制造商与分销商之间博弈关系的探讨，本文主要内容关键词为：分销商论文,制造商论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前言
营销渠道的关系主要就是渠道成员之间的关系和不同渠道之间的关系。重要的是渠道成员关系。其实，多渠道间的关系是不同渠道成员组成的不同集团体之间的关系，其根本还是不同成员之间的关系。营销渠道的关系主要可分为：制造商与分销商之间的关系；分销商之间的关系；制造商之间的关系；制造商及分销商与终端用户的关系。
在现实中，最易带来问题的就是制造商与分销商之间的关系。这个关系是整个营销渠道中的核心关系，因为该种关系的协调与否关联着渠道的畅通性。渠道一旦不畅通，即商品流通受阻，则导致渠道的低效率，从而使得渠道中各个成员的利益受损，终端用户需求得不到满足，分销商无法吸引更多顾客，制造商无法卖出产品。故将制造商与分销商之间的关系作为本文研究分析的主体。
一、长虹与分销商的渠道冲突——一场制造商与分销商之间的博弈
1.山东华联等七家商场联合拒售长虹彩电（注：资料来源：‘长虹’风波会波及全国吗？http：//www.spaceports.com/cer//149.htm）
1998年2月20日晚，济南爆出新闻：银座商城、山东华联、济南华联、济南人民商场，大观园商场、百货大楼、中兴大厦等7家大型综合性零售市场统一行动，拒售长虹彩电。在同一时间里突然把各自店中的“长虹”专柜撤掉，将长虹的宣传招牌连同柜上陈列的各型号“长虹”电视机一起，全部运回库中封存。1月21日早晨，7家商店在济南玉泉森信大酒店举行“济南大型商场对售后服务不好产品拒售座谈会”。主持人称拒售长虹是因为其售后服务存在严重不足，使得商店在厂家和消费者之间受尽了夹板气，屡次找到厂家及其在山东的办事机构协商而未果，不得已而采取这一自发的统一行动。长虹方面没有接到通知，也没有代表出席会议。商场方面在会议上补充说，拒售“长虹”是为了敦促生产厂家改正不足，促使其在售后服务方面带个好头。虽然最终一场围绕着“长虹”彩电的制造商大战，在有关方面的积极努力下偃旗息鼓，但“罢售”事件对“长虹”在山东的销售起了较坏的影响，也影响了“长虹”在业界的商誉。
2.长虹紧急“封杀”国美（注：资料来源：长虹紧急“封杀”国美震动彩电业界，《天府早报》，2000年7月31日）
2000年7月28日，长虹北京分公司，就北京国美商场推出74厘米超平彩电卖1980元之事，发表了一份措词强硬的《声明》，并暂停向北京国美供货，要国美对该次炒作给长虹造成的损失负责。长虹“冲冠一怒”为哪般呢？集团新闻发言人刘海中称：北京国美商场的彩电促销商业行为，在彩电价格极其敏感的时候，容易被理解成企业行为，给长虹带来负面影响，所以我们要发出严正声明。刘海中表示，长虹根本没有降价。目前彩电价格极其敏感，可谓牵一发而动全身。在这种情况下，北京国美的商业行为，容易被消费者理解为企业行为，从而给企业造成损害。刘称，目前发生在北京的彩电卖出超低价之事，完全是商场之间激烈竞争的产物，北京国美、大中，都是北京的大型商场，两家商场为争取消费者，争相把彩电售价降低，以聚集人气。对此商业行为，厂家没有必要参加。
3.评价与分析
这就是一个典型的渠道冲突案例。
渠道冲突(Channel Conflict)是指分销渠道中的一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作，或正在从事某种会威胁或伤害其利益或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
渠道冲突按照渠道成员的关系类型，可以分为以下两种：横向冲突和纵向冲突。横向冲突也称为水平渠道冲突，是指同一渠道、同一层次渠道成员之间的冲突。多渠道冲突也属于横向冲突的一种表现形式。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时，就会产生此类冲突。国美在进军天津、沈阳和郑州等市场的时候，都受到传统分销渠道的联合抵制。纵向冲突也称为垂直渠道冲突，是指同条渠道、不同层次的渠道成员之间的冲突。如制造商与分销商之间、总代理与分销商之间、批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。
在我国企业长期的经营过程中，人们似乎只能接受一种传统的模式，即制造商在整个经营过程中占有完全的主动地位，而经销商只不过是为赚取差价而承担一定物流功能的中介而已。甚至有人还认为，厂家提供什么产品，你销售什么产品就行了，作为分销商不应该有太多的想法。其实，在国内市场上，制造商与分销商之间的对抗并不是只发生在长虹身上，在其他一些知名企业身上也能找到这样的例子。
