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重要的就这5%
企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿，这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时（通常为3%-5%），企业就进入了危险地带，甚至将会导致破产与灭亡。面对这样的悲惨下场，谁还敢越雷池一步？
因此，在很多中国的企业中我们可以发现，当出现较为频繁的人员流动或大规模的人员流失时，企业从中高层开始就已经坐立不安、手忙脚乱、不知所措了。“为什么这么好的发展前景，员工看不到？为什么这样好的工作机遇，员工不珍惜？为什么那么大的发挥舞台，员工不跟进？为什么还没有学到什么真本领，员工就已经心猿意马、这山望着那山高、身在福中不知福呢？”这些问题深深困扰着每位领导人，让他们不知如何是好，不知如何面对那些要走的人以及将要进来的人，不知如何面对自身以往的工作以及未来的工作。
这到底是企业的错？还是员工的错？人才流失率，这道最后的“心理防线”该不该打破？面对动荡不安的外部环境与根基不稳的内部结构，中国企业如何正视现实、正视自身？
95%尽可“开闸放水”
在我看来，中国最不缺的是人，最缺的是人才。企业求“才”若渴，但100个中国人中能有几个堪称是企业的栋梁人才。中国的MBA很多、博土硕士很多，既有丰富经验又有高学历背景的人也不少，但中国整个的市场经济发展历史不过才25年，又有几个人能担当起塑造长寿企业、打造百年基业的大任？说到底，目前大多数中国企业内部面对的问题是“人员流转”还是“人才流失”？是“劳动力”的自然更替还是“企业价值与核心竞争力”的外流？这是问题的根本！
大家都知道，西方发达国家的市场经济环境已经具有上百年的发展历史，人员的职业化、专业化素养已经渗透到整个社会的血液之中，并造就了很多伟大的企业，同时伟大的企业又再不断吸引着优秀的人才、创造世界上最有价值的产品。按照80∶20理论，正是这些20%的人才支撑着20%的优秀企业并赚取了市场中80%的收益。因此，别说是3%-5%的人才流失率，如果是这20%中的人员，就是流失了1%，都会给企业带来巨大震荡。
回过头来再看看我们中国自己的企业，必须承认：25年与100年之间的时间差距我们不能回避。有人说：暴发户一夜之间可以冒出好几个，但一个贵族的诞生至少需要三代。这个道理同样适用于中国企业人才的产生，它需要土壤和养料。
企业需要经历时间的磨练，人才更是如此，没有在企业中实战过、没有亲身参与到一个伟大企业的诞生与成长之中的人不能称之为真正的企业人才。但在我们的身边，真正活到10岁、20岁的中国企业有几个？与这些企业共同成长过来的人才又有几个？
正视这一现实，我们就没必要死盯着什么所谓的“人才流失率”了，更真实的情景是：我们生活在一个人心浮躁的社会、一个物欲横流的时代、一个经济大发展与精神大涤荡并存的特殊历史时期，在这样的环境中，100个人中，真正能与企业同心同德、同舟共济、同生共死的人最多也不超过5个，剩下的95个不过图的就是个谋生的手段，在这里与在那里都一样，只要给钱就干活儿，只要加油就跑路，根本没什么精神需求与价值信仰，属于纯粹的“精神游牧”部落，对于这样的人员，有长远抱负的中国企业何必为之徒费口舌，搅得自己也心神不宁静呢？
反过来再推想：如果100人中，流走的正是那95%的“精神游牧”、“信仰缺失”之人，又何尝不是件大大的好事。古语云：流水不腐、户枢不蠹。况且流走的都是那些“浮萍”、“落叶”，不正好还企业一个清者自清的本来面目，同时又留下了最好的位置给那些真正有理想、有追求、有抱负的有志之士、同道之人。因此，我们的领导人不要一看人走就心慌，如果流走的本来就是不属于你所需要的那类人，又何必要拦呢，古人治水的最高境界不是人为地建造堤坝，而是开闸放水、顺势利导，洪水如猛兽，它爱往哪儿去就让它往哪儿去，只要不吃掉自己的企业就好。
