成为市场主流。
另外，同是45纳米，但英特尔宣称“此纳米非彼纳米”，体现到处理器上就是英特尔的45纳米处理器会有更高的性能、更低的功耗和更低的成本。况且英特尔45纳米技术产品的量产已有一年多的时间，现在开发团队的研发重点已经放在了32纳米制程技术上。大概在一年前英特尔宣布已经生产出了32纳米的测试芯片，而32纳米处理器也将如期在2009年发布。
与此同时，已在上网本市场尝到了甜头的英特尔，加大了低功耗处理器“凌动”的销售力度：一方面扩大产量以应付市场供不应求的局面，不让AMD有机可乘；另一方面将其细化为两个分支，一支专门针对上网本，更强调性能，另支主攻MID等便携式上网终端。面对这场迟来的45纳米对决，强大的英特尔正以逸待劳。
杨叙将英特尔在技术上长盛不衰的原因归结为英特尔与生俱来的忧患意识。但他没有否认，英特尔也有“打盹”的时候。只不过这“一盹”醒来，AMD跑了老远。
那简直是一场梦魇！从2006年始，至2007年3月底，此间的5个季度，英特尔的收入同比连续下滑，净利润更是持续跌落了整整一年。最严峻的时候，英特尔宣布裁员1.2万，而在前一年的这个时候，英特尔刚招募了2万名新员工，为一个雄心勃勃的“平台战略”而奋斗。两相观照，甚觉凄然。而与此同时，AMD获得了发展契机，其皓龙芯片因能耗更低、兼容性更好而获得市场青睐，一举夺下接近40%的份额。
杨叙似乎并不愿意清晰地说明个中缘由，因此，我们援引斯坦福大学教授、战略管理专家罗伯特A.伯格曼的观点：也许正是忧患意识的短暂缺失造成了英特尔并不短暂的窘境。
英特尔每一任CEO都在这个帝国里铭刻下自己的印记：诺伊斯是集成电路的发明者；摩尔提出了IT产业最著名的理论摩尔定律；格鲁夫与微软构建的联盟让它仿佛置身于高科技业的宇宙中心；贝瑞特让英特尔从计算机领域转向互联网领域——这带给不甘墨守成规的继任者很大压力。
也许是急于证明自己不会辜负贝瑞特及董事会的信任，非技术背景、非博士学位、非开国元勋的第五任CEO欧德宁于2005年5月上任不久，便启动了英特尔二十年以来最大规模的变革：平台战略。
2006年1月4日，英特尔新标识“超越未来”(Intel:Leap ahead)浮出水面。标识的背后，是一个被称为“平台战略”的大变革——欧德宁决定将迅驰打包方案的成功复制到其他产品线和市场中去。围绕“平台模式”，英特尔业务架构进行了前所未有的改革：打破以往业务架构按产品线划分的逻辑，按照终端市场划分主导业务管理和运营，将英特尔业务重组为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业部。一系列平台解决方案应运而生。
“Intel Inside”四声“嘣嘣”跳跃的音符从此成为绝响。投入25亿美元，换掉一个有着37年历史、品牌价值355.9亿美元的企业标志，这一风险系数极高的举措寓含了英特尔实施战略突围的意图，但人们却发现它并不能从中产生更多联想。什么是真正的平台战略？被肢解的产品链如何整合到不同的平台，又如何进入不同的市场，如何像“Intel Inside”那般让客户能够明白和体验，客户晕了，其内部也少有人说得清楚。
“平台战略”是“孤独”的，而且“失败”了，纵然英特尔并不愿意承认自己彻底放弃。2006年，英特尔销售额和利润分别下降了9%和39%，恶评如潮，甚至有传言欧德宁将王位难保。好在欧德宁及时调整，砍掉了所有与计算机微处理器及存储器无关的业务，封存了理念不清的“平台战略”，闪电般推出更快更强、性价比更高的芯片重回战场，这才挺了过来。
事实上，英特尔进行改革是必要的，经历过多年的高速增长，英特尔内部早已产生了一些微妙变化：因为发展过快，机构臃肿，内部有太多的矩阵、规则，很多决策都不能跳过其他矩阵独立完成，因此，员工的创新能力被严重束缚。现在看来，欧德宁的“平台战略”只是过于超前、矫枉过正了，在多线出击的战略之下，很多人都会无所适从。
“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，杨叙曾说过。幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是“摩尔重归”——在技术驱动上找回动力。