中国市场上出现的制造商与分销商之间的对抗，实质上就是不同层次的营销渠道之间的一种垂直冲突。双方冲突的最终结果，通常是一家实力雄厚的企业领导着渠道关系，即渠道领袖。渠道领袖既可能是制造商，也可能是分销商。在不同的渠道类型中，企业承担的功能也各不相同。在生产者领导型的渠道中，制造商已经选择了目标市场而且开发了自己的产品，确定了产品的价格，也明确了渠道计划；而零售商领导型的渠道中，分销商经常会发展自己的分销商品牌，并为自己经营的产品确定整体的营销组合方案。（注：［美］小威廉·D·佩罗特、尤金尼·E·麦卡锡著，《基础营销学》，梅清豪、周安柱译，上海：上海人民出版社，2001,p256）
在分销商实力较弱、功能不够全面的情况下，制造商在整个产品流通中占据了主导地位。分销商仅仅是厂家的销售部门，完全看制造商的脸色行事。同时，分销商很少真正承担流通过程中的风险，一切风险都由制造商承担。随着分销商不断成长起来，其实力也越来越雄厚，分销商越来越不愿意在整个生产经营活动中处于配角地位。而且，制造商也越来越依赖于一些重要零售商对其产品的销售。
二、制造商与分销商之间的博弈关系分析
制造企业仅凭自身的力量构建有效的分销体系，既不经济又不可能，而制造商和分销商之间由传统的买卖关系转变为新型的合作关系，通过借用彼此的核心能力，进行优势互补和资源共享，是建好分销渠道的有效途径（注：ZHAN G.Ll、RAJ lV P.DANT,Effects of Manufacturers'Strategies on ChanneI Relationships[J],lndustrial Marketing Management,1999,28(2):131-143）。
现实经济生活中，尽管制造商、分销商千差万别，交易方式多种多样，合作关系复杂多变，然而，他们存在许多共同特点。
第一，制造商、分销商只是有限理性地思考。由于交易双方在产品的分销活动中感知和认识能力的有限性，在收集和处理大量市场信息方面，自身能力受到局限，交易的不确定性和信息的不完全限制，使交易双方不能巨细无遗地事前在契约中规定好一些事项，所签契约总是不完全的，但又是不可缺少的。这也正是制造商与分销商建立合作关系的前提之一。
第二，资产的专用性。由于制造商和分销商处于分销渠道的不同环节，经济活动也不—样，因此，他们各自所投入的资产具有较强的专用性与互补性。交易双方有很强的依赖性，—方违约，将使另一方产生巨大的交易风险，从而带来损失（注：陶青，仲伟俊.合作伙伴关系中合作程度对其收益的影响研究[J].管理工程学报，2002,16(1):66-69.）。
第三，制造商与分销商的合作是基于交易价值的最大化。合作的目标不只是交易成本的最小，而是综合考虑成本和收益的交易价值最大化。交易的任一方在考虑总体收益时，必须考虑自身的行为对合作伙伴的影响，是准备进行一次性合作还是长期性合作。
第四，制造商与分销商之间的信任合作与追逐私利的机会主义行为是共存的，二者并没有互斥的特性。因此，分销渠道中的制造商与分销商的组织形式除可采用垂直一体化分销渠道（企业化体制）和完全分散型（市场化体制）外，还可以在满足双方获利最大化的前提下，建立长期的合作关系（如分销战略联盟）（注：许淑君，马士华.供应链企业间的合作与社会制度[J].工业工程与管理，2001,6(5):29-31.）。
由于制造商和分销商之间的错综复杂的关系，他们既是竞争关系，同时也具备合作发展从而达到双赢局面的可能性。制造商和分销商之间进行博弈，可能存在下面两种情况：
(1)外界的利益诱惑大，合作收益和违约惩罚较小，则要求双方需要有更大的合作置信度。例如，制造商的竞争对手为拉拢分销商，要求分销商中断与制造商合作，与制造商的竞争对手合作，并以较高的利益向分销商承诺；或其它的分销商为达到与制造商合作，可能暂时提出比正在合作的分销商更优惠的条件，以取代正在合作的分销商的地位。此外，一旦违约，违约方受到的经济处罚相对其收益来说较小，商誉损失也不大，则很可能出现违约，而导致合作破裂。因此，只有合作双方在实际合作行动中，体现更高的合作诚意，让彼此都认识到对方的合作诚意，才可能加深与巩固双方的合作关系。
(2)当局中人进行合作的收益大于背叛的收益时，纯博弈纳什均衡为（合作，合作），这一点从双方的博弈支付矩阵很容易看出。因为从合作博弈的支付矩阵可以看出，每一局中人选择合作为占优策略，所以，这种情况下，双方的策略选择都为合作。但是，若一方违约导致另一方损失很大，则损失很大的一方要求对方具有更高的置信度，才愿意合作。例如，制造商与分销商合作销售某种产品，双方都可获得较满意的收益。当然，需要一定的投入，制造商要作产品生产准备的投入，及与分销商共建分销渠道的一部分投入，分销商为建分销渠道也要投入。如果合作失败，将会给双方造成不同程度的损失，如前期投入无法收回，失去与其它企业合作的商机，从而造成损失。合作双方中任一方损失越大，就越需要其合作伙伴具有更高的合作意向，以降低其选择合作的风险。
