领导愿景与企业绩效关系研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,愿景论文,领导论文,关系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1671-0169（2004）02-0006-04
我国的企业改革和发展正在不断走向深化，市场竞争越来越激烈。如何充分挖掘潜力，降低成本，提高服务质量，扩大市场份额并获得竞争优势，是国内企业面临的紧迫问题[1]（P234-237）。作为企业的领导者，如何更新观念，调整管理模式，适应新形势，谋求可持续发展，在很大程度上取决于他们的愿景意识、战略眼光和执行能力，尤为重要的是他们是否拥有与组织成员共享的指导企业战略发展与变革的领导愿景。
愿景（vision）是组织理想的发展目标，是期望的未来图景。它是从企业使命感和核心价值观向活跃、动态的战略规划转换的桥梁[2]（P75-79）。愿景通过文字方式描绘企业在未来一段时间内最终将成为什么样子。这一陈述并不是抽象的，它应尽可能具体地描述希望出现的情形，并为制定战略和目标提供基础。愿景一般由领导者倡导提出，它是组织未来的有吸引力的理想蓝图。愿景对于确立组织前进的方向和发展目标起着核心作用，它不仅为领导者点亮前进的道路，更为组织成员展示了期盼的方向。领导者在将个人愿景转变为组织共同愿景的过程中，影响下属对组织发展的认同和工作行为。领导者通过建立愿景唤起下属参与设置未来目标，从而提高他们对组织的承诺和工作满意度，并鼓舞他们去努力实现愿景[3]（P115-117）。
国外已有学者通过研究发现了愿景对企业发展的重要影响和作用（Baum，1998）[4]（P43-54）。本研究希望通过实证分析，探讨我国企业的领导愿景如何通过影响企业员工而对企业业绩产生影响。研究将有助于进一步讨论企业建立共同愿景，提高组织效能，有助于为选拔企业领导，建立职业化的企业管理团队提供决策依据。
一、研究内容与方法
（一）样本的程序
本研究选择江苏省9个地区共32家企业采用访谈和问卷调查的方法进行。其中国有企业和民营企业分别为18家和14家。研究者先对企业主要领导（董事长或总经理）进行访谈，了解企业的基本情况，包括发展过程、现状、未来战略规划等。
调查问卷中涉及的自变量包括领导愿景特征、愿景共享；中介变量用愿景评价（包括愿景满意感和愿景承诺）来作为测量指标；因变量采用两个指标：一是员工层次的工作努力和决策参与，另一个是组织层次的业绩评价和实际的业务（销售增长率）指标。
问卷基本条目来自国外的有关研究（Collins，1991；Larwood，1993）[5]（P30-52）[6]（P740-769）[7]（P214-236），具体编制时根据国情对有关条目进行了调整。测量时采用Likert式的五点计分方法。
实地调查时，由受访企业的中层管理干部和一般员工当场填写问卷。选择对象时，每个企业各10人，其中管理干部和一般员工各一半，共有320人填写了调查问卷。
（二）回答率和背景信息
剔除回答不完整或过于相似的答卷，最后得到的有效问卷为285份，回答率为89％。其中男员工179名，女员工106名。他们的平均年龄为30.4岁，平均受教育年限为17.1年，在企业的平均工作时间为5.3年。
二、调查结果
（一）调查变量的描述性统计指标
所有受调查者对有关项目回答的平均数、标准差以及各分量表的内部一致性系数如表1所示。
表1 被试回答的描述统计结果
变量 平均数 标准差 ALPHA系数
领导愿景4.2 0.68 0.76
愿景沟通3.4 0.90 0.73
愿景满意感 3.8 0.86 0.87
愿景承诺3.9 0.67 0.79
工作努力4.1 0.51 0.89
决策参与3.0 0.82 0.82
组织绩效3.8 0.90 0.91
（二）愿景评价因素间的相关情况
领导愿景、愿景评价及企业绩效等调查因素间的相关分析情况如表2所示。