而今主导英特尔产品开发的，是“钟摆模式”。这实际上就是一个产业规律性发展的方向，“每两年我们有新的芯片架构出来，同时也是每两年有新的生产工艺出来。二者是错开的，今年是新的架构，明年是新的工艺，循环往复。”“钟摆模式”每年五六十亿美元的研发投入与生产工艺的投入几乎持平，背后的研发周期为3～5年。这个实际上也是遵循“摩尔定律”的开发模式，已经使得英特尔成功地转向45纳米芯片技术，推出了新型微处理器架构Nehalem并朝着32纳米技术迈进。杨叙透露，现在已经有团队在研发2015年芯片技术的产品架构了。
回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。
阿基米德杠杆
阿基米德说，给我一个支点，我就可以撬动地球。英特尔做到了！与技术上的创新相比，英特尔品牌战略上的创新同样是自成体系、与时俱进的。
1991年英特尔开始启动“Intel Inside”计划以创建强大的公司品牌。一是启用“Intel Inside”作为芯片市场的公司品牌，用在所有的营销传播活动中；二是向计算机制造商的推广“忠诚度计划”，即英特尔提供了可观的回报鼓励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。
对于技术导向的公司而言，这项耗资1亿美元的计划在英特尔内部引发极大的争议！但“Intel Inside”创造了营销史上的经典：截至2002年，70亿美元的广告投入铸就了近400亿美元的品牌价值。而且，在这个强大的品牌光环下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大成功。
英特尔的发展步伐加大，到1999年时产品线已多达13类69种，于是调整了原来的背书政策：“Intel Inside”不再参与背书关联程度不高的领域。在其多元化的并购过程中，英特尔采取三种策略来处理其极度膨胀的品牌组合：一是保留其原有品牌，自己获得相应的品牌资产和客户群；二是改变品牌角色，作为特定市场的副品牌或者经济型品牌；三是彻底放弃将其业务转到英特尔系列品牌中。
IT行业在本世纪最大的变化莫过于由以前的以性能为中心转变为以应用为中心。2003年，英特尔在笔记本电脑采用centrino（迅驰）品牌，这是英特尔第一个真正意义的技术品牌，体现了计算与通讯技术的结合，包括了处理器、芯片组、无线芯片、软件工具等多个要素，并不是一个产品而是多个产品的组合。centrino获得巨大成功，于是英特尔乘胜追击，相继又推出第二代迅驰平台Sonoma和第三代迅驰平台Napa。
2006年初，渴望变革的英特尔推出“平台战略”，更改企业标识“intel inside”为“Intel:Leap ahead”，但遭遇了滑铁卢。
从以上简单描述我们可以看出：英特尔一直在根据自身和市场的发展，不断地调整和创新品牌战略。但品牌之旅也不乏败笔，诸如Itanium和“Intel:Leap ahead”。品牌战略是个放大镜，既可以放大成功也可以放大失败，裹足不前或是盲目狂奔都将付出代价。
英特尔的品牌战略一如既往地着力于巩固中国消费者对其芯片的固有认知，持续地诱发消费者认同、购买心理，相反，AMD的品牌战略少有亮点，其产品的市场开发力度、营销力度也不够。但自从新CEO德克·梅尔7月份上任以来，我们看到AMD也在不断地战略调整其产品以及品牌策略。这个强势的新掌门正用令人耳目一新的方式，领导这个经历太长低谷期的芯片巨人重新快步上路。
2006年AMD大手笔购图形处理器企业ATI被业界诟病，但随着融合平台产品化道路的顺利铺开，ATI开始为AMD实现差异化竞争思路积蓄后劲。毕竟，AMD是唯一具有x86处理器和图形处理器两种技术的企业。
2008年9月18日，AMD宣布启动一项名为“The Future is Fusion”的企业品牌推广计划。“The Future is Fusion”意味着AMD把未来发展重心放在“CPU+GPU”的架构整合上，旨在“以独特方式结合其先进技术、与计算机生产商的密切合作关系和对客户需求的深入了解，为用户提供激动人心的下一代功能和体验——无论是在工作中，在家中还是在游戏中，AMD的微处理器为全球用户提供多种解决方案，进而满足AMD通过调查研究而挖掘确定的市场需求。”
