论企业价值链向市场价值链的战略性转变，本文主要内容关键词为：价值链论文,战略性论文,市场论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，企业价值链正在向市场价值链演变。与此相对应的是市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争向价值链之间的竞争扩展。这一变化导致新世纪的企业战略管理面临着新的挑战，我国企业对此应有充分的认识和准备。
一、企业价值链及其外化
美国战略管理学家迈克尔·波特于20世纪80年代中期提出了寻找并保持企业竞争优势的价值链理论。波特指出，每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的结合，所有这些活动都可以用价值链来表示。在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节所创造的价值增值，构成企业的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在（注：〔美〕迈克尔·波特：《竞争优势》，陈小悦译，〔北京〕华夏出版社1997年版。）。
波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来，既说明了企业取得竞争优势的艰难，也为企业取得竞争优势指明了路径。但波特这一理论是把企业的设计、开发、生产和营销等一系列环节当作企业中的一个内部过程，即从企业外部采购原材料和零部件开始，通过生产转换和市场营销等活动，把产品或服务最终传送给顾客的过程。该理论仅仅局限于企业内部运作和对自身资源的合理利用，而忽视了通过市场实现对外部资源的整合。因此，可将这种企业内部的价值链称之为企业价值链，这是一种传统的价值链理论。
随着企业经营业务的扩展和兼并联合，企业规模不断扩大，竞争优势突显。但同时也导致企业人力成本增加、机构臃肿、程序僵化、管理混乱、效率低下，企业内部降低成本的源泉日益枯竭，竞争优势得而复失。20世纪90年代初期，迈克尔·汉默和詹姆斯·钱彼提出了企业再造理论，希望通过对企业原有业务流程的重新设计，彻底改造建立在分工基础上的职能部门，使企业在成本、质量、速度、开发能力、盈利水平以及顾客服务等方面获得显著的改善，以提升企业竞争力。企业再造工程确实给很多企业带来了惊人的变化，但由于其根本着眼点仍在于提升企业内部价值链效率，而企业内部效率提升的边际效益在明显递减，并且企业内部效率的提升难以营造出长久的竞争优势。实践中企业再造并非一帆风顺，据汉默说，70％都失败了，有很多企业甚至放弃了再造工程。
于是，一些企业开始摒弃那种从设计、制造到销售等都自己做的管理模式，把着眼点移向企业外部，在全球范围内同相关厂商建立合作伙伴关系，以寻求企业外部资源的挖掘、整合以及外部效率的提高。这便是企业内部价值链的外化。具体地说，生产企业将原有的开发、制造、营销、服务等环节进行重新设计和整合，将资源集中于特定的领域，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节（最擅长的一部分核心功能），而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，借助于市场寻求外部的合作伙伴来提供，这些合作伙伴拥有本企业暂时不具备或不突出的能力。这种通过市场交易关系而形成的新的价值链可称之为市场价值链，它能够迅速增强企业乃至整个价值链的竞争力。
随着企业价值链的外化，不少企业加速了企业价值链向市场价值链的转变。例如，在计算机制造行业，以前IBM、DEC承担从硬件、软件两方面的开发到生产、交换、售后服务的全部工作。而现在，生产操作系统（OS）是微软，控制微处理器（CPU）是英特尔，整机是康柏，物流是专业的运输公司，企业内部的价值链外化为市场价值链，在其他领域也是如此。当企业价值链向市场价值链转变成为企业普遍的战略模式时，企业之间的竞争就被价值链之间的竞争所取代。
二、企业价值链向市场价值链转变的背景及动因
在科技加速发展尤其是信息技术突飞猛进的今天，企业面临的市场环境日益复杂，市场竞争愈加激烈，任何企业都不可避免地要整合外部资源。因为单个企业孤军奋战是困难的，只有融入由多个企业组合而成的市场价值链中才能生存发展，取得竞争优势。这既是企业发展的必然结果，也是企业发展的内在要求。
（一）单个企业资源有限
