2002:中国企业品牌竞争大趋势，本文主要内容关键词为：中国企业论文,趋势论文,竞争论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００２年是中国加入ＷＴＯ之后融入国际主流经济的开端年，也是党的十六大召开之年。在国际化、法制化、规范化、精细化的大背景之下，中国企业品牌竞争也呈现出新的趋势，表现出以下特点：
"官评名牌"的影响力在衰减
在２０世纪下半叶的中国，"官评名牌"经历了８０年代"评优热"和９０年代"评名热"两个阶段。
８０年代，中央一些部、委、办和省、市、县相应政府机构与社会团体，纷纷评选"优质产品"，一时间"国优、部优"，"省优、地优"称号满天飞。电波和平面广告中类似文字更是屡见不鲜，以致国务院不得不下禁令，来制止泛滥成灾的"评优"活动。
９０年代，国家两大主管机关相继推出"中国驰名商标"和"中国名牌"两大系列，拉开了"评名热"的帷幕。但由于评选过程暗箱操作，指标体系不够合理，荣誉又是终身制，一些有名无实的驰名商标，早已被市场无情淘汰；一些"中国名牌"虽刚授予，但已凸显老化，疲态十足。
应当说，"驰名商标"体系是国际通用的，政府机关来评定也无可厚非。问题是"官本位"思想根深蒂固的中国，这种荣誉对市场的影响太大了，远远超过了其应有的意义。
入世以后，中国经济的国际化水准大大提高，按国际游戏规则运作成为普遍共识。与此相关，消费者的消费心态也日益成熟。盲目迷信、从众的消费者日益减少，"官评名牌"的影响力在衰减，并逐步回归到其应有的价值上。
品牌战略进入个性化时代
进入市场之初的中国企业，大量在补市场经济的常识课，致使许多企业的品牌战略不约而同。尤其是同行企业，几乎换一个名字就可以通用，这是品牌战略的共性化时代。从２１世纪８０年代初强调市场主导、消费者主导，到２１世纪９０年代强调价值链分割、ＣＩＳ、ＣＳ理论、整合营销传播，再到２１世纪初强调国际化与秩序化，中国企业在补课中成长起来。
对入市和入世有所准备的中国企业，在２１世纪初已开始将品牌战略推向个性化时代。即使是同行企业，品牌个性也开始产生严重分化，而分化是深化的一种表现方式。
１９９８年我曾撰写了《雅戈尔与杉杉：谁是"大哥大"》的文章。对初露端倪的两大服装品牌个性进行了分析，引发出此后几十篇探讨此课题的文章。浙江省有位领导戏称，本省有两件衣服（雅戈尔、杉杉）一瓶水（娃哈哈），可见两大企业举足轻重的地位。雅戈尔与杉杉同在宁波鄞县，同为上市公司，同为"中国驰名商标"拥有者，都生产以西服、衬衫为主的服饰产品，同为行业中综合实力的前两强，同样为宁波做了许多公益活动（雅戈尔大道、杉杉公园），同样入主房地产业并获得成功。但这些相同并没有遮掩两者的不同个性。雅戈尔老总李如成性格谦和内敛、柔中见刚，杉杉老总郑永刚性格自我、自信、率真、豪气万丈。雅戈尔认为中国服装不同于西方的服装是来自宫廷，故不到设计时代而应突出美观，雅戈尔以此建构"做实"框架，全球最大的生产园区、全国上千家专卖店、适度定价、崇尚市场份额；杉杉则认为自己生产、自己销售甚至连棉花都自己种是农民意识，杉杉连生产环节都ＯＥＭ了，自己控制品牌、研发等核心资源，总部将涉及诸多高增值领域，走向投资与轻型、高回报业态，目标是将企业"做虚"。我们可以对雅戈尔与杉杉作出多种不同的评价和预测，见仁见智都很正常，重要的不是谁对谁错，有意义的是品牌战略个性化给中国企业带来的启示。
可以预见的是２００２年市场与消费者将进一步分化。与此相适应，品牌战略全面走向个性化。家电行业中，海尔、长虹、科龙从战略设计到营销建构已完全不同；啤酒业两大巨头燕京与青岛的思路与扩张方法各有千秋；低压电器生产商德力西与正泰的产业构成与区位战略正好相反；面料行业海澜与阳光已减少正面竞争；地产业万科与华远对ＷＴＯ影响下中国地产价格趋势预测截然不同。凡此种种，个性化、差异化已是不可逆转的趋势。