为5%打造“人才成长阶梯”
但倘若流走的是那5%最有可能与企业同成长、共患难、有着共同精神与理想追求的人呢？这就涉及到另一个关键问题，即企业是否有自己的哲学，企业自身是否具有完备的精神文化体系，并将之转化为企业中所有的人都看得见、摸得着的“人才成长阶梯”。
在这里我们尤其强调，留住企业真正想留的人才，企业自己首先要有思想、有文化、有远见，这样才能知道自己想要的是什么样的人。但这还不够，无形的思想与文化要转化为每个人都听得懂的语言、看得见的场景，能为之激动、忘我投入的“执行力”才有价值，这就需要建立一个适合不同层次与结构人员需要的组织体系，我们称之为“人才成长阶梯”。在这个体系中，基层人虽属于浮在企业表面的那“95%”的人群部落，严格意义上讲，他们还没有进入真正的企业组织（指在精神与文化层面而言），属于企业的外围层，他们的主要生产对象是物质产品，严格执行企业的各种标准化程序和操作规程，根据自身所在岗位的职责描述，保质保量把工作做好，领取相应的工资报酬，仅此而已；企业核心层是指在文化层面上与企业高度同构的人，他们不仅能按照企业要求把本职工作做好，更多的还要思考在现有工作基础上怎样做得更好，如何将企业的战略目标转化为实际的行动计划与方针路线，组织、激励和带领更多的人创造性地完成企业各项经营任务，他们是企业核心精神与文化的继承者、发扬者和传递者，他们也是企业的血脉和脊梁；而对于企业的掌舵人即企业的灵魂人物，除了负责制定企业各种战略方针之外，更重要的职责是建立企业哲学，这是企业为之终身奋斗的最高信仰。深厚的思想哲学根基必定产生最具生命力的企业文化，企业文化渗透到企业中每个人的心中，企业生产的产品才具有品牌魅力、恒久价值，同时企业才能在各种境遇中泰然处之、从容应对。
试想，如果我们每一个中国企业都能有这么一个强大的思想结构体系及与之相匹配的人才成长阶梯，惊涛骇浪又有何惧？沧海横流方显英雄本色！只要内心坚如磐石，哪管它地动山摇，高山险阻亦如履平地。
“大出大进”，淘沙筛金
实事求是地讲，中国的企业人才太少了，因为太少，所以碰到的几率就小，如果再不加快筛选的频率、加大人员流动的幅度，企业就等于白白耗费生命，眼看着各种机遇在眼前飞过，一个都抓不着、捞不到，错过自身发展的大好良机。
打破这一潭死水、激活内部机能，为了让真正的人才走进企业，培养企业真正需要的人才，在这样一个鱼龙混杂、泥沙俱下的时代大背景下，中国企业在面对人员流动问题上必须要放开手脚、冲破人为的思想束缚，真正到大江大浪中去淘沙子、筛金子，既然时世如此，就干脆来它个“大出大进”，百里挑不出一个合适的人才，我们就千里挑一、万里挑一；既然一下筛不出个金子，我们就多筛它个十下、八下，相信功夫不负有心人，只要心诚意切，伯乐总会遇到千里马。说白了，这就需要企业领导人要有大胸怀、大气魄、大眼光，不要拘泥于眼前的这点水和这点泥，畏首畏尾、瞻前顾后、贻误战机。该走的就让他赶快走，该留下的一个都不放过，企业既要敢破敢立、又要胆大心细。
人才不是被留下来的
“人才流失”也罢，“人员流动”也罢，首先要把“人才”的概念搞清楚。人才的说法是相对而言的，不如说才干。才，可能是指技术、技能、经验。发挥出才能的人才是人才。我们在进行福利薪酬、评价业绩时，可能会考虑很多方面，比如员工本身的情况、岗位、个性、将来的潜力等等，其实关键还是看他为公司做了多少贡献。每个公司发展的阶段不同、管理者的风格不同结果可能会使用不同的人，所以不能就简单说谁是一流的、谁是二流的。