随着技术的进步，社会分工更加细化，价值链的增值环节越来越多，内部结构更加复杂。有些行业（如电子、汽车、航空等）的产品从开发、设计、生产到营销所形成的价值链很长，单个企业资源有限，难以完成价值链的全过程。如果核心企业把产品的设计、开发、生产、销售、服务等各环节的工作都看作是本企业必不可少的工作，让员工将宝贵的时间、精力和资源去从事大量的、辅助性的且并不擅长的业务活动，不仅辅助性的工作做不好，还会影响关键性的起核心作用的工作，最终影响整体产品的性能和质量水平。即使企业拥有非常充足的资源，一切都由自己做，显然也不经济。由于市场环境、技术环境从过去相对稳定和可预料变得动荡多变，难以预测，开发成本上升，每个业务领域都直接面对众多的竞争对手，失败机率增大，企业经营面临更大的风险。单个企业势单力薄，而在相关企业组合而成的价值链中，各企业在某个特定环节上均具有竞争优势，这种竞争优势表现在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。并且企业之间能够实现优势互补，风险共担，形成强大的合力。
（二）顾客需求呈现多样化特征
物质匮乏和购买力低下的时代已经一去不复返，社会财富在不断地丰富，人们有足够的资金购买他们需要和喜欢的物品。如今顾客的需求正在发生深刻的变化，购买欲望呈现个性化和多样化的特征，每个顾客都有各自的特殊要求，对企业提供的产品和服务越来越挑剔，要求越来越苛刻。产品质量不是越高越好，而是越能让顾客满意越好。质量的标准是由顾客认定的，而不是由企业认定的。企业的竞争优势不仅表现在质量上，还表现在价格、成本、服务等多个方面。但这一切都必须围绕顾客的满意度来运行才是有效的。要提高顾客的满意度，就要为顾客设计满意的产品，为顾客节省开支，满足顾客个性化的需求。此外，顾客的耐心变得越来越有限，对自己所信赖的企业产品或服务的忠诚度也在减弱。如果企业不能适应顾客需求的变化，顾客就会“见异思迁”，摒弃原先所信赖的企业。面对如此个性化和多样化的需求，单个企业显然是无能为力的。
（三）产品生命周期缩短
由于技术革命加速和顾客需求多样化、个性化的驱动，产品生命周期日益缩短，新产品层出不穷，市场机会稍纵即逝。这就要求产品开发时间尽可能短，从而延长产品生存时间。由于新产品层出不穷，导致市场竞争加剧，竞争的焦点由产品竞争转向服务竞争乃至新产品开发速度的竞争。在这种急剧变化的经营环境中，速度已成为决定企业成败的关键因素。企业要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品，并对客户提供快捷服务，就必须形成面对市场的快速反应机制、快速决策机制以及快速创新机制。如果企业仍坚持“大而全”、“小而全”的思维模式，一切都由自己做，包打天下，就会造成反应迟纯、决策滞后乃至失误，最终错失良机，使企业蒙受损失。
（四）经济全球化和信息技术发展
经济全球化和信息技术的发展使人类的生产和生活方式发生了巨大的变化，从根本上改变了企业运作模式。过去由于市场交易中的信息搜寻、分工协作等而付出的成本较高，企业把研发、生产、销售等一系列活动集中在企业内部相对说来较为经济，但单个企业要在全球范围内获得有效的市场份额是相当困难的。不仅需要优质的产品，卓越的营销手段和完善的服务网络，还需要构建和控制业务流程，以确保企业利益。这客观上要求企业在全球范围内寻找合作伙伴，组织研究开发，调整生产和市场布局，整合分布在世界各地的资源。经济全球化和信息技术的发展弱化了国家之间、区域之间经济联系的障碍。互联网的兴起，管理信息系统的完善，电子商务的扩大，带来了企业边界的扩张，信息沟通的便利，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。使得企业有可能和其他企业依托信息网络而分工协作，通过企业内外部优势资源的迅速整合，创造出更大的竞争优势。
三、市场价值链的特点
市场价值链突破了传统的企业价值链的有形界限，强调通过市场整合企业外部资源以建立竞争优势，因而是一种新的组织形式和管理模式。市场价值链虽由企业价值链演变而来，但它不同于企业价值链，具有自己的一些特点。
结构简单 企业价值链是一种纵向结构，由上而下进行控制。这种“大而全”、“小而全”的管理模式造成企业机构重叠，结构复杂，效率低下。市场价值链是一种呈横向的网状结构，由围绕核心企业的若干个企业组成，一个企业是一个节点，节点之间是通过市场连结起来的供需关系。由于大量的非核心业务都由合作伙伴来提供，原先多层级金字塔式的组织结构被扁平式结构所取代。加之计算机信息网络的广泛应用，传统的协调与监督功能逐步消失。结果是，市场价值链的结构较为简单，运作效率较高。
竞争力强 任何单个企业都不可能在每个环节都做得很好，因此企业价值链必然存在薄弱环节而影响其竞争优势的发挥。市场价值链由多个企业组合而成，其经营资源突破了地区、部门及国家的界限，根据价值规律和收益原则在全球范围内进行配置，其产品及服务也遍及世界各地的目标顾客，从而使产品成本降低，销售渠道拓宽，企业绩效提高，竞争实力增强。同时链上企业在各自领域诸如设计、制造、分销等都具有自己的核心竞争力，经组合后实现了技能共享和成本共担，为市场价值链贡献出各自的核心竞争力。这样形成的价值链必然具有很强的竞争优势。