表2 问卷调查因素相关表
123456
愿景沟通 0.576**
愿景满意 0.792** 0.742**
愿景承诺 0.765** 0.601** 0.613**
决策参与 0.567** 0.712** 0.588** 0.491**
工作努力 0.193** 0.126** 0.204** 0.127** 0.135
绩效评估 0.820** 0.811** 0.892** 0.714** 0.856** 0.437**
（**P＜0.01）
（三）企业绩效对愿景因素的回归模型建立
为进一步分析有关愿景因素预测企业绩效的具体情况，研究小组用受调查者就组织绩效的主观评价对有关愿景评价因素建立回归方程，经逐步回归得到如下结果：
企业绩效（评估）=-0.384+0.723领导愿景+0.301愿景共享+0.186愿景满意感
回归方程的决定性系数为：R[2]=0.615，方程显著性水平为0.000，所有回归系数的显著性都小于0.05，说明回归方程可以接受。
为了检验上述方程在预测企业实际经营业绩时的效果，研究者用企业实际经营业绩对各种愿景评价因素进行回归。具体操作时以业务收入增长（以去年收入减去前年的收入所得差额除以2）作为企业的实际绩效指标，同样经逐步回归得到如下方程：
企业绩效（实际）=1.133+0.427工作努力+0.311领导愿景+0.232愿景共享
这一方程的决定性系数R[2]=0.358，其它各项指标也都达到了显著性水平。
（四）国有、民营企业对愿景因素的评价比较
本研究选择的主要背景变量是企业类型：国有和民营。这也是目前我国企业类型中的两个基本主体。两者特点各不相同，前者是目前改革的重点对象，其中大部分企业的计划经济色彩还较浓；后者是改革开放和市场经济的代表。比较两类企业的评价结果依然具有现实意义（如图1所示）。
图1 不同所有制企业员工评价比较
从图1反映出的评价趋势可以发现，除了业绩评价和工作努力、决策参与因素外，民营企业的其它各项评价指标比国有企业要稍高一些。为了进一步检验这种差异是否达到了统计上的显著性水平，研究者对这些项目的评分进行了平均数差异检验，结果表明，“领导愿景、愿景共享、愿景满意感、愿景承诺”因素间，民营企业的评价要显著高于国有企业（P＜0.005）。
三、结果讨论
（一）愿景评价因素间的相关性
描述统计表明，问卷调查中选择的变量都具有较高的内部一致性，说明问卷比较可靠。各因素间的显著性相关说明领导愿景、愿景共享、愿景评价和业绩评价指标之间具有紧密联系。换言之，领导者建立愿景并向组织成员进行沟通与宣传，有利于提高员工们对企业愿景的认识和评价，并可进一步提高其工作努力度、参与决策以及对企业业绩的兴趣。
（二）愿景因素对企业绩效的预测作用
基于主观和客观业绩的两个回归模型均表明了愿景因素对企业绩效的预测价值。在主观模型中，领导愿景、愿景共享和愿景满意感对企业业绩的预测力较高。方程的总解释力超过60％，从这三个因素入手可以推测员工对企业总体业绩的评价水平。
客观指标模型也发现了相似的结论。但是工作努力因素在这一模型中作为首要因素出现，说明真正影响企业发展的因素是员工的实际工作行为。这一结论也证实了研究者对“领导愿景—绩效”模型的假设，即，领导者设置愿景后影响了成员的认识和评价，最终是通过员工的工作努力影响了企业的业绩水平。值得注意的是，客观模型的整体预测力比主观评价模型稍有降低，说明真正影响企业业绩水平的还可能存在其它方面的因素，如市场、研发等，对此还有待进一步分析和探讨。
（三）两类企业员工的评价差异
差异检验表明，民营企业员工对各项愿景因素的评价要比国有企业高，说明在目前情况下，民营企业更有活力。民营企业的领导者有更高的前瞻意识，也更注重长远发展规划，更重视调动员工的积极性，同员工共商发展大计；另一方面，员工们也相当认同企业的未来发展，并愿意为此努力。在工作努力和业绩评价方面，两类企业之间基本相同，说明我国企业员工都相当热爱本职工作，他们都希望通过自己的努力为企业发展作贡献，同时也都认可自己企业的业绩。两类企业员工对决策参与的较低评价也说明了员工希望更多地参与企业管理事务，他们是关心企业未来发展的。