三、制造商与分销商之间的博弈关系研究对渠道建设的启示
通过对我国家电行业长虹案例的分析和对制造商和分销商之间博弈关系的初步研究，使我们在理论层面上更深入地理解了关系营销在渠道管理中的重要性。结合对我国目前营销渠道关系的状况的把握，可以得出如下启示。
1.加强合作才是解决渠道冲突的根本出路
制造商与分销商之间的利益一致性远远大于彼此之间的冲突，顾客的可感受价值是由生产厂家与流通企业共同创造。一个成功的渠道模式，就是能够保证信息在生产企业、分销商和消费者三者间交互流通，具完善的物流配送体系，使顾客可感受价值最大化的渠道。从长期来看， 分销商承担产品的经销活动是必然的。在一个成熟的市场，随着市场竞争的加剧，产品的利润越来越薄，企业不可能自建营销渠道。而家电专业连锁店利用连锁经营的方式能带来规模和价格上的优势，正是因为他们的价格便宜，品种齐全，比其他零售业态经营家电具有无可比拟的优势。对家电生产企业而言，应该针对自己的产品和特定市场选择合适的渠道模式，无论是制造商还是分销商占据渠道的领导地位都是很正常的事情。但是，在市场竞争日趋白热化的今天，家电生产企业对销售渠道更为倚重。在销售渠道的选择上，家电生产企业应注意三方面：一是渠道的效率；二是渠道的可控制性，即建立合适的产销合作关系，实现市场的最大化；三是按照市场定位和产品特征选择适宜的流通渠道。
2.树立关系营销理念就是建立合作关系的核心
长期以来，企业管理者习惯于将市场看作战场，时刻强调“竞争的重要性”，特别是价格战在今日中国风起云涌，价格战是否真的不可避免？关系营销理论告诉我们，价格因素作为交易约束的一种，是最容易被模仿的，但却很难形成真正的竞争优势。只有通过与供货商、渠道商乃至消费者建立起良好的关系网，才可能 通过协同效应建立真正的竞争优势。营销大师菲利普·科特勒认为：“在这个新的变化的世纪里，企业唯一可以持续的竞争优势就是它与消费者、商业伙伴乃至公司员工的良好关系。”关系营销是一个公司与其它公司之间进行合作博弈的最典型的表现。关系营销理念的树立可使得企业重视与其他渠道成员的关系博弈过程，使得能理解渠道流程的畅通对应于成员的合作关系程度。所以，要建立良好的合作关系，必然要以关系营销作为企业的理念。
3.加强了解和相互信任，化解合作经营风险。
制造商和分销商合作关系的破裂，很大程度上是双方缺乏沟通了解和信任，导致意见分歧，认为对方的置信度不高，担心自己投入过多，将产生更大的损失，更注重短期利益，难以建立长期合作关系，最终导致合作关系破裂。因此，只有彼此充分信任与了解，才有利于合作关系的进一步加深和长期合作关系的建立。
虽然从合作利益分配的纳什均衡看，是高投入，高回报，然而，鉴于分销渠道合作双方资产专用性的特点，在生产制造商或分销商高投入的同时，往往也伴随着高风险的存在，通常影响分销渠道制造商与分销商的合作关系的进一步加深，是关键问题所在。为此， 生产制造商和分销商可以通过相互持股、特许经营、建立长期的特殊供应关系等方式来降低经营风险，保证合作关系的巩固和加深。至于制造商建立研发联盟，同样也应该注意合作经营的高风险，可以通过建立合资公司、签订研发合同、加强相互的沟通等方式来降低风险。
4.建立关系型营销渠道
关系型营销渠道的思想要求我们从合作协同的角度理解制造商与分销商的关系；有一个系统化的分销商甄选标准和过程；运用多指标体系（而非仅仅是销量）对销售业绩进行考核；制造商与分销商联合做出价格决策，联合促销支持；制造商、分销商均有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测。
制造商与分销商建立客户联盟。与客户联盟并不提倡盲目满足客户的需要，需要的是对客户的业绩负责。这绝不是提供隔岸观火式的帮助，相反，最需要的是并肩作战的协作精神。在这种与客户联盟的关系营销博弈实践技巧中，它们创造出了一种更新的、更为清晰的界限。当两个机构从最简单的供需关系演变为在技术的运作方式上密切配合的联合体——客户联盟关系时，双方唯一应尽的义务是：力求完美。通过这种联盟博弈，制造商与分销商之间发展出一种全新的思维模式，一个全新的商业运作方式：新的结构、新的策略、新的价值观、新的前景。
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