现在的大环境很好，人才的巨大流动非常正常。像索尼就有很多高级人才成为“猎头”公司追逐的对象。如果单从表面看，企业会因此产生骚动、不安，实际上是公司人才被承认、被认可的表现。对于流失率一类数字的东西不能简单判断，比如最近讲联想要裁员5%，搞得大家人心惶惶。其实可能就是联想不赢利部门100%的裁员，对其他部门可能没有影响。
每个人开始都是在找一份工作，要养活自己。当看作是一份工作时，流动是合理的、健康的。这个阶段的人会很多。一般从20几岁毕业，一生工作30-40年，换3-5份工作很正常，超过10份会比较奇怪。而把工作当成是职业的人就少一些，看作是事业的会更少。一旦当作事业来看待，就会不计得失。但这些人也许只有5%。
人不是被留下来的，因为留也留不住。企业只能创造环境，希望员工们留下来，不能依靠人为的“伎俩”，留人留不住心，要“两厢情愿”。其实对流失大可不必担心，因为真正对公司哲学、理念、文化、战略吃透的人少之又少，会产生多大程度的损失？可能要比想象的低得多，企业关键是要找自己需要的人才。
对于人力资源管理中会采取的一些措施，比如末位淘汰，或是某一层面员工的“大进大出”可能仁者见仁，但关键取决于两个因素：企业最初的文化是否接受这些做法，可能出现的结果是不是为企业所预期的。
企业只有首先把握自己，才能真正寻找到并留住属于自己的员工。
流水不腐但是稳定第一
什么是“人员流动”？什么是“人才流失”？很简单。希望走的就是流动，不希望走的就是流失。任何公司都需要流动，但是要尽可能保持稳定。任何企业、任何时候都尽可能保持低流动率。
流动率怎么合理
那么什么样的流动率是合理的？现在是经济爬坡期，流动率会大于经济平稳时期，因为会有更好的机会出现。但是企业人才流失率还是尽可能要低。有人认为应低于15%，我个人的经验也是这样。但是国企可以高一点，因为太死气沉沉了，需要引进差别，引发震动。
把人才流失率作为考核人力资源工作的指标不是很科学，但可以把企业新员工在工作6个月内的流失率作为参照。这个时期非常关键，充分考验了企业人力资源管理水平、新员工对企业的满意度，以及对企业未来的信心。所以，流失率越低越好。
所有高层、经理层都是核心，由于他们的特殊位置，正向或负向的影响都会放大。特别是高层在市场流动会引起猜测，势必导致企业行为受到影响，因为市场只看企业不关心个人表现。特别是在中国现阶段商业行为过分依赖个人的特殊情况下。因此要尽量控制流动，要激励、要留住。流动率在百分之几是可以接受的。
让95%成为核心
如果人才的流失原因来自内部，那是更糟糕的事情。对于企业来说，当然有核心人才与非核心人才之分，但招进来的都是人才。虽然每个人的贡献不同，但是不能把人分类，因为每个人都创造利润，都值得尊敬。当然并不意味着给所有人很高的薪水，不同价值可以获得不同的报酬。
关键员工很重要，但是不能支撑组织。每个员工的作用可大可小，但是都必不可少。从价值链流程看，简单的工作往往是下一个环节的前提。我在做项目的时候有很深的感受，在团队中被认为替代性最强的人——记录员，都不是任何人都可以做好的。因为不同的人，工作效果差别非常大，好的想要记的都有，差的需要的都记不下来。
如果员工感到有被分成三六九等的导向，就会产生不受重视的预期。没有效率，只求学习、锻炼自己，不做贡献。某个当年在深圳红极一时的制药企业管理导向非常差，但是人才还是蜂拥而至。它的员工总是新的，多数3个月、6个月、1年就离职，到这里工作大家都心知肚明，因为再找工作就会当经理。有人甚至把企业口号改为“欺骗成就未来”。这个企业成了黄埔军校，却没有给自己创造价值。
招聘也有成本
