摘要：建筑施工市场的竞争日益激烈，施工企业的利润变得越来越有限，企业想在竞争中取胜，就必须合理调配资源，加强企业内部管理，采用精细化管理模式来降低企业利润，提升企业效益，从而实现用最少投人收获最大产出的目标。因此，要想让企业真正“做大做强”，就只有采用精细化的管理模式。
关键词：精细化、精细化管理模式
The Measure and Practice of the Refined Management of a Construction Enterprise
Yubaoming Sunxiaoli
（Qingjian Group Co.，Ltd.，qingdao，shandong 266071）
Abstract：The competition in the construction market is becoming increasingly fierce. The profits of construction companies are becoming more and more limited. If companies want to win in the competition，they must rationally allocate resources，strengthen internal management，adopt a refined management model to reduce corporate profits，and increase corporate profits. So as to achieve the goal of maximizing output with minimal investment. Therefore，in order for companies to truly "get bigger and stronger，" they must adopt a refined management model.
Key Words：Streamline，streamline management
1 企业实施精细化管理的意义
实施施工项目管理精细化的最终目的是要建立一套科学合理的项目管理机制，提升项目的整体执行力，提高项目实施质量，有效控制工程进度和资金的使用，有效地提高企业项目运营管理能力，创造精品工程，提高企业竞争力。
1.1树立企业精细化管理理念
给企业树立一种项目精细化管理的思想和理念，建立一套项目精细化管理的体系。
1.2做好顶层设计与解码
做好政策上的顶层设计与解码，通过项目精细化管理明确项目实施过程中高层、中层以及基层的管理范围和责任分工，做到横向到边、纵向到底，责任到人，加强对项目的控制。
1.3转变企业发展方向
通过项目精细化管理模型的应用有效降低项目成本和浪费，加强质量和风险管理，加快进度管理控制等，推动企业进一步向精细化、标准化、信息化、智能化方向转变。
1.4提升企业竞争力
加强企业内部管理，采用精细化管理模式来降低企业利润，提升企业效益，在行业微利情况下，提升企业的竞争力，从而实现用最少投人收获最大产出的目标。
2 某施工企业项目管理存在的问题
2.1开工准备不充分
项目开工前没有进行整体的规划，没有从综合的角度来规划项目，现场的布置缺乏合理性，使得施工受到影响，导致工期延长，施工费用增加。
2.2项目管理不规范
目前大部分施工项目属于总承包，对于部分项目来说，他们的管理人员不够，因此管理某一个项目的人员不能到位，就导致组织机构不完整，因而使得管理人员不知道自己具体该做什么。
2.3项目合同管理不规范
2.3.1对于合同的评审不到位
在对合同进行评审的时候，范围小，不能评审所有合同，通常评审的都是与业主签订的合同、大额分包合同，其他的分包合同并没有对其进行评审。
2.3.2对于合同的履行不够到位
在履行合同的时候，经常会出现延期现象，导致合同延期的原因有很多。同时，内部对于合同的执行也不严肃，尤其是对于分包合同来说，有很大的随意性。
2.3.3对于合同的变更不科学
可以科学利用合同的变更，从索赔方面来获得更高的利益。但是，公司并没有合理利用这一点，比如说有的合同变更之后没有去要自己应得的赔偿等等。
2.4项目资源管理不合理
2.4.1资源计划
对于如何配置资源有一定的计划，但是对于资源的计划主要是从经验估计来进行，这种管理的片面的，没有协调性和完整性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2.4.2资源采购