个性化对企业品牌战略来说无疑是更大的挑战，这意味着抄袭与模仿时代已经远去，抉择和寻找适合的方式成为当务之急。企业已经站到了必须作出选择的十字路口，不论喜欢还是不喜欢，你都无法回避对自己个性的选择。
品牌延伸空间日益狭小
２０世纪９０年代中国企业进行过许多大跨度品牌延伸，海尔从冰箱到洗衣机再从白色家电到黑色家电；长虹从彩电到空调，即从黑色家电到白色家电；娃哈哈从口服液、果奶到纯净水、非常可乐；康师傅从方便面到茶饮料、水制品等。这些都是品牌延伸成功的个案。当然也有爱多从ＶＣＤ延伸到５大产品系列，巨人从脑黄金到１３个保健品的失败个案。
２００１年，我们几乎没有发现大品牌的延伸现象，相反只有收缩战线集中专业化的例子。像百事可乐退出肯德基而潜心做饮品，像万科卖掉盈利状态很好的万佳百货专心做房地产。这种放弃延伸、强化主业的趋势在２００２年将有增无减。
究其原因，是随着市场发育的日趋成熟，品牌延伸空间日益狭小。国际大品牌的全面介入，主业竞争空前残酷，大量著名企业不得不将有限的人力资源、资金和管理资源集中于自己的主业，与竞争对手进行殊死搏杀。外围非主业本来就已没有空白地带，延伸进入新行业的成本越来越高，而且主业还不容有任何懈怠和闪失。因此，导致大量企业放弃枝节，集中优势兵力做强主业。有"强"才谈得上有"大"，"强"是"大"的基础。
品牌延伸空间的狭小也使得缺乏核心竞争力的企业备感紧张。以往有些企业扮演着候鸟和游牧的角色，东一榔头西一棒地觅食，美其名曰：船小好掉头。几年以后，他们已感到没有根基的可怕。树小分枝过多，注定长不大，只有根深才能叶茂。去年与今年，大量的企业在重建核心竞争力，甚至不惜壮士断臂和脱胎换骨地剥离与主业不相关的业务。
品牌创新能力的竞争白热化
过去的一年，中国品牌老化现象非常严重，品牌创新能力普遍不足。为此，有些专家甚至刻薄地将此现象形容为品牌界创新能力的"阳痿"。一点创造冲动都没有，甚至广告与公关表现都极为中庸，优秀作品出奇的少。
品牌创新能力不足是中国品牌"短命化"的主要原因之一。很多品牌当一种形象支点初显成功后，就再也难以突破，最后导致品牌力的衰竭。
太阳神的"当太阳升起的时候，我们的爱地久天长"，让人感到荡气回肠，但昙花一现，再也没有超越的品牌形象支点了；昂立一号"清除体内垃圾"，无疑是很好的卖点，但此后便后劲不足、江郎才尽；"孔府家酒，叫人想家"，伴随着《北京人在纽约》而一炮走红，但此后毫无突破致使品牌严重老化；"新飞广告做得好，不如新飞冰箱好"，虽极为拗口充满争议，也传遍大江南北而家喻户晓，但此后便鲜有佳作，哪怕是争议之作也没有了。
这种品牌老化和创新能力的不足在中国品牌界具有极大的普遍性。究其原因，有难以割舍已获成功的广告支点的原因，更为重要的是，由于企业没有系统完整的品牌发展战略和品牌创新机制，导致品牌创造和创新非常随意，撞大运的几率非常高，有时能撞出个绝妙创意来，有时就什么也撞不出了。没有机制的保障，撞大运毕竟是难以长久的。
２００２年是市场大洗牌的一年，大企业与小企业，强势品牌与弱势品牌将作重新界定。国际竞争国内化、国内竞争国际化使得市场中充满了变数，最后的胜利者一定是充满着创新能力的品牌。因此，品牌创新问题会被空前重视起来，品牌创新能力的竞争也趋于白热化。
强势品牌的遭遇战全面拉开
２０世纪８０年代是杂牌与杂牌的混战，２０世纪９０年代是品牌对杂牌的淘汰战，２１世纪初是品牌与品牌的遭遇战。２０世纪８０年代的中国，从企业到消费者都没有品牌意识，加上市场处于供不应求的短缺状态，市场上是简单的杂牌与杂牌的混战。"第一百货"、"第二百货"、"第二棉纺"、"第三棉纺"，深重的计划经济烙印使这些名称都不可能成为真正的品牌。