反应敏捷 在企业价值链中，各环节是内部上下工序的关系，对市场变化难以作出灵敏的反应。而市场价值链打破了传统的企业运作模式，链上企业独立经营，直接面对市场，直接面对顾客需求的变化。链上企业的各项活动虽在空间上是分布的，而在时间上却可以并行。例如当制造企业处于生产阶段时，流通企业则可同时开展营销活动，研究机构同时进入研发阶段。从而加快了企业的反应速度，能够对市场及时作出反应，对市场战略及时作出调整，及时满足市场的需求，在市场竞争中占据主动地位。
协同竞争 单个企业几乎在每个领域都直接面对众多的竞争对手，企业之间的竞争是零和博奕式的完全竞争，以追求单赢为唯一目标。而在市场价值链上有着若干家企业，链上企业相互信任、相互协作，是一荣俱荣、一损俱损的关系，因而会更多地从长远着眼，谋求长期的合作和稳定的利润，为了长远利益宁可放弃眼前利益。它们也更讲诚信，更懂得承担社会责任，生产商、供应商、经销商、消费者、社区等之间保持着良好的合作关系。链上企业既有行业内部的也有行业外部的，节点企业可能既是这个价值链的成员，又是另一个价值链或节点企业的成员，众多价值链形成交叉关系，竞争对手具有不确定性，与其敌对不如合作，于是协同竞争取代了完全竞争，竞争的结果是双赢或多赢。
四、推进企业价值链向市场价值链的战略性转变
企业价值链演变为市场价值链是一种必然趋势，我国企业只有顺应这一趋势，积极推进企业价值链向市场价值链的转变，才能在未来的竞争中求得生存和发展，立于不败之地。
（一）集中全力打造核心竞争力
长期以来，由于我国企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的严重影响，很多单个企业包揽了生产经营的全过程，企业成了一个封闭系统。例如，许多制造企业都拥有毛坯制造、零件加工、装配、包装、运输、销售、服务等一整套设备、设施、人员及组织系统；有的企业虽未包揽生产经营全过程，但对其提供原材料、零部件或半成品的其他企业通过投资控股或兼并等方式实施控制，其价值链的整个过程实际上仍然是在企业内部完成的。尤其是有些大企业生产系统非常庞大，但研发和市场营销能力却很薄弱。由于缺乏核心竞争力，市场开拓能力和应变能力明显不足，在竞争中处于劣势。
现在仍有人在涉及如何提升企业竞争力时，依然津津乐道于我国企业在研发设计能力、生产工艺、销售模式等方面的不足，期望从研发、设计、生产、销售、服务等全链条地培育企业竞争力。事实上不少西方企业尤其是跨国公司早就摒弃了这种传统管理模式。它们专注于核心竞争力的培育，将价值链中具有高附加值的关键环节牢牢控制住，而对低附加值的环节则实行虚拟。
因此，我国企业尤其是大企业必须检视和改善心智模式（注：〔美〕彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店1994年版。），摆脱传统管理模式的思维定势，重新审视自己的价值链，从功能与成本的比较中分析和研究自己在哪些环节上具有比较优势或核心竞争力，找出不具有优势或核心竞争力的环节。通过分析比较，保留具有比较优势的环节，而放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节，将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业，以弥补自己的不足。特别要加强研发和市场营销能力，某些制造环节可采取外包的形式，由成本较低的企业代为加工生产，成为两头大（品牌大、销售网络大）、中间小（制造小）的哑铃型企业；制造环节有突出成本优势的企业，可专司制造，不断强化自己的制造能力，将高科技产业中的劳动密集型生产环节变为自己的优势领域，形成核心竞争力。科斯认为，企业有其合理的边界，应根据交易成本的花费状况实施企业规模扩张或收缩。当企业内部制造和管理成本上升，应及时将内部生产转为外部购买，缩小企业规模（注：〔美〕罗纳德·H·科斯：《企业、市场和法律》，上海三联书店1990年版。）。我国不少“大而全”、“小而全”的企业生产管理成本居高不下，实施分离势在必行。通过分离，原来在企业中难以受到应有重视的非核心业务，可以受到足够的重视而得到快速发展，从而形成核心竞争力。
（二）加强企业间的合作
