领导方式的多样化及其选择，本文主要内容关键词为：领导论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学习管理学、研究领导理论的一个重要目的，是在于帮助领导者选用恰当的领导方式或者改变自己的某种不恰当、不正确的领导方式，使领导方式适合于特定的组织、任务和特定环境的需要，从而提高领导效能和组织效能。领导方式，是指领导者对待下属个人和组织在分配任务、处理问题、制定决策时所表现出的态度和经常、最习惯于运用的方法。
一、领导行为理论与领导方式
所谓领导行为，就是领导者为了达到事业发展的目标，使其与被领导者和环境因素协调和谐的一切活动。而领导行为理论则是研究领导者在领导过程中所采取的领导方式及不同的领导行为对职工的影响，以期找到最佳的领导行为。
（一）目前国外流行的几种领导行为理论
1.支持关系论。这一理论由伦赛斯·利克特提出。他认为，在管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其它工作都取决于它，而关键在于领导方式。管理者的领导方式有四种类型：（1 ）专权的命令式；（2）温和的命令式；（3）协商式；（4）参与式。 以上四种领导方式，其中前三种类型虽然有程度上的差别，但并无本质上的不同，都属于命令式和权力主义，只有参与式才是效率高的管理方式。伦赛斯·利克特根据调查材料指出：一个企业的领导者如果在管理中以职工为中心，多关心职工的需要和愿望，生产效率就较高；企业领导同职工接触时间较多者，效率较高；企业领导方式愈民主合理，采取参与式方式者，效率愈高。
2.双因素模式论。这一理论由美国俄亥俄大学提出。他们通过调查认为，组织中的领导行为包含两个主要因素：（1）主动结构， 它是以工作为中心的，强调组织的需要，由领导者确立目标，制订政策和程序，发布指示，而下级的行为自由则受到限制；（2）体谅， 这是以“人际关系”为中心的，强调的是职工个人的需要，关心并尊重职工。这两种因素并不是互相排斥的而应该结合起来。一个领导者必须在组织的工作要求和职工的个人需要，即主动结构和体谅之间加以调节，找出最恰当的领导行为。
（3）管理方格法。由布莱克和莫顿提出， 这是上述双因素模式论的进一步发展。即以横轴表示对生产的关心，以纵轴表示对职工的关心，每根轴线划为九格，表示对生产或职工关心的不同程度，整个平面图形成八十一个方格，代表从不同的比例把这两个基本因素结合起来的不同的领导行为。管理方格法，主要说明领导问题不应该简单趋于极端来探究，从而采取趋于极端的领导行为；可以根据不同的情况，采用两个因素结合的适当的领导行为。这一理论的核心，就在于领导行为同外部变化联系起来，提供一种理想的方法。例如，由于职工技术成熟情况不同，工作自觉性不一样，领导行为也不一样；而且，由于工作性质不同，对领导行为的要求也应不同。生产事业要求高效率、高组织性，研究工作则需注意灵活性和研究人员的自主性。
4.领导生命周期理论。由卡曼提出的这一理论认为，有效的领导行为要把工作、人际关系、被领导者的成熟程度（对成就感的向往，承担责任的愿望和能力，知识和工作经验）三个因素结合起来考虑。随着被领导者由不成熟走向成熟，领导行为按照下列程序逐步推移；高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系。如对一个新参加工作的职工，由于工作不熟悉，领导应该为他安排明天的工作，加强指导，严格要求。这就是“高工作、低关系”。过了一段时间，这个职工逐渐成熟，工作知识和技巧逐渐增强，工作上也能自我控制，这时领导应该逐渐放手，适当授权，让他独立工作，随时给予鼓励和肯定。这就是“高工作、高关系”。到了这个职工更加成熟的时期，在工作上就应该让他负更多的责任，让他自己组织安排，多给予鼓励和肯定。