市场不断开放后，国有企业不仅要面对同行，而且要面对民营以及合资、独资企业的竞争。他们应该更加重视同员工一起建立基于共同愿景的未来发展战略和行动规划。
四、研究建议
国有企业的领导多为委任制，他们在一定程度上享受公务员待遇，这是我国在特定历史时期形成的干部任命形式。总经理（董事长）作为企业改革的领导者和实践者，对改革成败起直接影响作用。但目前无论是行政型还是专家型领导，基本都属于经验式管理。在新的时代和历史环境下，这种旧的模式，正在被市场经济所抛弃。专家当董事长或总经理的时代即将结束，时代呼唤专业管理人才。企业领导者必须在适当愿景的指导下，由经验管理向科学的专业化管理转变，由注重现状式向注重未来的战略导向模式转变，这样才能帮助企业在竞争中立于不败之地。
对企业生存与发展而言，一方面要在国有企业内建立现代企业制度激发企业活力；另一方面，也要造就一批职业企业领导者。在强调企业领导者创业和管理素质的同时，要特别重视他们的愿景能力，即提出愿景、与他人共享愿景，以及带领他人运用战略手段共同实现愿景的能力。为此，现代化企业的领导者必须重视以下方面的工作。
（一）重视企业共同愿景的建立
本研究证实了领导愿景对企业绩效的直接影响，因此，企业领导者应该重视愿景的作用，特别是要通过调动全体员工的积极性，共同建立企业愿景。总经理或董事长要重视将员工个人愿景、部门群体愿景整合为企业共同愿景，让每个员工都受共同愿景感召而努力。国有企业要更加强化这一工作，民营企业已经有了较强烈的前瞻意识，国有企业如果还保持计划经济的心态，单纯强调刚性的规划与计划，对前瞻、弹性的愿景建立不加以足够关注，势必错失发展机遇，在竞争中落败。
（二）从愿景的角度培养和选拔企业领导
企业在选拔高层管理者时应将愿景意识与能力作为评价关键领导岗位的胜任资质之一[8]（P306-311）。这一因素在一定程度上能区分不同水平领导的效能，因此应该把愿景作为对领导者进行挑战、培训和评价的基础。具体来说，愿景意识与能力主要包括以下内容。
1.战略前瞻意识。作为企业战略目标的制定者和实施者，总经理应从战略的角度长远考虑，全面分析市场变化、行业变革趋势，以此确定本企业发展道路和各阶段的工作重点。
2.分析决断能力。这一能力代表了领导者在管理过程中对组织内外环境的分析、理解，面对具体问题的洞察和判断能力。访谈中研究者也发现，不管是什么背景下的企业，领导者都非常重视对经营环境的分析和洞察。这是他们形成战略选择、进行业务决策的首要前提。
3.机会意识。相当多的企业领导者看重的更是短期或中期的业务发展机会。有些领导者甚至认为外界环境过于复杂，要对市场有一个整体、清晰的透视是很困难的，因此他们更乐于随机遇而动。机会意识是形成愿景的重要始动因素。
4.尊重客观现实。总经理要重视对经营环境的分析和了解。包括组织环境、法律、法规，当地的经济发展水平、民风民俗。只有立足现实，才能持续创新，不断提高顾客满意度。
5.持续学习。知识经济时代，企业领导要保持终身学习的心态。主动获取知识，跟踪业界发展新趋势，不断了解发展动态。只有善于学习与总结，才能在工作中找到新突破。
6.勤奋务实。愿景式领导都强调注重实干，他们重视愿景建设，但不是虚谈理想，特别是那些处在上升期的企业的领导者，他们都很关注业绩、规模等具体发展指标。领导者本人或领导团队也都把勤奋敬业看作是实现理想发展目标的重要条件。
加入WTO以后，地域竞争限制被取消了，国家对企业的保护措施进一步淡化，企业面临的竞争压力越来越大，竞争优势的获取一定需要高瞻远瞩、多谋善断的愿景式领导。这样的领导者，必须熟悉规则、规律，通晓法律、政策，具有危机和竞争意识，只有如此，才能帮助企业获得持续竞争优势，并推动我国经济水平不断提高。