价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多独立的并具有一定竞争优势的增值环节，它们在脱离了原有的价值链而成为新的企业后，必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来价值链上的核心企业也需要在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，而形成新的价值链。这样，若干企业通过市场交易关系组合在一个新的价值链即市场价值链中，成为新的价值链中有机的组成部分，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，共同完成价值链的全过程。
随着加入WTO后国内外市场竞争的加剧，我国的生产企业与其供应商、经销商、顾客及相关利益群体的联系将越来越紧密，合作不断扩大和加深，结成利益共享、风险共担的合作伙伴是其内在的必然要求。从总体上看，我国企业规模普遍较小，竞争力较弱，通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。
协作强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产。它易于操作，且能做到互惠互利、共同发展，因而受到诸多企业的青睐。例如，不少国际大企业自身研发能力很强，但仍积极寻求建立企业技术联盟，以抢占市场先机。企业间合作的宗旨是不与竞争对手“争夺”市场，划分势力范围，而是努力与竞争对手共同创造并分享一个更大的市场。
由于产品的特点、行业的性质、企业自身条件等因素各不相同，企业合作形式呈现出多元化特征。美国学者赛蒙因将企业合作形式分为五种，即契约型协议、非正式合作、合资、股权参与、国际联合等；也有人将企业合作形式分为合资、相互持股、合作营销、虚拟公司等。从我国的实际情况看，以下四种企业合作形式可供选择：一是供应链型，即企业与供应商建立合作关系，以缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本；二是价值链型，即建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，以充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势；三是市场链型，即企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关市场力量建立协作关系，以实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值；四是虚拟链型，即利用信息技术把各种资源和能力连结起来，形成一种有利的战略网络，以实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益.
（三）融入跨国公司产业价值链
目前全球制造业正面临着以价值链重构为主题的“大洗牌”，任何企业都必须融入某一产业链才能生存发展。但在整个制造业价值链体系中，低端生产制造环节获取的利益、分享的利润最少，多数利润都被研发、设计、销售、服务等高端环节获取，如皮尔·卡丹公司每年仅通过品牌和设计标准的输出就收入近2亿美元。自身没有关键的核心技术和相应的研发能力，就只能从事生产制造。目前世界各产业的高端环节几乎都已被超级跨国公司所把持，在高端环节具有优势的中国企业微乎其微，大多数中国企业尤其是中小企业只具备低端生产制造环节的比较优势。因此，我国制造企业目前较为现实的选择是：通过业务流程重构，专注于跨国公司产业价值链上的某一两个环节，纳入其全球生产网络，以与其的发展平台实现对接。先做专、做精，再做强、做大。
中国企业融入跨国公司产业价值链有多种方式：一是贴牌生产（OEM）。OEM是中国企业最早与跨国公司打交道的方式之一。在全球制造业产业结构调整的背景下，OEM成为产业价值链中极为重要的一环。目前我国大多数家电企业都在做OEM，OEM是我国企业发展的必经阶段。但贴牌生产难以获取核心技术，因此企业在做OEM的同时，要加大对技术研发的投入，不断提高企业核心竞争力，逐步由贴牌走向创牌。
二是接受外包。跨国公司将生产过程进行分解，部分非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的生产厂商，以降低成本，提高效益。外包已成为跨国公司提升核心竞争力的一种管理战略。目前欧美企业外包规模年增长率达到35％，制造业务的外包占到总外包的25％，高技术企业的外包比例占到30％，这给发展中国家的企业尤其是中小企业提供了机遇。我国企业要加强与跨国公司的联系与合作，在质量标准、交货期、服务等方面能够适应他们的需求，以良好的商业信誉占据外包市场。
三是配套生产。我国企业在生产制造方面具有比较优势，为跨国公司进行配套生产是我国企业尤其是中小企业在近期内能找到的最大发展空间。中小企业可以充分发挥劳动力廉价的优势，承接零部件生产业务，成为跨国公司的零部件供应商。一些制造业基础不强的地区，也可集中力量在某些环节取得突破，发展一些零部件生产，成为跨国公司的零部件供应基地。