此次AMD推出的Fusion并不是单纯以新的标识展示新的形象，更是为了说明其全新的品牌理念：将创新和协作无缝焊接，为市场提供差异化的优质产品，使新标识下的产品以全新形象加强和客户、渠道合作伙伴之间的密切合作，最大程度地满足用户需求，从而在市场上有更大收获。不久前，HP、戴尔、华硕、Acer等企业都推出了基于AMD PUMA移动计算平台的笔记本电脑，也被业界普遍认为是AMD成功整合ATI的标志。据悉，未来，AMD将把中央处理器CPU、图形处理器GPU整合到一个芯片上。这样产品就可以在性能、价格、能效方面表现得更为出色。
在处理器市场寡头竞争的格局下，差异化对于AMD来说尤为重要。The Future is Fusion——AMD全新的品牌战略，充分体现了这种发展方向上的憧憬。
结语：下不完的棋
一次次挑战，一次次折戟，如此积极却收效甚微的原因到底是什么？
难道是因为英特尔太强大？
对手的强大是显而易见的，每一个后进者都得直面惨淡的现实杀出一条血路。由于残酷的竞争环境，只有制定可行的路线图进而扭转游戏规则，让优势向自己的方向积累，方能拨云见日。反之，一个后进者屡屡受挫，损兵折将，甚至到了连生存都成问题的时候，那么就必须考虑自己的基本战略是否正确了。
AMD的致命错误，实际上是它在研发上同向追赶，经营上简单模仿，于现有规则下与英特尔迎面相击。焉能不败？即使利用快速化、提前行动或者小改进的策略获得了一些局部优势，也会在还来不及积累时就很快成为历史。
真正有效的竞争战略一定是基于独特价值的差异化之上的AMD。需要深刻分析英特尔在庞大身躯背后必然蕴藏的致命弱点、深刻分析市场的潜在需求。因为就算领先者也并不能满足客户潜在的所有需求。要想实现超越，只能依靠敏锐的触觉把握住市场在根本性变化之前的微妙趋势，在英特尔无法转身的时候，率先将这块潜在市场开辟出来，那么，游戏规则才有可能发生改变。当然，这绝非易事。
值得期待的是，Fusion品牌战略的推出意味着AMD正在推出这种“差异化”竞争战略。未来新战略已然明确，从外到内的“精兵简政”已经展开，第一步产品策略也已明晰。但AMD还需要重建合作伙伴和用户方面的信心。
目前，全球半导体产业的发展正经历着变化：产业分工日趋细密，中国大陆、台湾、东南亚等地的代工力量崛起，以英特尔、三星为代表的大包大揽的IDM模式和相关的产业链可能会被进一步重塑。而AMD走出延续30年的商业模式，适应了这种演进趋势，或许会拥有更多合作弹性。
而英特尔这行业“大佬”的位子也的确不好坐。这也难怪，当另外一种选择出现，能得到更多利好的时候，再忠实的拥趸也无法忠诚下去了。有了砝码就有了更多讨价还价的余地，也就意味着多了一种提升销售额和利润的机会。这其中的利害关系宛如在雪地里偎依取暖的豪猪刨到了食物，需谨慎拿捏。否则一旦遇到诸如“涉嫌垄断”的情况，多的是落井下石的对手。
AMD变革能否抵挡英特尔的攻势还有待观察，但目前一系列动作有助于它更好地利用自身优势在芯片大战中赢取下一个制高点。
退一步说，英特尔与AMD平台共存于某厂商的产品线中会渐成趋势。双方的产品都各有优劣。显然，针对不同的应用，二者是有一定差别的，这就有了双方共存的理由。
进一步说，英特尔和AMD甚至有着共同的敌人——RISC阵营！在企业级计算领域，英特尔至强和AMD皓龙为代表的X86阵营；英特尔、惠普和宝德为代表的安腾阵营；IBM POWER、SUN Ultrasparc为代表的RISC阵营，正在上演一场新版的三国演义！英特尔与AMD除了相互竞争之外，同时还要面对固守中高端市场和关键业务领域的RISC。只不过因为IBM、HP也采用至强和皓龙，SUN又是AMD重要的合作伙伴，大家都投鼠忌器而已！但随着64位技术、双核技术、多路SMP技术、集群技术、刀片服务器技术在X86领域里的渗透与成熟，三阵营之间的竞争会愈演愈烈。
没有永恒的敌人，只有永恒的利益。英特尔与AMD又何尝不是一对伙伴，相互促进、共同推动计算技术的进步和全球IT市场的繁荣？
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