即使一些进口产品带来的品牌货，当时消费者也难以识别和定位，只能简单称为"日本货"、"美国货"，甚至通称为"进口货"。
２０世纪９０年代的中国已产生品牌意识，品牌专卖店与品牌消费成为时尚。市场由卖方市场走向买方市场，短缺经济走向过剩经济（或称为有效需求不足），品牌成为共识。但当时市场竞争比较粗放，淘汰的几乎全是杂牌产品，凡品牌产品都呈现快速增长。
２１世纪的市场中，能生存下来的几乎都是强势品牌，市场竞争成为强势品牌之间的遭遇战，如同游击战转向战役大决战一样。强势品牌的遭遇战从方式到手段都与以前不同，更为惨烈是必然的。
品牌经理成为猎头公司的猎取热点如果说２１世纪９０年代年薪水上升幅度最高的高管职业是人力资源经理的话，那么２１世纪初年薪上升最高的高管职业一定是品牌经理。
品牌经理又被称为品牌总监、品牌管家、品牌保姆，他们是企业品牌形象的管理者，直接掌管着企业品牌发展战略。
品牌经理地位的提升来源于企业主宰力，由厂房、机器、设备等有形的东西，转向品牌、人才、文化、网络等无形的东西。无形的控制有形的发展，无形的东西主宰有形的东西。因此，控制无形资源的品牌经理的地位就得以快速提升。像可口可乐的品牌资产高达８３８亿多美元，远远超出其有形资产和年销售收入。企业将品牌确定为立身之本，品牌经理自然备受宠爱。
与高薪相应的便是高素质和高责任。要当好品牌经理并不容易，他们必须熟悉企业发展战略、管理、形象、人力资源等相关学科的知识，精通品牌管理与品牌传播，有丰富的实践经验，善于与媒体、咨询公司、广告人、社会名流、社区代表、民意代表、同行等各阶层进行全方位沟通，属于创造力非凡的综合性人才。
由于社会对品牌经理的需求巨大，而可供选择的人才资源又极度稀缺，故而必定成为猎头公司关注的热点。据２００１年几家较有影响的深圳、上海、广州、北京的猎头公司调查和统计，品牌经理的需求进入前５位序列中，而这种趋势在２００２年有进一步放大的空间。
国际与本土品牌咨询公司进行正面交锋与交融
２１世纪８０年代中叶，少数国际品牌咨询公司开始登陆中国，但当时只是代理跨国公司的在华品牌业务，对中国本土企业既不熟悉也不热衷，处于观望和调查时期。２１世纪９０年代，整个国际品牌咨询公司板块全面落户中国，并疯狂抢占本土企业市场。其丰富的经验和雄厚的财力是本土咨询公司难以比拟的。结果导致本土咨询公司的业务大量锁定在本土中小公司，无奈地拱手将大型业务让给国际咨询公司。麦肯锡、罗兰·贝格、奥美、李奥·贝纳、盛世长城、智威汤逊、华点通、麦肯光明、宣伟、伟达、博雅、爱德曼等一流公司几乎全面雄霸品牌、战略、投资、广告、公关等一切咨询领域，尽管收费高昂，但要求服务者络绎不绝。
２００１年，中央电视台热炒"麦肯锡与实达"事件，南方颇具影响的经济类专业报《２１世纪经济报道》也系统披露国际著名广告公司、品牌管家的首创者奥美公司在中国的失败个案，使得国际咨询公司快速走下神坛。尤其是咨询业频繁的人员流动，使国际与本土咨询公司的界线变得模糊起来。
随着企业家的成熟，盲目追随国际咨询公司的心态在转变，咨询暴利时代也在终结。
可以预料，从２００２年起的未来几年中，国际与本土品牌咨询公司将有更多的正面交锋与交融，其结果必将使国际公司更本土化，本土公司更国际化。
品牌支撑由纯广告走向整合营销传播
以往人们总是误将名牌理解为知名度高的品牌，而提高知名度最快捷的方法就是巨额广告投放。于是乎"标王"这类国际品牌史与国际广告史中首创而怪异的名称成为许多中国企业追逐的梦想。在这种梦想的驱使下，上演了秦池、爱多等一出出可悲的流星品牌活剧。