四是合资或被购并。通过与跨国公司建立合资企业或被跨国公司购并的方式，将产品出口到国际市场。这种方式通过合作双方在投入要素方面比较优势的结合，形成一种利益共同体，它有助于避免或减少来自国外的反倾销、反垄断等所造成的损失。
（四）发展产业集群
实践证明，一个企业即使是大企业也是难以孤立发展的，它要求价值链上的每个环节都有较好的生存环境。而产业集群是产业价值链的极化现象。波特认为，集群是在某一特殊领域中，相互联系的企业和研究机构在地理上的极化形式。集群通常包括下游产业的企业、互补产品的生产商、专业化基础结构的供应者和提供培训、教育、信息、研究、技术支持的其他机构，甚至还包括商会和涵盖集群成员的其他集体组织（注：〔美〕迈克尔·波特：《国家竞争优势》，李明轩、邱如美译，〔北京〕华夏出版社2002年版。）。当某一产业的相同、相近与相关企业聚集某地，进而吸引一些相关服务机构进驻该地，就形成了一个有效的产业集群。通过竞争与合作，不断创新，能够形成集群的竞争优势。从实质上说，产业集群是在一条或若干条相关产业价值链或产业价值链部分环节上，企业的竞争与合作密集型的空间聚集现象。如果企业未在产业链上集聚，行业集中度低，企业单兵作战，缺乏竞争与合作，即使企业再多，也难以形成真正意义上的产业集群。因为只有基于产业价值链的企业才能实现实质性的企业相互联系与合作，才能构筑巨大的产业集群实力。
处于产业集群中的企业与独立经营的或处于产业集群之外的同类企业相比其优势是明显的。这是因为，独立经营的企业尤其是大企业将一些自己做得不好的环节也纳入企业价值链中，这自然会降低生产效率，还会形成较高的管理成本和代理成本。通过价值链的分解，各企业都只经营价值链上自己最擅长的环节，然后再通过市场将价值链各环节联结起来，实现了价值链的重新整合，这必然带来高效率。但通过市场配置资源也是有成本的，这种成本即市场交易成本，它是由于市场交易尤其是远距离交易中的机会主义行为和信息搜寻成本以及物流成本的存在而产生的。一方面，由于参与市场交易的主体是以利润最大化为目标的，为实现利润最大化目标，他们就可能通过各种手段而损害交易对象的利益，这就产生了机会主义行为；另一方面，为搜寻供需双方能够匹配的交易信息，包括产品市场和要素市场的供求信息需要花费一定的费用，这便产生了信息搜寻成本。此外还有远距离的运输产生的物流成本等。市场交易的不确定性越大，交易频率越高，市场交易成本也就越高。
在产业集群地区，由于地域空间相对较小，企业在价值链上聚集，买者与卖者之间相隔很近，人员相互熟悉，往来频繁，信息传播便捷，相应的信息搜寻成本也较低。并且，由于同处特定的地域，基于能力互补和稳定市场的目标，以及特有的地缘、亲缘等人际关系网络的存在，企业之间强化了合作，实现了资源共享，形成了利益共同体。集群中盛行着诚信与合作的文化氛围，结成了互相帮助、互相信任的友情网。在这种情况下，企业之间很少发生欺诈、造假、逃债等失信行为。而合作伙伴之间的相互信赖是产业集群顺利运行的保障。同时，出于规避风险的需要，价值链上的企业也不愿轻易退出，从而形成长期稳定的合作关系。于是，市场交易间的机会主义行为大为减少，市场交易成本降低，竞争力提升（注：刘冀生等：《从点优势到群优势》，〔北京〕《经济管理》2002年第16期。）。此外，在产业集群地区，产业分工和专业化分工越来越细化，并由此形成新的产业集聚平台，无论是原料的采购、产品的销售、人员的招募等都很便捷，更有利于外商直接投资在这些地区的集聚。
推动产业集群的形成和发展，需要发挥政府的积极作用。一方面要在某产业企业比较集中的区域培育具有活力的微观主体，这是产业集群发展的根本。为此要加大国有企业改革的力度，大力发展非公有制经济，鼓励民营经济积极参与改革与重组。在此基础上引导企业之间的合理分工，强化企业之间的竞争与合作，促进企业建立学习与创新的机制与网络。还要吸引相关企业和中介组织特别是具有优势的科研院所的进入，以逐步发展成为某产业集群。对一些特大型国有企业要通过改造和改制，将一些非核心的配套业务就近分立为独立的法人企业，变“大而全”为“小而精”，并结合招商引资与企业迁移，迅速发展成为具有一定竞争力的产业集群。另一方面，要强化产业价值链形成的市场环境和政策环境。对正在形成中的产业集聚要大力扶持，给予一些特殊政策，以增强引资的吸引力，使产业集群地更为集中。对制约和阻碍产业集群发展的相关政策要进行调整与清除，以形成产业集群发展的良好生态环境。对某些区域生产已开始自发集中但还未形成数量规模的产业变动现象，要多加关注和引导，使其有可能成为一个产业集群。
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