这就是“低工作、高关系”。到了这个职工进一步成熟以后，就让他更多地独立自主工作和生活，社会的表扬和鼓励已处于次要地位。这就是“低工作、低关系”。当职工的成熟度低于平均水平，可采取高工作、低关系的专制领导，通过单向信息沟通，向下级规定任务：“干什么、怎么干”。当职工的成熟度处于中等水平时，应采取高工作、高关系或低工作、高关系的说服及参与式的领导，通过说服或参与管理来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平，即很成熟的时候，应采取低水平、低关系的授权式领导，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。
5.目标导向理论。由豪斯提出来的这种理论的基本出发点是要求领导者排除走向目标的障碍，使其顺利达到目标，在此过程中，给予职工满足多种多样需要的机会。豪斯认为，高工作和高关系组合的领导方式，并不一定是最有效的领导方式，应该注意环境因素。如果工作任务模糊不清，职工无所适从的时候，他们希望有高工作的领导，帮助他们把工作作出更加明确的规定和安排。如果工作任务比较明确或从事常规性工作，只需要高关系的领导，以满足职工的心理需要，特别是情感需要。在这种情况下，领导者如果仍然不断地发布指示，说长道短，安排工作，不仅浪费时间，而且会引起职工的厌烦，甚至挫伤职工的自尊心。
通过对以上五种领导行为理论的研究，分析那种行为趋向与成功有关，为我们推行民主管理提供了良好的依据。
二、领导方式的多样化及其利弊
从以上领导行为理论的研究中可以看出，任何一种领导方式都不是单一、简单存在的，而是呈多样化发展趋势。
（一）在我国，按照领导者运用权力的程度来划分的领导方式有以下几种：
1.独裁式：它把管理权力全部握在领导者个人手中，各种决定都由领导者单方作出，不征求、不吸收下属意见，是领导者做决策，下属执行决策；领导者发布指令，命令要求下属服从。一般的说，这种方式不好，它有违党的群众路线，易主观、武断。但在实践中，这种领导方式总在不同时间、地点，不同程度上被运用。由于这种方式在组织内的影响网络、沟通渠道是单向的、自上而下的，因此它省时、省事、方便、易行，见效也快。在任务紧、时间短，不便于同下属商量的地方或事情上，不能不用。如突然发生火灾、水灾、航海中出现故障组织抢救等，均需要领导者单方作出决定，下命令，下属也会自然、愉快地接受这种决定和指令。在任务简单、容易完成、部属独立要求不高或者决策与他们的利益完全一致，并断定他们必能接受的时候，可以适当运用。但不能多用、滥用。特别是在基层，它容易挫伤部属积极性，使他们出现不满，产生或明或暗的抵触，降低领导效能。
2.推销式：各种决策（决定）、计划、方案均能由领导单方作出。但在执行时常常要下很大的力量向部下进行宣传解释，使那些对决策不了解或不理解的人，怀疑、犹豫的人，不造成或反对的人，看到自己决策的正确性，以便获得他们的支持和配合。这种方式仍然是把权力完全握在自己的手中，只是不硬性、强制地推行。
3.征询式：领导者在分配任务，做出决策前，先向组织成员征求意见，广泛地、多方面了解下属对如何解决问题的主张和看法，按照领导者的观点决定对部下意见的取舍。决定仍然是领导者一方做出的，但是他已经不是或者不可能完全不考虑下属的意见了。可以说部属在一定程度上参与了决策。这种方式易于领导者开阔思路，从而产生许多方案。但是在上下、左右意见很不一致时，也给领导者决策增加了困难。
4.共商式：根据预先征求到的部属的意见，结合领导者的看法，提出初步决策方案，再交组织成员（或他们的代表）讨论，最后参考下属的意见修改后做出决定。在这里，下属已经不是一般的反映自己的愿望和要求，而是直接地参与、制定决策了。可以说，这里的各种决策都是由领导者与被领导者共同决定的。由于领导者善于同群众商量，下属感到他们组织的各种决策，包括任务、规范、方法、措施等既是领导者定的，也是他们自己定的。运用这种方式制定决策失误少，实施办法多，上下都有责任感，人们的集体观念强，有执行的积极力量。在大多数情况下，不仅受部属欢迎，组织效能也高。不利的是，它的决策速度慢，有时不得不采取折中的办法，不利于领导者创造精神的发挥。