广告是品牌传播的重要途径，但不是惟一途径。广告的确可以砸出知名度来，但知名度可以英名远扬，也可能臭名昭著；可以流芳万世，也可能遗臭万年。寄希望于单一的广告手段来支撑品牌这一形象大厦是幼稚的，也是极其危险的。
血的教训让越来越多的企业家明白品牌需要靠整合营销传播来支撑。不同的品牌有着不同的传播方式。像乔奇·阿玛尼、劳斯莱斯等品牌甚至需要回避大众传媒广告，而主要通过公众传播和人际传播来推行。品牌支撑方式多样化是品牌的需要，也是市场的需要。
网络革命影响着品牌规律
传统的品牌教科书基本上立足于２１世纪５０年代的市场学理论和传播学理论，因此品牌的诞生、培育、传播、延伸、创新形成了一套完整的方法。
随着因特网在全球的普及，传播模式和市场模式都因此被改变，过去的品牌规律也需重新认识和界定。以品牌成名方式为例，传统上我们认为品牌不可能快速打造完成，需要经过复杂的复合信息输出。但因特网将这种过程大大缩短。与大众传播一对多的盲目性和合理信息损耗相比，因特网强调一对一的传播，强调市场的超级细分，强调目标消费群的高准确锁定，强调深度售前服务---针对性预测，强调品牌个性的超细拟人化。因特网改变了过去的品牌定律与法则，使一切都得重新认识。
２００２年的网络市场与实体市场将走向较为理性的发展阶段。从网络神话到网络泡沫，网络的作用逐步回归到应有的地位，这是认识网络对品牌规律作用的理想时机。
品牌价值评估的动态化与转换机制被重视
中国开始品牌价值评估７年来，对品牌价值的确定和无形资产的重视起了重要作用，这对于品牌战略的重要性有巨大的推动作用。但是，我们也必须承认，品牌价值评估过于随意，动不动就是几十亿、上百亿，科学性与规范性备受质疑。
事实上，品牌价值是一个动态化的概念，甚至每时每刻都在变化着，我们不但要对品牌价值动态化本身有所认识，更重要的是要了解品牌价值转换为市场价值的转换机制。品牌价值是抵押在消费者信任基础之上的，其实际价值应当是品牌评估价值与消费者信任之乘积，若后者为零，前者数额再大也无济于事。
但消费者信任的确定是一件很困难的事，这不仅涉及产品质量与品牌服务，也包括研发创新，突发事件处理等一系列多变因子。所以，"转换机制"的研究必须引起高度重视。
２００２年的市场，由于竞争的加剧，使企业对品牌的理解变得空前理性，虚荣的资产价值日益丧失其魅力，真正对企业赢利能力的拉动，才是决胜的关键。所以企业界与学者将进一步关注品牌价值评估的动态化和品牌价值变为实际市场价值的转换机制。
品牌战略受企业发展战略和整合营销双向挤压
在刚刚倡导品牌战略的２１世纪９０年代，品牌战略被理解为本原性独立化的发展战略，导致品牌研究者与企业发展战略研究者的"两张皮"现象，各做各的工作，而缺乏相互协调。
事实上，品牌战略应取决于企业发展战略，应当成为企业发展战略的组成部分。以产业结构的选择为例，单一产业的专业化公司和多元产业的综合性公司，其品牌战略是完全不同的。单一品牌战略与多品牌战略也不相同，最后设定的品牌个性、品牌宽度、品牌适应性均不相同。因此可以说，企业发展战略是品牌战略的上游。
品牌战略的实施对于外部传播来说依仗于整合营销手段，将多种资源进行合理配置，以产生最佳的营销传播效果，包括打造品牌和适应品牌战略的需求。因此，整合营销传播是品牌战略的下游。
品牌战略与上游的企业发展战略、下游的整合营销传播有着密切的相关性，需要进行一体化运行。但由于长期以来三者之间的研究人员与咨询人员各自为战，"铁路警察各管一段"，导致相互脱节难以协调。
２００２年，市场要素整合成为决定市场成败的关键。企业在运行中要发现和挖掘新的市场资源已没有更多可能，关键是将既有资源整合好。对于品牌战略来说，最重要的是需要与企业发展战略、整合营销传播进行整合。当前存在的突出问题是，由于品牌战略研究时间较短，研究力量相对不足，导致其大量的工作被上下游所取代，形成双向挤压之势。