现在公司的做法无非几种：外包、人才租赁和自己做。为什么绝大多数公司的工作都是通过招自己人实现的？因为自己人可控、忠诚，可以保持经营的连续性。所以人才好招，但是适合自己公司的都不好招。所以希冀通过不断地招聘新人去获取人才并不现实。而且大进大出的结果，本身就说明招聘有问题。重新招人要付出成本，管理也会由此中断，产生负面影响。况且新来的人怎么就保证比原来的好？多长时间会走上正轨？如果走不上又怎么样？这些人又会什么时候离开？这些都是必须面对的问题。因此依靠自身的调整、培训，把员工个人的能动性调动起来更为实际。
要发动机，也要螺丝钉
我们一直为马特莱提出的80:20的理论而欣喜若狂，好像以后的工作都有了重点，既然，企业80%的利润是由其20%的员工创造的，我们就可以加大对那20%员工的管理力度，那80%的员工，就无足轻重了。
说到这儿，想起了那些优秀的足球队，他们中间并不是人人都是明星，一般只有一两个核心队员，他们是球队的核心、是球队的灵魂。可是哪一次成功的进球是他们从自己球门一直带到对方球门的？绝大部分还是那些不是明星的队员将球传到他们的脚下，使得他们有了起脚破门的机会。如果没有那些非明星队员的存在，球星们如何充分发挥自己的优势，如何成为球迷关注的焦点？就像一部汽车，是发动机重要还是汽车上的一个螺钉重要？没有一个个的螺钉将汽车的每一个部分固定住，发动机还有什么运转的必要？没有一般员工把企业内的基础工作做好，那些核心员工如何发挥他们的作用？无论是汽车，还是球队，还是企业，它们都是一个有机的整体，各自均有其不可替代的作用。
不容置疑，我们要重视那些核心员工，但是也不能因为其他员工不是“进球”的员工，就放松对他们的重视，使他们失去对公司的信任，从而降低他们的生产效率，加大这一层次员工的流动率。
有资料显示，在美国一个员工的替换成本为2300美元，这是有形的，无形的资本还有老员工的经验价值损失、新员工上岗后因不熟悉工作环境而影响他技能正常发挥的能力损失，还有企业为了指导新员工工作而耗费的人力物力损失，最重要的是由于企业不重视对非核心员工的管理，使得那些员工对企业丧失了归属感，从而不能一心一意地为企业工作，是企业的最大损失。
人事危机防不胜防
为了了解中国企业危机管理的状况，零点公司对京沪两地企业中的高层管理人员进行了问卷调查。报告发现：人事危机是企业最经常面临的危机。它包括员工离职争高、重要高层管理人员突然离职或被解雇、重要高层管理人员突然逝世。
企业越小，危机越大
调查发现：企业规模越小，面临人事危机的可能性越大。困扰小规模企业的最主要危机是人事危机，有高达71.4%的小规模企业经历过或者正在经历着人事危机，这一比例在资产规模一亿以上的大企业中降为42.6%。
国企和合资企业可能性更大
不同性质相比较而言，国企和合资企业面临人事危机的可能性更大。本次调查中，有59.8%的国有企业、59.1%的合资企业中存在着人事危机，在外商独资企业和私营企业中，这一比例分别为41.1%和52.4%。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才流失的主要原因之所在，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。合资企业有着较为成熟完善的激励机制，但是，合资企业中的文化冲突往往会引发企业的人事危机。
危机应对准备不足
调查的数据已表明：人事危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的首要危机。当前中国企业的人事危机包括两个方面：一是普通员工的频繁跳槽，一是高层管理人员的非正常离职。
不同性质企业在处理中高层管理人员意外离职时没有显著性差异，相比较而言，外资企业对于管理人员的意外离职最重视，而国有企业的重视度最低。
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