两张王牌拯救华晨，本文主要内容关键词为：两张论文,王牌论文,华晨论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“骏捷将是华晨能打出的最后一张王牌，此后，在新产品上我们至少要沉默３年。”在２００５年１２月之前，很多华晨人认为，“如果骏捷能被市场接受，那么华晨还有回旋余地，否则，我们将很难恢复元气。”
那时，祁玉民还没有就任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁。现在，骏捷之外又有了一个决定华晨命运的关键因素——祁玉民。
因为命运攸关，骏捷的上市时间被一推再推，３月１８日，骏捷终于在华晨新主帅祁玉民手上以８．５８万元的价格出场了。
新人入主
祁玉民是从大连市副市长的位子上来到华晨的。不过熟悉祁玉民的人却评价道，“与其说他是政府官员，倒不如说他是运营企业的高手。”在其２５年的职业生涯中，在大连副市长的位子上，他只待了１８个月（２００４年１０月～２００５年１２月）。在那以前，他是大连重工·起重集团的董事长。大连重工（原大连重型机械厂）是祁玉民大学毕业开始工作的第一站，也是他连续工作２３个年头的地方。在他的主导下，居重机行业第八的大连重工兼并重组了居行业第一的大连起重机厂。２００３年完成合并后，这两个面临生存危机的东北老企业开始品尝到盈利的甜头，大连重工·起重集团当年销售收入达２３亿元，比重组前的大连起重机厂２０００年的盈收增长了９８％，而２００４年的销售额则达到了３５亿元。
也许，就是因为具备这种扭亏为盈的本事，祁玉民才被辽宁省调来拯救华晨。
上任伊始，祁玉民那拉开破釜沉舟架势的风格就显得与众不同：“我这个人干事从不留后路，我认为留后路什么事都干不成。”在就任华晨的欢迎会上，祁玉民已经把这个姿态呈现给了华晨的在座高层。
当华晨某高层借致欢迎辞之机大谈特谈“搞好班子团结”之类有些不着边际的言论时，祁玉民断然截住他的话头：“每个人该做什么做好就行了……”他的这个态度让那些想着巴结和“结盟”的人一下子都退缩了回去。
在过去的华晨，跟领导站在一队已经成为一些想升职的人的习惯做法，而一些领导也想笼络住一批忠实于自己的人以便执行自己的意图，现在，祁玉民斩钉截铁地表示了对这些行为的排斥。单枪匹马、没有小圈子，这些成了祁玉民鲜明的风格。祁玉民认为这样做很方便——所有操作都可以通过“阳光工程”按标准行事，而不用顾及任何人的私利。
２００６年祁玉民计划在成本上缩减８亿元人民币，而配套是他主要动刀的地方，事实上，这是祁玉民不得不动手的地方：“汽车的６０％～７０％都是靠配套支撑，华晨汽车之所以供不上货，并不是我做不出来，而是配套跟不上去，因此我必须要整顿整个供应链”。
祁玉民这个举措与他的前任一样，但是祁玉民的前任最后都是因为深陷众多利益纠葛中而败下阵来，但祁玉民并没有因艰难险阻而无为：“不管今天来一个领导说情，明天来一个黑社会威胁，我就是拿标准卡着，不符合标准的就别干。”祁玉民自称其来自大连，在沈阳没有利益瓜葛，因此操作起这些事来比较利索。
当然，最关键因素是祁玉民承认得到了政府的支持，当时辽宁省政府找祁玉民时，他曾经要求过类似的尚方宝剑。
到任华晨后，祁玉民还面临两个棘手问题：人才和资金。对于前者，他已经拟订了一个在全球招聘３０个尖端人才的计划。
至于资金，祁玉民认为也不是问题，“我不是融不到资，我只是在考虑这个利税值不值得付”，甚至，对于２００６年１１月２８日即将到期的华晨２亿美元可转换债券，祁玉民也透露他有办法采取“先融资再还款”的办法，债券即将到期产生的资金压力，曾经让一些华晨高层头疼不已。
据透露，在大连重工·起重集团时，祁玉民的资金运作能力的确很强。他曾经利用大连重工·起重集团从老厂搬迁，为集团获取９亿多元人民币的收入，他的风力发电概念曾为集团从国家相关部门赢得了１亿多元的投资……“他很擅长用自己的创意去迎合国家政策或者金融投资，然后再用所获得的资金去实现他的创意”，祁玉民在大连重工的同事对其融资及运作能力非常的信服。