对于企业来讲，资源的采购都是由各个项目部决定，除了需要进行大规模的工程建设才会大规模进行采购，导致公司在议价这一方面就没有优势。
2.4.3资源使用
各项目管理水平不一，导致资源没有合理分配和使用。
2.5项目进度滞后普遍存在
2.5.1计划缺乏指导性
没有合理地定制进度计划，在施工的过程中，进度就不平衡，在设计施工流程、在选择施工方案的时候没有科学地进行，影响施工的进度和施工效率。
2.5.2未进行动态进度管理
计划和实际情况毕竟有很大差距，因此要对施工进度进行动态管理。
2.6项目竣工结算考核不及时
项目竣工结算未得到充分重视，没有实现效益的最大化，会出现错算、漏算的情况，对于某些可有可无的费用没有尽自己最大的努力去争取。
3 实施精细化管理对策
3.1项目管理规划
项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划，是项目实施的纲领性文件，是编制项目预算成本的依据，是公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的基本依据。因此，在项目中标后开工前，项目经理必须亲自率领自己的团队对项目进行全面系统的分析与研究，确定项目的总体目标及施工部署。
3.2优化项目管理模式
选取新开工项目实施平方米包干或清包，在以前常用的劳务清包的基础上，将辅助材料、中小型工机具等按承包内容由劳务方包干。通过前向整合（实行材料、设备集中采购，稳定供应商）、后向整合（加强与劳务公司合作，培养高素质工人）、内部整含（专业化竖向和横向管理相结合），加强对企业清包团队和平方米包干团队的培养，以及自有技术工人的培养。
3.3项目连续审计
加强项目连续审计，加强效能监察，通过全程参与物资、劳务招标平台招标监督，对工程项目进行定期监控和连续完整反映项目经营结果。
3.4绩效考核
对照工作目标和绩效标准，评定组织和员工的工作任务完成情况、工作履职程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈改进，通过反馈改进的过程，激活员工。
3.5信息化建设
建筑项目管理中积极运用各种信息技术、网络技术，通过应用各种先进的软件来对建筑项目管理工作进行监督，实时呈现、分析及应用项目各类核心生产数据，辅助各级管理部门进行各类经营决策，从而促进及推动企业持续化发展。
3.6企业定额
企业定额是施工企业投标时编制项目管理规划大纲、中标后编制项目管理实施规划的依据，是编制施工进度计划、劳动力需求计划、材料供应计划、施工机械台班需求量计划的依据。
3.7财商协同
要想在激烈竞争中提高自身竞争力，需要在财务管理和成本控制工作方面多做工作，并且还需要做好两者的协同管理工作。
3.8事业合伙人制
事业合伙人制按照理念共识、价值共创、风险共担、收益共享的原则，创新项目开发管理模式，增强“管理层员工”主人翁意识。
3.9阿米巴经营
3.9.1建立有效的市场信息传递体系。
企业在经营过程当中，及时关注外部市场环境，建立以市场信息为导向的内部结构，让每一员工真切地感受市场竞争压力。
3.9.2达成共识
企业在推动阿米巴经营之前，必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识，包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。
3.9.3创造良好的阿米巴经营氛围
要与员工进行充分的交流，让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣，保证个人利益与公司利益的一致性。
3.10实施一体化
一体化管理体系主要是由于企业管理自身的发展需要以及由于经济发展全球化而带来的竞争日益加剧，企业为增强市场竞争力的需要而产生的。
4.结束语
企业结合自身制定出企业内部的双十工程，落实精细化管理，以市场为导向，以客户为中心，着力建立员工“共创、共担、共享”的创业平台，推动企业管理进一步向精细化、标准化、信息化、智能化方向转变。
参考文献：
[1]王燕林. 论施工企业的精细化管理：《企业论坛》，2009(5)：99-101
[2]吴耀兴.施工企业的精细化管理的措施与实践：《高科技与产业化》，2008(7)：75
[3]何唱.施工项目精细化管理的应用研究：华中科技大学，
论文作者:迂宝明,孙晓莉
论文发表刊物:《基层建设》2018年第22期
论文发表时间:2018/9/10
标签：项目论文; 精细化论文; 企业论文; 合同论文; 项目管理论文; 阿米巴论文; 计划论文; 《基层建设》2018年第22期论文;