5.有限自决式：领导者限定条件，划出界限，被领导者在一定范围内独立地制定决策。这里说的界限、范围可以是一定的目标、任务（如产量、产值、利润等），可以是一定的人、财、物消耗定额（或成本），也可以是完成任务的时间。这种方式开创了被领导者自己制定决策的先例，使他们的积极性、创造性得到了前所未有的发挥。它适用于部属文化教育水平较高，对领导者依赖性较小或者是任务标准容易确定的单位。
6.支持式：领导者对于下属的任务、方法不作决定，把这些权力都给予下属，只保留监督、检查对上级的路线、方针、政策以及本系统的规范标准的执行情况，对于下属为确立和实现他们自己确定的目标所做的各种努力，给予大力支持。这是被领导者参与决策、参与领导的最高程度。它比较适用于任务特殊，工作环境、条件比较艰苦，横向联系较少或者目标、工作都不复杂，下属思想水平、工作能力都比较高的地方。
（二）按照领导者在实行领导中，在事与人两个方面着重抓什么来划分的领导方式有：1.以事、以工作为中心。它的特征是主要抓工作，抓任务，抓组织。最关心任务指标的确立和执行情况。认为加强领导工作，提高组织效能的努力方向是强化组织规范，强化自上而下的控制。泰勒的科学管理是它的典型代表。2.以人为中心。它的特征是主要抓人员，它最为关心人，强调要了解人，熟悉人，体贴人，做人的工作。它的基本观点是“熟悉事不如熟悉人”。只要组织成员心情舒畅，热情高干劲足，就一定能完成工作任务。它强调互相尊重，合作，团结，友谊。努力使上下级之间和所有组织成员之间，建立相互信任、相互支持的关系，创立友好、和谐的气氛，以保持旺盛的士气，籍此去完成组织任务。它认为提高领导效能的方向不是强化组织，强化控制；而是做人的工作，努力挖掘人的潜力。现代的组织行为学是这一观点的代表。
以工作为中心和以人为中心这两种方式是两个极端，它是一种理论抽象。实践中，大多数领导者是把这两者结合起来，既重视工作又重视人。而且任何领导者都会遇到如何处理工作需要和组织成员需要，并对这两者进行平衡的问题，所以产生了一系列不同的领导方式。可以认为，前述按照领导者使用权力和吸收下属参加决策的不同程度来划分的领导方式从1→6是以工作为中心的，从6→1是以人为中心的。具体选用那种领导方式，决定于领导者对于自身、被领导者与工作任务等因素的认识。
三、合理地选择领导方式
笔者认为不存在某种适用于一切组织、一切环境的最好的领导方式。选用领导方式的原则应该是从实际出发，从本组织的工作任务、下属的情况、领导者影响力的特点，以及环境的需要出发。如果说有最好的方式，那它就应该是最为符合下属的特点，最能发挥领导者的特长，最为适合工作任务和环境需要的方式。是否善于选用恰当的领导方式，是一个领导者领导能力强弱的重要表现，是提高领导效能，更好地完成组织任务的重要保证。
人们在实际工作中所经常运用的领导方式和由此表现出来的领导风格，常常是一个人的习惯模式，是部属的感受，不完全是自觉采用的。所以研究各种领导方式的特点和适用范围来分析自己的领导方式，总结经验，了解部属对于自己领导方式的感受，改变某种不科学的习惯模式，使领导方式科学化，这是研究管理学、领导学的重要目的，是提高组织效能的重要途径。
总之，一个领导者应同时掌握几种领导方式。好的领导必须至少有三套领导方式，而且知道何时使用哪一套！此外，要成为好领导，管理者必须了解每一个人，他们为什么那样做？他们对此有何反应？如何使他们轻松自在？怎样指导和批评才不至于遭到抵抗？谁是自觉、自我约束的人？等等。