品牌战略研究者必须主动与上下游建立伙伴关系，协同运作，以推进品牌事业的发展。品牌成长环境进一步规范化过去的一年中，江泽民"七一"重要讲话以"三个代表"理论廓清许多认识问题，有了突破性建树。党的阶级基础和群众基础问题、私营企业问题等都得到了很好的解决，从理论上为企业和品牌成长提供了规范化的环境。
在２００１年，由于加入ＷＴＯ的准备，使得中国行政的法制化水平进一步提高，全国各级政府部门都在集中清理文件与法规，将一切与ＷＴＯ不相适应的东西全面修正过来，从法律上为企业与品牌成长提供了规范化的环境。
品牌成长环境的进一步规范化，为品牌成长提供了平等的发展机会和竞争机制，也为品牌的科学运作提出了更高的要求。
战略联盟改变着品牌的格局
战略联盟是指非产权性质的企业联盟，这对于企业资源共享和市场共占具有双赢的意义。国际上，战略联盟最成功的当数麦当劳、可口可乐、迪斯尼之间的战略联盟。
中国企业的战略联盟已开始了可贵的尝试。以科龙与小天鹅的战略联盟为代表，跨行业之间的战略联盟开始运作并发挥作用。
战略联盟并不排除此后进一步向资产重组方向发展，如果真是如此，那么品牌亦将呈现为复合化。即使只是联盟关系，也会对品牌个性产生影响。这其中包括与谁结盟、盟友间关系等问题，能否做到强强联合和大家共赢，就需要进行研究。
相比之下，同行之间的战略联盟对品牌影响巨大。２１世纪９０年代末，国际汽车业界进行了大重组，其中不乏宝马与劳斯莱斯，奔驰与克莱斯勒这样的大品牌之间的嫁接。由于各自的方式和关系不尽相同，最后的品牌格局也大不相同。国际航空业的步子也毫不逊色，国际上５大航空联盟几乎占世界航空资源的６０％，其联盟关系已超越了"代码共享"的初级阶段，而进入品牌联盟阶段，这对品牌影响无疑更为深刻。
中国也在组建以国际、东方、南方三大航空公司为主干的新航空联盟，我们自然也关注其品牌关系的处理。多元品牌、复合品牌越来越盛行过去单一品牌打遍天下，操作起来比较简单，即使像娃哈哈这样个性极其鲜明的品牌，也一样做矿泉水、八宝粥等非儿童产品。这比较符合品牌个性模糊、消费忠诚度差的初级阶段。
随着市场越来越成熟，市场细分越来越清晰，品牌日益个性化，单一品牌就显得很不适应了。企业实力进一步增强，有可能培育出一个以上的品牌，于是多元品牌开始盛行。娃哈哈推出"非常可乐"系列；五粮液延伸出"五粮春"、"五粮醇"、"五湖液"、"金六福"、"京酒"、"浏阳河"等；全兴推出"水井坊"；泸州老窖推出"国窖１５７３"；沱牌推出"舍得"等，都是走向多元品牌的尝试。
与多元品牌异曲同工的是单一品牌下的复合品牌。像海尔的"小王子"、"帅王子"；本田的"雅阁"、通用的"别克"、"赛欧"等，既保持母品牌的强势，又符合市场需求的多元化，是一种较为折衷的选择。
面对多元品牌、复合品牌越来越盛行，在品牌运作上如何尽快掌握其规律，很好地驾驭它，就显得十分迫切了。
品牌顾问将会盛行
品牌顾问是企业外部的品牌管理方面的专业人士，与企业其他顾问一起共同构成企业外脑系统。
你可能是世界上最好的理发师，但你无法给自己理发；你可能是世界上最好的外科医生，但你必须请他人为你做手术。因此，外脑现象的出现并不是谁比谁聪明，而是谁比谁更专业，是占位的差异。
２００２年市场变数巨大，企业在品牌战略上面临更多的选择，这正是品牌战略大显身手之时。
综上所述，２００２年是市场剧变的一年，也是机遇与挑战并存、危险与成功同在的一年。根据１０多年来中国品牌发展的规律，提出上述１５个方面的竞争大趋势，这其中有一些可能会历时数年，但这些方面呈现的发展趋势是企业必须关注的。凡事预则立，不预则废。希望引起企业家、学界、企业界的重视。