也许为了资本市场的需要，现在，坐在华晨董事长位子上，祁玉民也开始消除人们对华晨体制约束的诟病。祁玉民声称，华晨的体制并不比国内同行企业的差。“华晨原来是一个老国企，改制之后引入多元化资本成为上市公司。只不过在股份制改造过程中出现了几个重大问题后，所以又有了体制回归的倾向，但华晨现在并没有走回去。”
同时，祁玉民还放出风声，“他正寻找战略合作伙伴，以优化公司股权结构和治理结构”。但是显然，在祁玉民急需解决的问题列表中，这个计划还排在相对靠后的位置，销量、产量、品质、成本等等依然是当务之急。
新车的使命
一个汽车公司不能只有一款车，但是，一款车有时却能改变一个企业的命运。如果没有ＱＱ，很难想像自主造车的奇瑞能持续排行前十。２００５年奇瑞１８．９万台的销量中，ＱＱ占了１１万台；同样，北京现代跃居２００５年市场第四凭借的也是畅销产品伊兰特，在其２３万台的销量中，伊兰特占了７４％的份额。而祁玉民也正试图凭借骏捷演绎华晨的神话。
祁玉民上任不到半个月，就对尊驰进行最高达４．６万元的降价，使去年全国一个月卖不了５００台的这款车出现了１月份９００台、２月过１０００台的热销。而对骏捷的定价，则是祁玉民呈现给外人的另一个异乎寻常的大胆举措。
华晨的竞争对手之前曾说过，骏捷如果定价１０万元以上，将很难突破市场，但低于１０万元的价格，恐怕华晨没有这样的成本实力。而来自华晨经销商的信息也证实，１０万元以下的价格，是那些对中华品牌“不计前嫌”的消费者的心理底线。
“华晨现在只能在骏捷上放手一搏了”，经销商们都这样认为，但是他们也承认，“日子困难的华晨几乎没有能力这么做”。
因此，骏捷价格公布时，用“震撼”市场来形容并不为过，用这种方式，祁玉民打破了人们对华晨的惯性思维。骏捷的价格有可能会引起市场的一系列连锁反应，也许它的对手们将不得不抛出更具有竞争力的价格，价格战的导火索有可能因此被骏捷点燃。
其实，做出这个决策，祁玉民自己也承认“有无奈的成分”，“如果我们这个车挂上宝马的标识，至少可以轻松地多卖５万，但我们是华晨，是中华”。
骏捷是华晨２００６年完成２０万辆销售任务的重要棋子，祁玉民说：“如果这个车不能有效打开市场，那我们今年的计划就要落空。”２０万辆是辽宁省政府给祁玉民这个新董事长下的“死命令”，２００５年华晨汽车产销量为１２．５万台，其中中华系列轿车（包括中华和尊驰）只贡献了１万辆。完成２００６年的任务，轿车至少要承担４万辆的份额，而骏捷则必须至少撑起轿车额度的半边天。
事实上，从长远来看，骏捷需要撑起的恐怕还不只是轿车的半边天。从华晨产品的家谱中可以看出，它们的面包车、轻卡面对的市场容量非常有限，而且它们的竞争优势也并不十分突出，而在商务轿车市场上，由于中华品牌的原因，它们更没有多少优势，因此，骏捷面对的家庭轿车市场成为他们图谋生存和发展的必然选择。在这个容量很大的市场的某一层面，性价比的魅力大于品牌，对于品牌脆弱急需重塑的华晨来说，这个层面应该是其扭转局面的起点。如果骏捷能从这里突破市场，形成一定规模，那么华晨就有可能借此获得喘息机会并逐渐在市场站稳脚跟，而这不仅能稳定内部军心，更重要的是，能增强投资者的信心。
“我希望骏捷在家庭轿车市场占据很大的份额。”祁玉民“野心勃勃”，而他上任的第一板斧就是要将“产能变产量，产量变销量”。事实上，像所有前任一样，祁玉民也面临着销量的压力，这位任期到２００８年的主帅，如果年底交出的答卷不符合事先的约定，结果也不好预料。
在愈加激烈的竞争中，骏捷上量后产品质量能否保持稳定可靠，售后服务能否跟上，后续产品是否及时等，一系列问题将接踵而至。这些问题将直接考验着华晨的成本控制能力、生产管理能力和研发能力等，而要对这些能力进行控制和提升，将是祁玉民必须面对的挑战。
２００５年３月１７日，骏捷发布的前夜，４款白色骏捷中间夹着一款灰色骏捷呈五匹骏马奔腾状展示在北京九华山庄１６区门口的平台上。“这是祁总亲自设计的，其他任何人不能变动。”华晨的公关说。在骏捷出征前，祁玉民的控制力已经到达了这个枝节。